Přednášky Lhotská

Organizační struktura podle činností
-nejčastější způsob používání pro organizaci činnosti
-vyskytuje se téměř v každé organizaci (v nějaké úrovni)
-zahrnuje typické podnikové činnosti
-základní podnikové činnosti : výroba, prodej, financování…












-plánování -výzkum trhu -účetnictví -konstrukce -doprava
-zásobování reklama a -statistika -technologie -distribuce
propagace výrobků
-vlastní výrobní -prodej -nákladové -řízení -nákup
závody účetnictví jakosti


Organizační struktura podle území
- nejčastější způsob používání pro podniky, které pokrývají značnou geografickou oblast


















- výroba
- účetnictví
- prodej
podnik
Úsek
výroby
Úsek
marketingu
Úsek
finance
Úsek
engineering
Úsek
logistika
podnik
marketing personál zásobování finance
oblast východ oblast západ oblast jih
Teorie řízení 4. semestr Přednášky Ing. Lhotská
22/44

Přednáška č. 7

Řídící struktura

ŘS (L, I) tzn. lidé, informační vazby

Dvě stránky:
-formální-charakterizována řadou organizačních norem (horní a dolní hranice – prostor pro vlastní rozhodování
a vytvoření svých schopností)

-při zavádění norem:
▪ při formulaci je nutno se omezit pouze na vztahy a vazby podstatné-přemíra norem brání
rychlému přizpůsobování normám
▪ formální úpravy jsou vyjádřením představ o ideálním chování a vzniká nebezpečí odchýlení
se objektivní skutečnosti od záměrů

-neformální-vzniká spontánně, dobrovolně, z vůle lidí; z potřeby lidí se seskupovat podle osobních zvláštností,
podle úcty a vážnosti; z nutnosti čelit skutečnému nebo zdánlivému tlaku vedoucích pracovníků.

head2left Dotýká se každé činnosti v podniku a je stejně důležitá jako stránka formální, doplňuje mezeru ve formální
stránce organizačního systému – především tomu, kde nepůsobí formální stránka ve vztazích mezi lidmi
(přátelství, společný zájem, záliby, sympatie…)


▪ pozitivní výsledky-splnění individuálních potřeb úcty a uznání, vytvoření pocitu sebejistoty, vytvoření
dobrého prostředí pro výměnu nápadů a informací

▪ negativní výsledky-vznik rozporů mezi formálními skupinami, odpor vůči některým


-Působení neformální stránky v organizační struktuře













např. kuřáci
Řídící jednotky
-základ řídící struktury, tvořené vedoucím pracovníkem a bezprostředně podřízenými


Třídění řídících jednotek
-vztah vedoucího řídící jednotky k podřízeným pracovníkům
-vztah řídící jednotky k hlavním transformačním procesům
-hierarchie řídící jednotky


Typy řídících jednotek podle vztahu vedoucího pracovníka
-formální autokratické
▪ sám rozhoduje
▪ sám určuje cíle skupiny, postupy při řešení a činnost podřízených
▪ vedoucí soustřeďuje pravomoc, informace


Teorie řízení 4. semestr Přednášky Ing. Lhotská
23/44

head2left klady:
-možnost rychlého rozhodování
-dobrá motivace vedoucího pracovníka
-využití méněschopných pracovníků

head2left zápory:
-omezené sdělování informací
-nižší motivace pro podřízené pracovníky
-nižší typ objektivního rozhodování

-formální liberální
▪ vedoucí málo ovlivňuje činnost skupiny
▪ převládají nad jeho zájmy a názory, zájmy a názory podřízených
▪ vztahy formální pravomoci ustupují do pozadí

head2left klady:
-vysoký stupeň motivace podřízených na řízení skupiny

head2left zápory:
-pokles disciplíny
-pokles míry organizovanosti a průbojnosti skupiny
-preference individuálních zájmů

-formální demokratické
▪ vedoucí konzultuje problémy se svými podřízenými
▪ respektuje jejich iniciativu a návrhy
▪ kolektivní řešení problému a rozhodnutí
▪ vedoucí se realizuje prostřednictvím svých podřízených

head2left klady:
-využívání všech členů skupiny
-vysoká iniciativa podřízených
-shoda a soulad individuálních i skupinových zájmů

head2left zápory:
-nižší operativnost v rámci skupiny


Typy řídících jednotek podle vztahu k transformačním procesům
-liniové řídící jednotky
▪ bezprostřední účast na řízení hlavních procesů
▪ rozhodují o cílech a způsobech i tempu realizace transformačního procesu
▪ liniové vazby (vertikální)
▪ informační tok shora dolů a zdola nahoru

-štábní řídící jednotky
▪ hlavních procesů se zúčastňují pouze zprostředkovaně
▪ připravují podmínky pro práci liniových jednotek – zpracování informací
▪ radí, pomáhají, informují
▪ př. sekretářky














Teorie řízení 4. semestr Přednášky Ing. Lhotská
24/44



















Typy řídících jednotek podle stupně řízení
-řídící jednotky vyšší
▪ vedení, vedoucí rozhoduje o činnosti, prostředcích a cestách realizace-koncepční činnost

-řídící jednotky střední
▪ nižší stupně-úsek, provoz
▪ méně koncepční a více operativní činnosti

-řídící jednotky nižší úrovně
▪ vedoucí pracovníků bezprostředně zúčastněných v transformačním procesu


Funkcionální typ řídící struktury
(spíše pro s.r.o.)

head2left výhody:
-jednoznačné vymezení nadřízenosti a podřízenosti
-udržuje výkonnost a prestiž hlavních funkcí
-zjednodušuje školení
-respektuje princip pracovní realizace
-umožňuje důkladnou kontrolu vrcholovému vedení
-dokonalejší koordinace v rámci oddělení
-efektivní využití zdrojů-úspora nákladů a času

head2left nevýhody:
-pomalá adaptace vůči změnám vnějšího prostředí
-za zisk zodpovídá pouze vrcholový manažer
-úzké zaměření, přílišná specializace
-malý důraz na celkové společenské cíle-preference hledisek jednotlivých funkcí
















štáb štáb
výroba finance prodej

linie
působí
zprostředkovaně
Teorie řízení 4. semestr Přednášky Ing. Lhotská
25/44



střední
úroveň









-plánování -výzkum trhu -účetnictví -konstrukce -doprava
-zásobování -reklama a -statistika -technologie -distribuce
propagace výrobků
-vlastní výrobní -prodej -nákladové -řízení -nákup
závody účetnictví jakosti


nejnižší úroveň


Divizionální typ řídící struktury
(spíše pro a.s. a velké podniky)

-V rámci každé divize je uplatňován funkcionální typ řídící struktury.

head2left výhody:
-odpovědnost za zisk na divizionální úrovni
-důraz na odpovědnost na nižších úrovních
-důraz na divizní trhy a divizní problémy
-lepší výcvik manažerů
-strategické řízení, možnost změn ve struktuře divizí

head2left nevýhody:
-vyžaduje více všestranných manažerů
-obtížnější kontrola vrcholovým vedením
-obtížné zabezpečení centrálních ekonomických služeb















-vedoucí výroby - - -
-vedoucí prodeje - - -
-vedoucí financí - - -



manažer
výroby
manažer
marketingu
manažer
financí
manažer
engineeringu
manažer
logistiky
vedení
nejvyšší
úroveň
vedení
vedoucí
sekretariátu
vedoucí
personálního
odd.
manažer
divize I
manažer
divize II
manažer
divize III
manažer
divize IV
Teorie řízení 4. semestr Přednášky Ing. Lhotská
26/44

Přednáška č. 8

Řídící kapacita-určování řídící kapacity
-1. metody analytické..!!!
▪ zjišťují řídící kapacitu vedoucích pracovníků v organizačních systémech
-a) běžné statistické metody-na základě šetření reprezentativního souboru-průměrnou řídící
kapacitu

-b) orientační metoda-k rychlé orientaci
-předpokládá rovnoměrnou řídící kapacitu na stupních řízení vyšší a
střední úrovně a rozšířenou řídící kapacitu na nejnižším stupni řízení
(na nejnižším stupni řízení předpokládá, že na nejnižším stupni řízení
jsou podřízení pracovníci podřízeni mistrovi, vedoucímu)

n = počet stupňů řízení
q = průměrná řídící kapacita
a0 = počet pracovníků zúčastněných přímo v transformačním procesu
av = počet vedoucích pracovníků na nejvyšším stupni řízení liniového charakteru
ρ = koeficient rozšířené řídící kapacity na nejnižším stupni

n
= a0
q = ρ av !!!



-2. Metody syntetické
▪ stanovují normy řídící kapacity v určitých podmínkách
▪ využívána metoda bodového hodnocení obtížnosti postavení vedoucích pracovníků a určení normy
řídící kapacity

head2left podstata této metody:
-hodnocení obtížnosti postavení vedoucích pracovníků ve vztahu k podřízeným pracovníkům
-využití kritéria podobnosti rozmístění podřízených pracovníků, složitosti a náročnosti
činností, plánování, organizování, vedení a kvalifikační úrovně podřízených viz. tabulka:
Metody bodového hodnocení obtížnosti postavení vedoucích pracovníků a určení normy
řídící kapacity

Kritérium Stupeň obtížnosti váha hodnocení
1. Podobnost funkcí (činností)
podřízen. jednotek
a) shodné
b) velmi podobné
c) podobné
d) obsahově odlišné
e) zásadně odlišné
1
2
3
4
5

2. Rozmístění podřízených
pracovníků
a) pohromadě, jedna JOP nebo ŘJ
b) stejná OJ územně soustředěna
c) různé OJ územně soustředěné
d) různé OJ územně oddělené
e) různé OJ velké územní rozptýlení
1
2
3
4
5

3. Složitost a náročnost činnosti
podřízených
a) jednoduché, opakovatelné
b) rutinní
c) složité, vyrovnané
d) složité, rozdílné
e) velmi složité, rozdílné
2
4
6
8
10


4. Plánování a) minimální rozsah a složitost
b) omezený rozsah a složitost
c) střední rozsah a složitost
d) náročné
e) velmi náročné
2
4
6
8
10

5. Organizování a) minimální počet vazeb
b) jednoduché vazby
c) střední rozsah a složitost vazeb
2
4
6

Teorie řízení 4. semestr Přednášky Ing. Lhotská
27/44
d) složité a opakované vazby
e) složité a neopakovatelné vazby
8
10

6. Vedení a) minimální dohled
b) omezený dohled
c) periodický dohled
d) častý dohled
e) stálý dohled
2
4
6
8
10

7. Kvalifikační úroveň podřízených a) převyšující kvalifikace
b) odpovídající kval.-iniciativa
c) odpovídající kval.-pasivita
d) neodpovídající kval.-pasivita
2
4
6
10



Hodnotící tabulka

Celkový počet bodů obtížnosti Řídící kapacita vedoucích pracovníků

▪ vyšší a střední stupeň řízení ▪ nižší stupeň řízení
velikost ŘJ velikost JOP
55-60 4 8
49-54 5 10
43-48 6 12
37-42 7 14
31-36 8 16
25-30 9 18
19-24 10 20
12-18 11 22


Kvalifikační struktura
-integrujícím faktorem tvorby organizačních jednotek je kvalifikace pracovníků
-charakterizuje: celkovou způsobilost vykonávat požadovanou činnost vyplývající ze zastávaného místa


▪ kvalifikační koeficient K: K = Ds ... !!!
Dn


-Ds-doba odborné přípravy, kterou vedoucí absolvoval a přepočtená praxe
-Dn-doba odborné přípravy společensky nutné pro úspěšný výkon konkrétní činnosti, doplněné o přepočtenou
dobu požadované praxe


K=1... kvalifikační předpoklady odpovídají kvalifikačním požadavkům
K >1... kvalifikační předpoklady převažují nad kvalifikačními požadavky
Kmanažerské pozice by přestaly existovat


Delegování činností podle úrovně řízení


Vrcholové vedení


Střední úroveň vedení



Nejnižší úroveň vedení

-nejnižší úroveň vedení
▪ manažeři první linie-vlastní práce převažuje (70%) nad prací delegovanou (30%)

-vrcholové vedení-TOP
▪ pozice vyžaduje stále více delegování (90%) a méně vlastního vykonávání činností (10%)


Podmínky úspěšného delegování
-a) ochota delegovat pravomoc
-b) ochota podřízených delegovanou pravomoc přijímat
-c) dobrá znalost podřízených
-d) důvěra ve spolupracovníky
-e) kontrola podřízených
-f) otevřená komunikace mezi nadřízenými a podřízenými


Výhody delegování
-1. více práce za kratší čas
-2. nové nápady a přístupy
-3. rozvoj kompetencí pracovníků
-4. motivování pracovníků
-5. snadnější hodnocení pracovníků
-6. jednodušší kontrola
-7. vyhnutí se stagnaci
-8. více času na důležitější věci







delegovaná
pravomoc

nedelegovaná
pravomoc
Teorie řízení 4. semestr Přednášky Ing. Lhotská
31/44

Postup při delegování-analýza práce
-efektivní delegování vyžaduje:
▪ analýzu práce manažera
▪ plánování
▪ výběr vhodného pracovníka
▪ správný způsob zadání
▪ přiměřenou podporu

head2left Analýza práce z hlediska hlavních cílů a klíčových oblastí pro jejích dosažení.

Plánování delegování:
-dále:
▪ dílčí termíny splnění
▪ úroveň dosažení
▪ komu, co, kolik a kdy delegovat
▪ dodržení rozpočtu
▪ spolupráce
▪ informace
▪ kontrola
▪ osobní účast na práci


Komu delegovat-výběr vhodného pracovníka
-nutný zájem o delegovanou práci ze strany pracovníka
-schopnost delegovanou činnost přijmout a odvést práci kvalitní a včas
-ochota pracovníka se učit novým dovednostem
-delegování jako výzva
-stimulování zájmu o práci


Jak delegovat
-vysvětlit co nejstručněji, co se od pracovníka očekává
-proč má být úkol splněn
-v jaké kvalitě a kdy má být úkol splněn
-nutnost delegovat pravomoc přiměřenou danému úkolu, okolnostem a schopnostem pracovníka


Podpora pracovníků
-dát najevo, že úkol nebo práce je pro vedoucího důležitá
-pokud to vyžaduje rozsah práce-uvolnit pracovníka od obvyklých povinností
-zpětná vazba-hodnocení úrovně delegování
-zájem o výsledky-stimulace k udržení dobrého výkonu
-uznání, odměna za dobře odvedenou práci


Metody určení úrovně procesu delegování
-sociometrie-vztahy mezi pracovníky
-podle výsledného chování
-srovnání normativních stavů činnosti ved. pracovníků (na základě formálně deleg. úkolů a pravomocí) a jejich
skutečného stavu


Koncepční činnost
-průzkum společenské určení směru rozvoje daného podniku, zpracování strategie, podnikatelských záměrů,
objednávky, konzultace, studium, dohled, usměrňování a kontrola nad delegovanými prvky


Operativní činnost
-nejnižší stupeň
-manažer první linie-mistři, vedoucí dílen,....
-bezprostřední řízení transformačního procesu

Teorie řízení 4. semestr Přednášky Ing. Lhotská
32/44

Určení koncepční a operativní činnosti ved. pracovníků podle úrovně řízení


TOP

střední úroveň
řízení
nejnižší
struktura činnosti

TOP
-vrcholová úroveň řízení
-koncepční činnost převažuje (kolem 90%)
-reprezentují, usměrňují, koordinují všechny činnosti a vytváření hospodářskou politiku


Střední
-manažeři druhé linie
-vedoucí závodů, různých útvarů (prodej, nákup...)
-40% času-získávání a poskytování informací


Nejnižší
-převažuje operativní činnost
-malá část koncepční činnosti (5%-10%)
-mistři, vedoucí dílen...


Co delegovat
-1. rutinní práce
-2. práce, co jiní dokáží lépe a rychleji
-3. drobná, opakující se rozhodnutí
-4. práce, která umožní získat podřízeným určité zkušenosti
-5. činnosti, které učiní práci komplexnější


Co nedelegovat
-1. důvěrné informace
-2. důležité úkoly, které můžete zajisti jen vy
-3. nové úkoly, na které pracovníci nebyli připraveni
-4. úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou nepříjemné
-5. delikátní úkoly
-6. úkoly špatně definované


Překážky delegování
-pocit osobní důležitosti
-nedůvěra ve schopnosti podřízených-pocit nenahraditelnosti
-nechuť „obtěžovat“ podřízené-neoblíbenost
-zdlouhavé vysvětlování úkolu-žádný očekávaný přínos (více N a více času)
-neschopnost využít tvůrčího potencionálu a kapacity podřízených


koncepční činnost

operativní činnost
Teorie řízení 4. semestr Přednášky Ing. Lhotská
33/44

Přednáška č. 10

Manažerská funkce-Vedení

1. Vymezení pojmu manažerská funkce vedení
-vedení:
▪ základní náplní činnosti manažera
▪ schopnost, dovednost či umění vedoucích pracovníků-vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat ke
kvalitnímu, aktivnímu, popř. tvůrčímu plnění své práce

-vedení:
▪ proces, kdy manažer ovlivňuje lidi tak, aby se dosáhlo určeného cíle nebo úkolu

-úspěšnost a účinnost vedení závisí:
▪ a) Objektivní faktory:
-vnější podmínky: dělba práce
-hierarchie moc (přesné vymezení řídící struktury)
-systémy komunikace a ovlivňování
-principy odměňování

▪ b) Subjektivní faktory:
-individuální předpoklady pro práci (odborné i osobní)


Efektivní vedení-asertivní dovednosti vedoucího pracovníka
-má pocit vnitřní síly
-je vyrovnaný a ostražitý
-udržuje dobré lidské vztahy
-rozvíjí schopnosti podřízených
-využívá efektivně a odpovědně moc
-plánuje a kontroluje


Efektivní vedoucí odpovídá za:
-plnění úkolů
-budování a udržování týmu
-stimulaci rozvoje jednotlivců


Vymezení pojmu transakční a transformační vůdce
-transakční vůdce:
▪ určuje, co mají podřízení dělat v souladu s vlastními cíli a cíli podniku
▪ je pro něj důležité správně motivovat zaměstnance, aby byl ochoten usilovat o odměnu a vyhýbal se
postižením

head2left transakční vedení založeno na směně mezi pracovníkem a manažerem
head2left Bude-li pracovník dobře pracovat, bude odměněn a pokud ne, bude potrestán.
head2left A. Hitler, Napoleon B.

-transformační vůdce:
▪ vytváří charismatické vedení, inspirační vedení, intelektuální stimulaci a atmosféru, které si
podřízení váží
▪ rozšiřuje a podněcuje zájmy podřízených, dokáže povznést individuální zájmy na úroveň a ve
prospěch zájmu skupiny

head2left transformační vůdce má jasnou představu o budoucnosti, dokáže ji jasně formulovat, je schopen o
ni komunikovat
head2left má pověst slušného, spravedlivého a důsledného člověka
head2left M. Gándhí, T. G. Masaryk, V. Havel


Teorie řízení 4. semestr Přednášky Ing. Lhotská
34/44

Řídící styl

Styl řízení
-navyklý způsob realizace role vedoucího pracovníka
-navyklý způsob plnění úkolů i dalších činností zabezpečující úspěšnost organizace


Řídící styl
-dvě stránky: vnější a vnitřní

-vnitřní stránka:
▪ způsob jednání s lidmi v rozhodování, ukládání úkolů, motivace, koordinace, informování, kontrola
a hodnocení práce, způsob myšlení, vyjadřování, vystupování a chování

-vnější stránka:
▪ uspořádanost, organizovanost pracoviště, úkolů a pracovní doby, úroveň metod a řešení úkolů řídící
práce


Řídící