Poznámky

é a profesionální úvahypersonalisté neovlivní počet propuštěných, ale snaží se minimalizovat problémy a traumata (při špatném zvládnutí procesu propuštění)politika k aliminaci, resp. minimalizaci nuceného propuštění z důvodu nadbytečnosti:potřeba citlivého postupurady liniovým manažerům ohledně postupupomoc při sdělování pracovníkůmkomunikace uvnitř i mimo organizaciporadenské a umisťovací služby pro uvolněné pracovníkyprofesionální hledisko – dodržování zvyklostí a právních předpisůetické hledisko – spravedlivé zacházení se zaměstnanciDynamika kariéry= způsob, jak se vyvíjejí kariéry v organizaci nebo během celého prac. životarůst poptávky po práci doma nebo na základě jiné smlouvy než pracovní smlouvy (DPP, DPČ, ŽL)větší poptávka po vzdělaných specialistech a odbornícíchzměna zaměstnání -> nadbytečnost nebo nové příležitostiPropuštění z důvodu nadbytečnostipovinností je:plánování – propouštění bez nedobrovolného odchodurady a realizace dalších metod snižování počtu pracovníkůpodpora dobrovolného odchodunavrhování a aplikace postupů k řešení problému nadbytečnostisystém kompenzacíposkytování rad o metodách řešení nadbytečnosti + řízení procesu snižování počtu pracovníků z důvodu nadbytečnostiNadbytečnostPlánování= předvídání budoucího snižování potřeby lidí a odhadování počtu přirozených ztrát (mobilita prac. síly) -> ve správném okamžiku zastavit proces získávání pracovníků => možný přiraz. Úbytek se ale snižuje v době vysoké nezaměstnanosti => lépe začít s předstihemideální případ -> přesun pracovníků na jiná prac. místa + rekvalifikacePoužití jiných metod eliminace nadbytečnosti (podle pořadí tvrdosti)zrušení práce vykonávané pro organizaci mimo ni (dodavatelským způsobem)upuštění od práce vykonávané na základě DPP, DPC, apod.snížení množství, resp. zrušení přesčasůzavedení systému dělení se o práci (2 lidi po dnech nebo na směny)snížení počtu pracovníků na částečný úvazekdočasné vysazení práceDobrovolník nadbytečnosti:hledání dobrovolníků pomocí vhodného odstupného (vyšší než minimum ze zákona nebo kolektivní smlouvy)víra pracovníků, že při rychlejším odchodu najdou práci dřívečasto pomoc organizace při umisťování jindenevýhoda – mohou odejít dobří pracovníci => nutná nabídka věrnostního bonusu (ochota zůstat)„outplacement“= umisťování pracovníků propouštěných z důvodu nadbytečnostipomoc při hledání nového zaměstnáníkonzultace pro vyrovnání se se změnou místaprac. skupiny při hledání náhradního zaměstnání při hromadném propouštěníorganizace může pro uvedenou problematiku najmou specializovanou firmuPoradenské služby pro propuštěné pracovníky:počáteční konzultace (zákl. informace o zaměstnanci + aktuální problémy)seznam toho, čeho zaměstnanec dosud dosáhl (prac. pozice)přehled dovedností, (osobní portfolio)osobní vyjádření (co chce zaměstnanec prezentovat)přehled osobních úspěchů (aktuální dokreslení profilu)3 zaměstnání – doporučení typu, kt. lze hledatpsychologické posouzení (profil osobnosti – psycholog)zpracování a odsouhlasení životopisurozpoznání příležitosti na trhu prácenácvik výběrového pohovoruplán kampaně k hledání zaměstnáníUkončení pracovního poměruPP může být rozvázán:dohodouvýpovědíokamžitým zrušenímzrušením ve zkušební doběUkončení PP – dohodou:PP může být rozvázán ze strany zaměstnance i zaměstnavateletermín ukončení PP si obě strany dohodnoudůvod ukončení PP pouze na žádost zaměstnancepísemněUkončení PP – výpovědí:výpovědí může ukončit PP zaměstnavatel i zaměstnanecpokud dává výpověď zaměstnavatel – platná pouze písemnou formou, která se pracovníkovi předá (osobně nebo poštou – doporučeně s doručenkou)pracovník jí musí převzít!!osnova výpovědi ze strany zaměstnavatele:označení zaměstnance a zaměstnavatele (včetně adres)důvod výpovědi – zrušení zaměstnavatele nebo jeho části, přemístění zaměst. a zaměstnance, nadbytečnost zaměstnance (nejčastěji org. změny), zdravotní důvody, nezpůsobilostčíslo a datum prac. smlouvyvýpovědní doba a datum skončení PP (min. 2 měsíce)výše odstupného a termín vyplacení pokud má zaměstnanec na ně nárokpoděkování za dosavadní práci u organizacepodpis, místo, datum podpisu (včetně převzetí zaměstnance)pokud výpověď dává zaměstnanec, důvod výpovědi nemusí být uvedenvýpověď se píše na čistý list formátu A4Okamžité zrušení PPze strany zaměstnavatele bývá důvodem nejčastěji porušení prac. kázně zvlášť hrubým způsobemosnova: odkaz na zákoník práce a prac. smlouvy, důvod zrušení PP, datum, ke kterému je PP zrušenpracovník může PP ukončit, je-li vážně ohroženo jeho zdraví nebo nebyla-li vyplacena mzda do 15 dnů od uplynutí její splatnostizrušení PP se oznamuje písemněZrušení PP ve zkušební době:ve zkušební době může zrušit PP zaměstnavatel (zaměstnanec z jakéhokoliv důvodu nebo bez uvedení důvodu)Přístup k projednávání disciplinárních případůmělo by se řídit následujícími 3 principy:1) Jedinci by měli znát normy, jejichž plnění se od nich očekává, a pravidla, která mají dodržovat2) Mělo by jim být jasně řečeno, v čem mají nedostatky nebo jaká porušili pravidla3) S výjimkou velmi závažných případů by měli dostat příležitost k nápravě předtím, než dojde k disciplinárnímu řízenípostup před zahájením disciplinárního řízení – 3 fáze:1. Neformální ústní varování2. Formální ústní varování (v závažných případech písemné) + pravděpodobné důsledky dalších přestupků3. Poslední písemné varování, které by mělo obsahovat konstatování – opakování povede k suspendování, propuštění nebo nějakému jinému trestupřítomnost spolupracovníka nebo zástupce odborůdoporučení: poslední varování + disciplinární řízení schválilo vyšší vedenínezbytné je mít k dispozici fakta a záznamy o nichHodnocení pracovníkůTrojúhelník lidských zdrojů:
vlastnosti – neměnné nebo těžko změnitelné, můžeme je vzít v úvahu při přijímání zaměstnanců, pak už je můžeme pouze poznávat, akceptovat a využívat (např. tělesná výška, kvalita zraku, extrovert x introvert)postoje – souhrnné označeni pro vztahy člověka k podnětům, vše, co člověk chce a čemu věříschopnosti – souhrnné označení pro všechno, co člověk zná (znalosti) a umí (dovednosti)postoje a schopnosti je možné (a někdy dokonce nutné) při vedení lidí měnitnedostatečné schopnosti a nepříznivé postoje bývají totiž častými důvodem špatné práceHodnocení prac. výkonuza jakým účelem se provádí v organizacích hodnocení prac. výkonu?1) pro rozhodování o výši finanční odměny za práci2) jako motivující faktor zvyšování prac. výkonnosti3) jako zpětná vazba pro informaci4) jako predikce budoucího úspěchu v jiných funkcích (povýšení, přeřazení)5) pro poznání potenciálu pracovníka (další rozvoj)absence pravidelného hodnocení přináší mnoho problémůlidem chybí zpětná vazbazískají dojem, že je jedno, zda se snaží nebo nenebo si naopak vytvářejí jistotu, že tyto postupy jsou správnévzniká demotivace a zkreslený pohled na sebe a svou prácipodobné problémy a zkresleného nebo formálně provedeného hodnoceníTypy hodnoceníliší se do účelu i co do stupně formálnosti:1) Průběžné (každodenní) hodnocení prácenejčastější druh komunikace mezi vedoucím a jeho podřízenými na pracovištinázor na práci, kt. právě odvádějí -> spokojenost či nespokojenost s odvedenou pracíužitečné pro rozvoj profesionálních dovednosti + motivaci pracovníků2) Hodnocení dlouhodobých výsledkůpostaveno jak na objektivních kritériích (zisk, počet zmetků), tak na subjektivních posuzovaných nadřízenými (intenzita a kvalita práce)nevýhoda: objektivní – časté vnější vlivy, subjektivní – vliv osobností/hodnotitelepřispívá k motivaci + příp. stanovení fin. odměny3) Hodnocení stanovených úkolůvztahuje se k cílům práce, ke konkrétním úlohám, kt. byly pracovníkům určenyplnění hodnoceno po uplynutí určité dobyvýznam pro motivaci a výši odměny4) Hodnocení kompetencísleduje úroveň kompetencí pracovníkůnejčastěji: odborné znalosti, řídící a komunikační dovednosti, iniciativa atd.přínos pro vzdělávání, osobní rozvoj a řízení kariéry pracovníkůzvláštní případ = víceúrovňové hodnocení (3600 hodnocení)pracovník je zařazován v různých kritériích svým nadřízeným, kolegy, podříz., přip. exter. partnerySystematické hodnocení pracovníkůpředem definovaný postupúčel -> sebepoznání pracovníka + usměrnění jeho rozvoje (nikoliv stanovení mzdy)hodnocení úkolů, výsledků a kompetencí (příp. kombinace)fáze: 1) příprava – ujasnění stanovisek (podřízeného a nadřízeného) + podmínek práce2) rozhovor – vzájemné objasnění uvedených stanovisek3) stanovení opatření do budoucnosti (nové prac. úkoly, vzdělávací kurzy, stáže, změna přístupu k práci)4) plnění uložených úkolů -> předmět dalšího hodnocenícelý cyklus trvá zpravidla 1 rokZásady hodnotícího pohovoruvčas informovat pracovníka (min. týden dopředu) -> místo + čas pohovoru -> přípravapříprava vedoucího na pohovor – posouzení výsledků (za celé období, ne pouze poslední týdny)vyčlenění místností – žádné vyrušovánízahájení rozhovoru – neutrální, uklidňující téma -> poslední příležitost vedoucího k rekapitulacizačít pozitivním konstatovánímpak negativa -> konkrétní kritikakritika práce, nikoliv pracovníkazávěr rozhovoru – konkrétní opatření k odstranění nedostatkůhodnocení = dialog (ne monolog vedoucího)nepřipustit hodnocení 3. osobyhodnocení výkonnosti, ne sociálních podmínek pracovníkaSystémy hodnocení= pomůcka, která alespoň zčásti odstraní vliv subjektivních faktorů při hodnocení1. GRAFICKÉ ŠKÁLY – srovnání hodnocení různých pracovníků a hodnotitelů2. SROVNÁVACÍ SYSTĚMY – srovnávání výkonu pracovníka s výkonem jiných zaměstnanců – na druhou stranu -> neumožní respektovat reálné rozdíly mezi prac. skupinami- pořadový systém -> srovnat pracovníky podle pořadí (od nejlepšího k nejhoršího)- párové srovnávání -> výkon každého pracovníka srovnán postupně s výkonem všech ostatních (kdo z dvojice je lepší)- škála nucené distribuce – zejména pro velký počet zaměstnanců (5 kategorií – 90% nejlepších, 20% dobrých, 40% středních, 20% slabších, 10% nejhorších)3. SEZNAMY PROJEVŮ – vycházejí z chování, které je více konkrétní než ostatní faktory- definice určitého chování + hodnocení na škále, zda je pozitivní nebo negativní stránkou chování (lze doplnit váhu)Vztah hodnocení a odměňování- hodnocení (ve standardních situacích) = základní nástroj působení na zaměstnance- lidé a skupiny často jednají podle toho, jak a podle čeho jsou hodnoceny -> zejména pokud je hodnocení spojeno s odměnou- často problém: propojení hodnocení a odměňování ve firmách- do odměňování konkrétních lidí se promítají výkony a potenciálpevná složka odměny
pohyblivá složka odměny- při zaměstnání => propůjčení služeb firmě dostávají zaměstnanci pevnou složka mzdy- využití potenciál pro lepší výkon ve prospěch firmy -> pohyblivá složka mzdyŘízení odměňováníformulace a realizace strategie a politiky odměňování -> cíl: odměňovat pracovníky slušně, spravedlivě a důsledně (v souladu s hodnotou zaměstnance pro organizaci)vytváření, realizace a udržování systému odměňováníCíle řízení odměňováníodměňování lidí podle toho, jak si jich organizace cení (mzda/plat)odměňování lidí za hodnotu, kterou vytvářejíodměňování správné věci (důležité z hlediska chování a výsledků)tvorba kultury výkonumotivace lidí -> oddanost a angažovatpomoc při získávání a udržení pracovníků (především vysoce kvalitních)tvorba procesů celkového odměňování (peněžní i nepeněžní)propojení postupů odměňování s cíli podniku + hodnocením zaměstnancůspravedlivé fungováníuplatňování odměňování rovným způsobemdůsledné fungování (netvořit nahodilé změny)transparentní, průhledné a srozumitelné fungováníPrvky řízení odměňovánísystém odměňování tvoří:politika – poskytuje vodítko k přístupům v řízení odměňovánípostupy – nabídka peněžních nebo nepeněžních odměnprocesy – hodnocení relativního významu prací a hodnocení -> posuzování indiv. Výkonuprocedury – udržení systému -> pružné a účinné fungováníPolitika odměňovánítýká se následujících obecnějších záležitostí:úroveň odměn (porovnání vnitřních mzdových tarifů s tržními sazbami)zabezpečování spravedlnosti odměňovánírelativní význam připisovaný vnější konkurenceschopnost a vnitřní situacepřístup k celkové odměněprostor pro uplatňování zásluhových odměn podle výkonu, schopnosti, přínosu a dovednostírole liniových manažerůtransparentnost – poskytování informací o strukturách a o proces