Přednášky

20.4.2005
Motivační teorie
Abraham Laslow:
Analýza potřeb v procesu motivace
Motivační teorie se týkají průběhem motivace:
Teorie motivátorů a hygienických vlivů:
Dvoufaktorová teorie – Frederick Herzberg: Teorie motivátorů a hygienických vlivů
Pro úspěch motivace je nutné používat všechny známe faktory (mzdy, prémie, osobní hodnocení… pochvaly)
Hmotné motivace
Duševní hygiena – vnitřní – např. pracoviště (osvětlení, hlučnost, větrání, polohy, barva kanceláře, okolí pracoviště)
Chybou řídících pracovníků – manažerů – je to, že vynakládají příliš mnoho do oblasti hmotných motivátorů (mzdy) a málo do oblasti hygienických
hmotné motivátory motivují
hygienický nemusí tolik motivovat, ale můžou hodně nemotivovat, pokud jich je nedostatek (1 záchod na 100 lidí – demotivuje)
Třífaktorová teorie
[Kleitona Alderfa]
týká se výhradně řídících pracovníků
třemi faktory jsou:
need for affillation – potřeba začlenění, sounáležitosti
need for power – potřeba moci
need for achievment – potřeba uplatnění, potřeba být užitečný
zabývá se dobou pobytu v kolektivu
need for affillation:
pokud jsou lidé v kolektivu krátce, pak nemají snahu něco změnit, rozhodovat ( vědět, že patří do kolektivu
need for power:
jakmile se pracovník „začne ozývat“; každý „dobrý“ řídící pracovník se do toho časem dostane
need for achievment:
potřeba člověka být v kolektivu
Čtyřfaktorová teorie
[Friedrich Skinner]
pozitivní motivace:
je celkem přesně zaměřitelná
pokud někomu něco za něco slíbíme; s velkou pravděpodobností se to příště zopakuje
negativní motivace:
trestání člověka za jeho prohřešek – dostane penále, ale to neznamená, že se nevyhne nevhodným chováním
je hůře zaměřitelná
tlumení aktivace:
„tlumit umí dívky chlapce“ (kytka, velká kytka…a furt jen „dík“, „dík“,…)
oznámení „přestárlé účetní“, která nezvládla elektronický systém a přišla se pochlubit s tím, jak úspěšně zvládla „spočítat to po starém“ za mnohem větší čas
trestání:
krajní řešení
Delegování
je to princip řízení – hlavní podstata je delegace
Jeden člověk v řídicí hierarchii řídí další, které řídí další atd. Je jasné, že jeden člověk všechny nezvládne. Přímo řídí omezený počet lidí, ostatní se dělá procesem delegování.
Delegování dání přímého příkazu.
Delegace v sobě zahrnuje: delegaci úkonů, které se mají udělat, delegování činností, které ke splnění úkolů povedou, delegování částečné pravomoci.
Delegovaní není zodpovědnost.
S delegování se setkáme v „demokratičtějších“ strukturách. Pak je styl řízení – demokratičtější, liberálnější. Dochází ke vzniku diagonálních komunikačních kanálů.
Delegace může být trvalá nebo jednorázová
trvalá – lidé vědí co mají dělat, víra iniciativy, spokojenost
Procesem delegací nejvíce rosteme.
Koho delegovat?
Lidi, kteří se delegace nebojí, kteří se na daný úkol hodí, mají potřebné schopnosti, kteří chtějí
Kdy delegovat:
Celá míry, kdy můžeme, musíme, nesmíme.
Musíme tam, kde to udělají lépe než my sami.
Pokud jsem na rozpacích, zda to udělat sami nebo delegovat (50:50) – pak radši delegovat.
Nedelegovat, když se potácí loď, koncepce podniku, personální změny, důležité smlouvy.
Kdy delegaci přijmout:
Vždycky – dle Američanů – viz. slovo challenge – výzva, šance – všechno umím.
Ale pokud podřízený přijme delegaci vždy, pak může natropit více škody než pořádku.
Cenit si člověka, který delegaci odmítne a dokáže to říci – hlavně proč.
„Jestliže vám jde o firmu, nikdy nepřijměte delegaci, pokud si nebudete jisti, že prospějete firmě.“
4.5.2005
Procento operativní činnosti na zkoumaném stupni: , kde je míra volnosti rozhodování, index ukazuje stupeň, Z- zkoupaný stupeň
míra volnosti na vrcholovém stupni je 100%, čím jdeme níže, tím to klesá
, kde K je podíl koncepční činnosti na vrcholovém stupni řízení, většinou je k pod 1.
, kde je procento koncepční činnosti zkoumaného (resp. při indexu 1 vrcholového) stupně
Styl řízení
styl je dán osobností řídicího pracovníka a prostředí, kde se nachází
jakýkoliv styl je kompromisem mezi orientací na úkoly a orientací na vztahy – mezi tím být „tvrdý“ a „měkký“
neefektivní podmínky:
manuální pracovníci
zastaralá technologie
banka nepůjčí
tam přijdu…
péče o lidi
Sousedský vztah
Kompromisní
Lhostejné podmínky
Autokrat
výroba
efektivní podmínky:
podřízení jsou odborníci v oboru
výborné prostředí
zeleň, špičková technologie
vynikající vztahy s bankami
tam přijdu…
péče o lidi
Rozvojový pracovník
Týmový pracovník
Byrokrat
benevolentní Autokrat
výroba
Byrokrat – to, že všechno funguje, tak za to nemůže
Rozvojový pracovník –je „nastaven“ na lidi, využívá toho, že podnik je bohatý, snaží se svým lidem vytvořit lepší podmínky než konkurence, soustřeďuje se na lepší podmínky
benevolentní Autokrat – člověk je „faktor“ výroby
Obecný pohled:
orientace na výrobu je autokrativní směr
orientace na „lidi“ je liberální
mezi tím je 45st. šipka – ukazuje na „demokratický“ styl
Styl řízení má dvě stránky:
vnitřní stránka:
něco, co na první pohled vidět není, ale ovlivňuje to naše chování navenek
rozvržení kanceláře, času, příprava
vnější stránka:
naše projevy, které jsou vidět
jak jednáme s lidmi
jak se projevujeme
jak umíme řešit různé situace
U zkoušek:
početní:
výpočet kritické cesty
míra rozhodování
výpočet řídicí
navržení typu organizační struktury
jaké jsou výhody územní a organizační struktury
otázky ohledně výpočtu kvalifikačního koeficientu
příklad na sociometrii –určení statusu, typu členství ve skupině
písemné typu abcd
Konflikty v řídící práci
„Konflikty, ať mají jakoukoliv podobu jsou úžasná věc.“
člověk je tvor konfliktní
každý konflikt je výzvou
jděme konfliktům napřed
konflikt je důvodem ke změně
Konflikty intrapersonální (vnitřní) a interpersonální (mezilidské, vnější)
Interpersonální konflikty:
1) Etika vzájemných vztahů
2) Pedagogika působení
3) Psychologie kontaktu – první dojem; „při první dojmu zapomeňte na intelekt, jen se šklebte“
11.5.2005
Konflikty (v mezilidských vztazích a managera)
je důležitá znalost typů, příčin apod.
Konflikty vztahů:
Vnitřní konflikty:
příčiny:
1) Tendence – něco dělat, uskutečnit
nabídnou se různé tendence – pozitivní tendence, negativní tendence
dvě pozitivní tendence – konflikty plusplus
dvě negativní tendence – konflikty minusminus
dvojité tendence – pozitivní a negativní
konflikt plusminus – ambivalence – váhání subjektu je velmi zdlouhavá, čím více se blížíme cíli, tím je váhání větší
nejslabší konflikt je plusplus
nejsilnější konflikt je minusminus
2) Frustrace – zábrana, které mi to zabrání uskutečnit
nejčastější typ frustrace je odebírání předmětů
akce osoby
představy o individuálním řešením situací
Typy agresí:
1) přímá vnější – postižený napadne přímo původcem své agrese (může být fyzická, i verbální)
2) vnější přemístěná – „bourání popelnic“, nadávky nejsou adresné
3) autoagrese – vyčítání svého chování sám sobě
4) kompenzace – kompenzace neúspěchu něčím jiným
5) bagatelizace – zlehčování, prohlášení cíle za nesmyslný
6) identifikace – ztotožnění se, vede to k průměru, když to stačí, tak to stačí, je ovšem lepší než navigace
7) regrese – návrat k dětském chování
8) racionalizace – rozumový přístup ke konfliktu
9) stres – velmi hluboká frustrace, zátěž vnějšího prostředí na organismu nabyla takových rozměrů, že nejsme schopni se adaptovat, dochází k poklesu metabolismus, snižování mentální i fyzické výkonnosti
Kvalifikace
Kvalifikace je všeobecná způsobilost člověk k vykonávání nějaké funkce, profese.
Záleží na odbornosti, dovednosti, záleží na vzdělání.
Praxe
Kvalifikační koeficient: , kde - skutečná kvalifikační hodnota člověka, kterého hodnotíme; - normativní hodnota
základní vzdělání – 0 bodů
vyučení v oboru – 2 body
maturita – 4 body
vysokoškolské vzdělání – 9 bodů
přidávání bodů za praxi
požadavky - člověk:
nadhodnocen
podhodnocen
Koeficient výkonnosti řízení: , - počet stupňů řízení, - zastávaný stupeň řízení daného subjektu, - skutečný věk; 20 – věk člověka, kdy se předpokládá, že člověk nezastává řídící funkci, - produktivní věk,
ZK:
Prvních 8 otázek – na znalost teorie.
Kritická cesta, procenta operativní a koncepční činnost, výpočet teoretické a skutečné činnosti.
Strana
3. - ovládání
B
1
ovládaný systém
ovládací systém
4.
5.
3. - ovládání
2 – vlastní zpětná vazba
1
řízení
řídicí systém
4 – zpětná vazba
2 – vlastní zpětná vazba
A
2 – vlastní zpětná vazba
1. zdroj informace
výkon
řídicí systém
regulace
odborná způsobilost
Pravomoc
N
P
N
P
Koncepční činnost
operativní činnost
vysoký stupeň řízení
střední stupeň
nižší stupeň