Poznámky

jící z odbornosti (znalosti, informace)
Moc vyplývající z osobnosti (charisma, vlastnosti)
Zmocňování
posilování účasti pracovníků na rozhodování (kontrola kvalita činnosti)
Tvorba důvěry
Důvěra = víra v čestnost, v charakter a schopnosti lídra
Důvěryhodnost = míra, nakolik vnímají lidé určitou osobu
5 dimenzí koncepce důvěry:
čestnost
kompetence (znalosti a dovednosti)
konzistentnost (spolehlivost, předvídatelnost)
loajalita (ochrana zájmu podniku + jednotlivců)
otevřenost (ochota sdělovat myšlenky + informace)
Získání důvěry:
mluvit pravdu
pomoc v situaci
Muži x Ženy
autokratickýdemokratický
formální pozice, moccharisma, spoluúčast
Tendence: týmová práce
vhodný styl vedení – závisí na situaci (stejně jako styl vedení)
Styly vedení v odlišných kulturách
vliv kultury země na vedení
př. Japonci – hodnoty, skromnost
Korejci – autoritativní
Arabové – laskaví
Američané - sebevědomí
silný vztah k moci – autoritativní styl vedení (arabské země, dálný východ, Latinská Amerika)
slabý vztah k moci – demokratický styl vedení (USA, Evropa)
brát ohled:stereotypy
předsudky
jazykové rozdíly (AJ)
rozdíly v hodnotách
atd.
Organizační kultura
= soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení členů organizace a v jejich výtvorech
Struktura:
výtvory
zastávané hodnoty
základní předpoklady
Vlivy:1) vliv zakladatele, vlastníků, manažerů
2) vliv velikosti a délky existence organizace (vývoj)
3) prostředí – organizace, národní či nadnárodní kultura
4) vliv využívaných technologií
Vztah:1) jednoznačné dodržování (ztotožnění)
2) napjaté dodržování (výhrady)
3) utajené nedodržování (skrytě)
4) otevřené nedodržování (vyjádřeno nahlas)
Závisí na způsobu jednání lidí, jak jsou odměňováni, tolerováni, problémy lidí, zvyklosti, tradice, historky + vtipy, které kolují ve firmě, vztah k firmě, heslo firmy, jakým způsobem se lidé oblékají.
Kontrola
monitorování všech aktivit, aby byly zacíleny na dosažení toho, co bylo plánováno
1) kontrola s dopřednou vazbou -->korekce odchylek (preventivně)
2) kontrola se zpětnou vazbou-->zásahy do kontrolního systému
3) kontrola průběžná
Preventivní opatřeníPředběžná kontrolaŘízená realitaNásledná kontrola
Průběžná kontrola
Od kontroly výstupů => ke kontrole procesů
Od kontroly procesů => k preventivním opatřením
Realizace kontrolyAbsence kontroly
náklady na kontrolurizika neshod
kontrola je neproduktivní škody, penále
činnost podvody
pokuty
Typy kontrol:
místopřímá (přímý kontakt)
nepřímá (zaslání dokladů)
čas
doba trvání nepřetržitá
občasná pravidelná
občasná nepravidelná
rozsahkomplexní
dílčí
stejnorodé činnosti:
globální
individuální souborná (kontroluje za všechny lidi, po jednotlivcích (docházkový list)
individuální namátková
individuální výběrová (dle statistické metody, koho oslovím)
způsob vyjádření:
slovní
hodnotová
hmotná
systém:
vnější
vnitřní
Průběh kontroly:
1) Cíl kontroly
6) realizace nápravných opatření2) Kontrolní kritéria, standardy, měřítka
5) výběr nápravných opatření3) Identifikace, odchylky
4) analýza odchylek
4 základní činnosti:
monitorování prostředí
vymezení směru, kterým se firma bude ubírat
hodnocení probíhajících činností
hodnocení samotného kontrolního systému
Slabiny kontrolních procesů:
neúplná, žádná kontrola
nepřijetí závěrů kontroly
přílišná těsnost
nepřesnost
nesrozumitelnost
subjektivní
samoúčelnost (formalismus = kontrola pro kontrolu, byla nařízena => musí se provést)
Zásady efektivní kontroly
integrace
přiměřenost
hospodárnost
zaměřena do budoucnosti
srozumitelnost
pružnost
motivace
Úrovně kontroly:
AbstraktníDlouhé intervaly
Pravidelné intervaly
KonkrétníKratší intervaly
Controlling
podnikatelská filozofie – vytváří optimum
je komplexnější, budoucnost controllingu – zapojit IT systémy
To check
Interní audit
oddělení ve firmě, nezávislé na vedení
nezávislá kontrolní
zaměstnanec v podniku – pod nejvyšším vedením
Systémový auditPředmětPostupový audit
prověření správnost dokumentacevytvoření průběhu a výsledků
4 principy:1. Integrace
2. Objektivita
3. Důvěrnost
4. Kompetentnost
Kontrolní systém
proč?funkce a účel kontroly
co?předmět kontroly
kdo?subjekt kontroly
kdy a jak často?periodicita kontroly
jak?postupy, metody
Strategické řízení
- stanovení dlouhodobých cílů společnosti
Základní strategický plánovací model
„Strateg. myšlení musí být nepřetržitý cyklus.“
SŘ se skládá:
1) Formulace strategiea) formulace posláníb) strateg. analýzac) strateg. cíle/vized) výběr strategie
2) Implementace strategie
3) Monitorování a vyhodnocení strategie
Zpětná vazba
Postup strategie
Implementace = realizaceTOP MANAGEMENTSMART
S – specific = specifické v místě, kvalitě a čase
M – measurable = měřitelný
A – acceptable, agreed = přijatelný, akceptovatelný
R – realistic = reálný
T – trackable = sledovatelnýPoslání společnosti – „Mission Statement“
= vlajková loď, která určuje základní směr nebo směry fungování společnosti- principy pro vypracování poslání spol.:1) určit budoucí směr vývoje při analýze vnitřních předností a nedostatků2) místo na trhu3) segment trhu4) bez prázdných slov (max. 1/5)5) management se musí ztotožňovat s posláním ---> ujištění6) ředitel ( podpis, jistější pokud se na něm podílí
Strateg. cíle
vychází: z analýz
ze zkušeností
z výsledků cílů v minulosti
intuici
bariéry myšlení:
1) dlouhý čas na stejném pracovním místě
2) vyšší věk
3) jedna oblast specializace
4) nedostatečný kontakt s okolímStrategická analýzaMakro, mezo, mikro prostředíMakrosystém
Legislativa – lobbingMezzoprostředí ovlivňováno přes marketing – PR, reklamaMAKRO+MEZZO => O, TMIKRO => S, W

Makroprostředí
1. typy prostředí
dynamika = množství změn v urč. čas. období
komplexnost – různé vlivy:
různorodost sil prostředí, ve kterém působí podnik
rozsah a hloubka vědomostí
vzájemné propojení sil prostředí
1) jednoduché statické prostředí (monopol) - předvídatelné2) dynamické prostředí (plánování scénářů)3) turbulentní prostředí (průzkumy) – 1 změna za 22. PEST analýza- politický, sociální, ekonomický, technologický
HDP = C (spotřeba) + I (investice soukromých firem) + G (stát) + NX (čistý export)Základní výzkum – na ústavech, prevence proti nemocemAplikovaný výzkum – praxeVývoj – použití v podniku
Mezzoprostředí1. Porterův model 5-ti sil (M. Porter)
bariéry vstupuvyjednávací síla
hrozba?
2. Matice BCG (Boston Consulting Group)
= analýza pozice strateg. obchodní jednotky
Růst trhu40%
vysoký
20%
nízký
1 Vysoký0,5Nízký 0
- 10%Relativní podíl na trhu
Dojné krávy – nepřináší velký zisk, cash flow – možnost investování do nových výrobkůPsi – produkty se neprodávají, zákazníci nekupují, neplatíOtazníky – potencionální zákazníci, nový produkty – potřeba oslovit => stávající zákazníciHvězdy – největší zákazníci, nejlepší produktyParetovo pravidlo- 20% zákazníků (*), Vám přinese 80% zisku
Mikroprostředí1. Audit vnitřních zdrojů- otázky:
a. Jaké zdroje má k dispozici?
4 skupiny: fyzické (stroje, vybavení), lidské (z-ci, znalosti + dovednosti), finanční (finanční analýza, peníze), nehmotné (know-how, patenty, licence)
Hmotné x Nehmotné
Movitý (stroje) Nemovitý (budovy)(know-how, patenty, licence)
b. Jak efektivně jsou zdroje využity?
c. Jak flexibilní jsou zdroje?
d. Jsou zdroje vzájemně vyvážené?2. analýza hodnotového řetězce2 kroky:a) identifikace jednotlivých částíb) vyhodnocení jednotlivé přidané hodnoty- podnik => 5 hlavních oblastí:
Vstupní logistika (nákup)
Výrobní proces
Výstupní logistika (distribuce)
Marketing a prodej
Služby
podpůrné činnosti: 1) Obstaravatelská činnost (zprostředkování)2) Technologický vývoj3) Řízení HR4) Infrastruktura_________________„OUTSOURCING“ – není hlavní obor činnosti firmy – předává někomu jinému
Human resources= HR, lidské zdroje
SWOT analýza= užitečný nástroj rekapitulace a shrnutí všech předcházejících analýzS – silné stránky - +, W – slabé stránky - - (S+W=interní prostředí); O – příležitosti - +, T – hrozby - -(O+T=externí prostředí)
Plzeňský Prazdroj
SAB MillerSAB – „South African Breweries“ Miller – 2. největší pivovar v USASilné stránky (S)Slabé stránky (W)Image podniku, značkyPokles kvalityDistribuční síťSložitá organizační strukturaKomunikace
Příležitosti (O)Hrozby (T)Vstup na nové trhyKonkurenceHospodářské krize?Existence substitůDotace EUPreference spotřebitelů (víno, nealkoholické nápoje)Očekávání zájmových skupin„Stakeholders“ = zájmové skupiny, vliv firmy na ně (dodavatelé, zákazníci, zaměstnanci), 4 skupiny.- matice moci a zájmu:MOC
Malá
VelkáPriorita
NízkýVysokýZÁJEM
VIZE + STRATEG. CÍLE
vize:
faktory tvořící silnou pozitivní vizi:
1) iniciována vedoucími osobnostmi (TOP management)
2) přijata a sdílena (podpora vize ze strany vrcholového vedení)
3) úplná a specifická
4) pozitivní a inspirativní
organizační kultura + hodnoty (zastávané v organizaci)
=> Strategické cíle (pravidlo SMART) => Strategie
Vypracování alternativních strategií1. Porterovy generické strategieTRH, CÍLKonkurenční výhoda
Produkt Cena
V celém odvětví (široký trh)
V určitém segmentu (úzký trh)
1) Minimalizace nákladů – nižší náklady než konkurence, standardní produkty => cíl: získat, co největší podíl na trhu, cena produktů ≤ průměrné úrovni
2) Diferenciace produktu – unikátní produkt (vysoká přidaná hodnota cena > průměr trhu
2) Soustředění pozornosti – rozhodovat o segmentu trhu, výklenek na trhu
2. Ansoffova matice
(Penetrace trhu)
Současný
TRH
Nový
SoučasnéNové
ProduktyNejrizikovější varianta
A – snaha získat velký podíl; B – důraz na výzkum a vývoj; C – důraz na marketing; D – kombinace VV tak i marketingu
Výběr strategie- kritéria výběru strategie:
vhodnost (vize, SWOT analýza)
realizovatelnost (zdroje)
akceptovatelnost (riziko, zájmy vlastníků atd.)
+ finanční analýza!!! často součástí SWOT analýzy
Implementace strategie- činnosti:
1) Stanovení krátkodobých cílů
2) Alokace zdrojů=> kroky vedoucí k naplnění strategie
3) Vedení lidí (koordinace činnosti)- rozdělení zdrojů na úrovni vedení organizace:
Míra centrálního řízení
Vysoká
Nízká
NízkýVysokýPředpokládaný stupeň změny
Úkoly managementu při implementaci strategie:
Plánování:Organizování:Vedení lidí:- rozpočty- projektové řízení- motivace- alokace zdrojů- organizační struktury- organizační kultura- finanční plány- stanovení výkonnostních metrik- čas. harmonogramPodklady pro hodnocení a controlling
Překážky strategického myšlení:- chybějící poslání a vize firmy- nesystémovost- nepřipravenost ke změnám- obranné jednání- krátkozrakost- byrokracie- výrobní orientace- prodejní orientace- paradigma – ustálený princip (z dřívějška), než se změní přístup- osobní zájmy- falešný pragmatismus – zaměřeni na současnost (nevidí manager do budoucna)- formalismus – nestačí jen teorie, ale důležitá je praxe- špatná informovanost- nerozhodnost- nedůslednost- ignorování kulturního kontextuProces změny:- 3 kroky:
Řízení změn
- vnitřní síly x vnější síly- kroky úspěšné změny:1. Potřeba změny2. Nápad3. Návrh4. Rozhodnutí5. Implementace6. Zdroje
Bariéry změn rozmrazení -> posun -> zamrazenízavedení: tiché odmítání -> otevřený odpor -> zkoumání -> ztotožněnípříčiny odporu ke změně:- vlastní zájmy- nejistota- nedostatek porozumění a důvěry- rozdílné snímání (odlišné názory)- nedostatek tolerance (akceptace žádné změny)paradigmata => org. struktura (20. století)- větší je lepší- nejlepší způsob činnosti (efektivně)- jednotlivé fráze => zákl. stavební kameny organizace- tělesná kontrola -> udržování standardních výstupů- kontrola a koordinace -> klíčové funkce středního managementu- druh informací -> dle hierarchie řízení- bariérový postup -> postup o 1 úroveň v hierarchiiChyby při realizaci změn1. Přílišné sebeuspokojení a arogance2. Slabé prosazování změny3. Podcenění síly vize4. Nedostatečná komunikace5. Nepřekonání překážek6. Neschopnost vytvářet krátkodobé vítězství7. Příliš časné vyhlášení vítězství8. Nezakotvení změn na firemní kultuřeTaktika zavádění změn
Technika
Obvyklé použití
Výhody
Nevýhody
1) osvěta a komunikace
Při nedostatku Inko nebo nepřesných inf.
Přesvědčení lidé -> pomoc s implementací změny
Větší počet lidí -> spousta času
2) Participace a zapojení
Při nedostatku Inko., ostatní mají značnou moc
Zohlednění požadavků zapojených zaměstnanců
Časová náročnost
3) usnadnění a podpora (výcvikové programy, volna)
Při odmítání změn, pže jim přinášejí problémy
Redukce odporu + překonávání strachu, lidé oceňují ohled manažerů
Časová náročnost, vysoké náklady, riziko selhání
4) vyjednávání a dohoda
Ztráta pozice, pomocí změny, značnou moc u jednotlivců
Relativně snadný způsob, jak se vyhnout silnému odporu
Vysoké náklady, stížnosti ostatních
5) manipulace a kooperace
Nefunkční ostatní techniky nebo příliš drahé
Relativně rychlé a levné řešení
Problémy v budoucnosti pokud lidé vycítí manipulaci
6) donucení (nátlak) – krajní možnost
Rychlost je klíčová, iniciátoři změny mají značnou moc
Rychlost, změny překoná každý odpor
Velice riskantní, krátkodobý účinek, možný větší odpor v budoucnosti
Techniky organizačních změn1) změny v technologii (organická)- kreativita x mechanistické schéma- hlavní techniky: prohození struktur, inovační útvary – V a V tým, odvážné týmy, šampióni2) Administrativní změny -> pro zlepšení koordinace a kontroly řídících činností3) Změny v lidech- změna hodnot, postojů, dovedností, výkonnostní, vnímání a chování- organizační rozvoj, agent změny (TOP management)Techniky organizačních změnAgent změny = zpravidla člověk mimo org., který nastartován proces změny-> intervence zahrnuje kroky:1. Identifikace potřeby změny2. Výběr techniky změny3. Vyžádání podpory ze strany TOP managementu4. Implementace procesu změny5. Překonání odporu ke změně6. Hodnocení procesu změnyIntervenční technické změny1. Diagnostické taktiky -> max. informací2. Budování týmu