Distanční studijní opora

m. Nezávislost a odborná zdatnost tohoto útvaru má přímý vliv na kvalitu finančního
řízení banky.
Úlohy útvaru strategického plánování
Útvar strategického
plánování
Odpovídá za vypracování strategií, definování silných a slabých stránek banky, stanovení
trendů, porovnání s konkurencí, zpracování makroekonomických studií a prognóz. Může
zde být rovněž realizována činnost tzv. investor relations, což je systematické zajišťování
informovanosti investorů, kapitálových trhů, akcionářů a odborné veřejnosti o výsledcích
banky, stavu jejího úvěrového portfolia a záměrech pro další období.
Všimněte si:
Strategické plánování může patřit buď do kompetence finančního útvaru, nebo
do samostatného útvaru strategického plánování, který je přímo podřízený představenstvu
banky.
Kvalita finančního řízení banky je podmíněna nejen kvalitou plánovacího a rozhodovacího
procesu, ale také racionálním rozvržením kompetencí a odpovědností jednotlivých řídících
útvarů banky.
Shrnutí kapitoly
Bankovnictví prochází již delší čas výraznějšími změnami, zaznamenáváme zejména
změněné postavení bank a zvýšenou konkurenci ze strany nebankovních subjektů.
K trendům probíhajícím v současné době v bankovnictví patří: přechod od klasického
modelu k přechodnému modelu, konsolidace, fúze a akvizice, snižování nákladů,
diverzifikace příjmů, postupná globalizace, využívání nových informačních technologií,
sociální změny a zvyšování hodnoty pro akcionáře. To všechno má vliv na řízení banky,
zejména v oblasti jejího finančního řízení, které obsahuje tři základní složky: systém
finančního plánování, manažerský informační systém a systém řízení rizik.
Řízení rizik, zejména rizik finančního charakteru, nabývá na významu. Patří k nim úvěrové
riziko, úrokové riziko, riziko likvidity, kursové riziko, akciové riziko, riziko kapitálové
přiměřenosti a provozní /operační riziko/. Pro řízení rizik je nezbytné splnit dvě podmínky -
identifikovat rizika a změřit je.
Těžištěm bankovního managementu je řízení aktiv a pasiv, které se týká banky jako celku,
snaží se zvládat bankovní rizika při respektování kriteria ziskovosti . Funguje vždy
v prostoru vymezeném centrální bankou, s ohledem na její opatření z hlediska obezřetného
bankovního podnikání a měnové politiky. I když je nezbytné chápat jejich řízení jako celek,
strana aktiv i strana pasiv má svá pravidla i zvláštnosti. Kvalita řízení aktiv a pasiv je
v podstatné míře závislá na její organizaci a přesném vymezení úloh klíčových útvarů
finančního řízení banky.
Otázky k zamyšlení
1. Jaká je souvislost mezi současnými trendy probíhajícími v bankovnictví a
managementem banky, resp. větším důrazem kladeným na bankovní řízení.
2. Systém finančního řízení bank obsahuje tři hlavní složky, uvědomte si jaké a zamyslete se
nad tím, proč právě tyto tři složky.
1. Systém finančního řízení banky
24
3. Banka podstupuje při svém podnikání značná rizika, hlavní rizika jsou uvedena
ve schématu č. 4. Zamyslete sa nad tím, proč právě tato rizika patří mezi hlavní a nad
tím, jaká další rizika banka podstupuje.
4. Zamyslete se nad strukturou bankovních aktiv a pasiv a zvažte, proč je jeji řízení
podstatnou částí finančního řízení banky.
5. Rentabilita stabilita banky patří k hlavní cílům bankovního podnikání, přičemž se uvádí,
že tyto cíle stojí proti sobě. Zamyslete sa nad tím, proč.
6. Schéma č. 5 obsahuje klíčové útvary finančního řízení banky. Zamyslete se nad tím, jestli
existují nějaké vazby mezi nimi, případně jaké.
7. Vstupte na internetové stránky Vámi vybrané komerční banky a na základě získaných
informací o její rozvaze se zamyslete nad kvalitou řízení aktiv a pasiv v bance z aspektu
podstupování jednotlivých rizik a stability banky.
8. Vstupte na internetové stránky Vámi vybrané komerční banky a na základě získaných
informací o výsledku hospodaření se zamyslete nad kvalitou řízení banky.
2.
■ Strategické plánování
■ Taktické plánování
■ Operativní roční plány banky
Systém plánování v bankách
2. Systém plánování v bankách
26
Cíl kapitoly
V této kapitole naleznete odpověď na to, jak se banka zamýšlí nad svým rozvojem, jak
plánuje ve střednědobém horizontu, co je obsahem jejích operativních plánů. Odhalí se
Vám svět zákulisí banky, dostanete se do prostoru myšlení bankovního managementu, které
je veřejnosti skryto. Jistě to bude pro Vás nesmírně poučné a zajímavé.
I když plánování v bankách prošlo svým vývojem, který je v zde také prezentován,
bude vám však představeno zejména ve své nejnovější podobě, v celé šíři problémů a v celé
své složitosti. V první části kapitoly se před Vámi otevře svět strategického plánování,
seznámíte se s jeho podstatou a zařazením do systému bankovního plánování, pochopíte
postupnost a obsah jednotlivých etap zpracování strategického plánu. Ještě zajímavější snad
pro Vás bude druhá část pojednávající o taktickém plánování a jistě si se zájmem pročtete
třetí část kapitoly obsahující operativní roční plány.
Obchodní plán, finanční plán, plán financování investic, plán pracovníků a mezd a plán
mzdových prostředků - co asi obsahují, jakým způsobem se sestavují, jaké je jejich postavení
a význam v managementu banky, to jsou otázky, na které dostanete odpověď v části
kapitoly věnované operativním ročním plánům banky. Jistě se proto s chutí pustíte do studia
této kapitoly.
Časová zátěž 1
Prostudování této kapitoly pro vás představuje časovou zátěž maximálně 4 hodiny (dle
harmonogramu ve druhém týdnu v říjnu), práce s otázkami k zamyšlení a s procvičením
otázek uvedených na webu v části autokorekční cvičení vám zabere asi 1 hodinu práce.
Způsob studia
Tato kapitola navazuje na kapitolu předchozí. Bude od vás vyžadovat plné soustředění,
odměnou Vám však bude pochopení problémů, které pro vás zůstávaly s největší
pravděpodobností zatím skryté. K zvládnutí učiva je potřebné postupně procházet
jednotlivé části kapitoly, promýšlet je a souběžně s tím se zamýšlet nad otázkami uvedenými
na konci kapitoly jako Otázky k zamyšlení. Otázky uvedené k této kapitole na webu jako
Autokorekční cvičení Vám poslouží k lepšímu pochopení a zapamatování daných
problémů.
Při autokorekčním cvičení a při otázkách k zamyšlení budete potřebovat přístup
na internetové stránky /na internetové stránky komerčních bank/ a přístup do informačního
systému ESF-MU.
K této kapitole je nutno prostudovat druhou kapitolu: Řízení ziskovosti - plánování
(finanční řízení bank, str. 47 - 65).
Současné období znamená pro bankovnictví ztížené podmínky podnikání. Dochází
k zostření vzájemné konkurence bank, ke konkurenci bank a nebankovních subjektů,
k deregulaci a sekuritizaci finančních trhů, k internacionalizaci bankovních subjektů,
k zvýšené míře rizika na finančních trzích.
Důsledkem je viditelný obrat v bankovním managementu, zejména:
■ plánovitý a systematický postup bank,
■ správná reakce na jakékoli budoucí změny vývoje,
■ zamyšlení se nad tím, co bude potřeba provést zítra.
Banky jsou nuceny přesněji a exaktněji promýšlet své cíle, které chtějí realizovat
v budoucnosti.
27
2.1 Strategické plánování
Pro banku je důležité jasně definovat její strategii, která určuje v dlouhodobém časovém
horizontu základní koncepci, zaměření banky a její strategické cíle.
Všimněte si:
Strategické cíle banky představují nejvyšší stupeň cílů, jejichž realizace znamená tvrdý boj
o jejich splnění.
Vývoj tvorby bankovní strategie:
Tvorba bankovní
strategie
■ dlouhodobé plánování - začalo se prosazovat v USA v 50. letech 20. století - jeho
podstatným prvkem byla prognóza vývoje budoucnosti vytvořená na předpokladu, že
budoucnost lze prognózovat na základě extrapolace minulého vývoje a stanovení
optimistických cílů,
■ strategické plánování - jeho prvky se začaly objevovat v 60. letech 20. století - znamená
reálnější přístup, neuznává princip tvorby strategických cílů na základě extrapolace
minulosti, ani jejich zásadně optimistický charakter, jako komplexní a náročná metoda
vyžaduje mnohem více času ke stanovení cílů a strategií,
■ strategické řízení - je rozvinutím strategického plánování - kromě mechanické činnosti
tvorby a realizace strategie založené na různých analýzách obsahuje navíc zjišťování
ambicí a zájmů manažerů odpovědných za realizaci strategie.
Podstata strategického plánování:
Strategické plánováníStrategické plánování je zaměřeno na delší období, zpravidla na pět a více let, na které
vznikají prognózy, scénáře a cíle v souvislosti s růstem, podílem na trhu a ziskem banky.
Zahrnuje zásadní a fundamentální otázky, zaměřuje se na získání trvalého náskoku před
konkurencí. Cíle stanovuje pouze globálně, v hrubých rysech, snaží se vytvořit základní
osnovu budoucího způsobu řízení.
Vzhledem k významu strategického plánování je účast vrcholového managementu banky
zcela nezbytná. Důsledky rozhodnutí učiněných v této oblasti mají totiž dominantní a
rozhodující vliv na hospodářský výsledek banky.
Všimněte si:
K zavedení strategie banky do praxe jsou potřebné krátkodobější plány - taktické plánování.
Podstata taktického plánování:
Taktické plánováníTaktické plánování se týká maximálně období jednoho roku, neobsahuje otázky zásadního
významu, pozornost se zde zaměřuje zejména na operativní záležitosti. Cíle, definované
v krátkodobějších operativních plánech, jsou konkrétnější a adresnější.
Strategické plánování je součástí celkového plánovacího a řídícího procesu banky, což
dokumentuje následující schéma:
Schéma 6: Proces plánování banky.
Pramen: Kol. autorů: Organizace řízení banky, Bankovní institut, a. s., Praha 1997, str. 4.
Strategické plánování
Taktické plánování
Správa - řízení Vykonání
Přísun informací
2. Systém plánování v bankách
28
Schéma ukazuje, že k realizaci strategií stanovených dlouhodobých cílů s vypracováním
potřebných aktivit k dosažení těchto cílů v rámci taktického plánování je potřebný přísun
informací, které poopraví prováděné aktivity.
Typy analýz Analýzy v oblasti strategického plánování:
■ výhledová analýza - identifikuje trendy, hrozby, příležitosti i jednotlivé vlivné události
v okolí banky, které mohou změnit její dosavadní vývoj,
■ konkurenční analýza - identifikuje určitý potenciál zlepšení výkonu banky na základě
úspěchů banky v jednotlivých oborech jejího podnikání, ukazuje, které z nich se budou
slibněji rozvíjet a které mají naopak nejistou budoucnost,
■ portfoliová analýza - porovnává výhledy banky v jednotlivých oborech, stanovuje
priority a alokuje zdroje pro jejich rozvoj,
■ analýza diverzifikace - identifikuje nedostatky v současném portfoliu oborů a určuje
nové obory, které budou pro banku přínosné.
Etapy strategického
plánování
V průběhu strategického plánování rozlišujeme více etap, které ukazuje následující schéma:
Schéma 7: Etapy strategického plánování.
Pramen: Kolektiv autorů: Organizace řízení banky, Bankovní institut, a. s., Praha 1997, str. 6.
1. etapa - Záměr banky
Měl by dát jasnou představu o směřování banky pro příštích pět až patnáct let a obsahovat
informace o povaze a rozsahu aktivit, které banka bude provádět. Musí se přitom odpovědět
na řadu otázek, např.:
■ Čím chceme být?
■ S čím chceme obchodovat? S čím budeme obchodovat?
■ Kdo jsou naši klienti? Na koho bychom se chtěli zaměřit?
■ Jak se chceme v očích svých klientů trvale odlišit od konkurence?
Odpovědět na uvedené otázky není lehké, banka si je musí důkladně promyslet a uvážit,
protože tvoří základ pro rozhodování o cílech strategického plánování.
Všimněte si:
Banka může formulovat více verzí svých záměrů, v konečném důsledku se však musí
rozhodnout a formulovat definitivní znění záměru.Formulace záměru nesmí být stručné,
ale ani příliš rozvláčné a neurčité, záměr by měl být formulován tak, aby dokázal pracovníky
banky motivovat.
2. etapa - Analýza vlastních silných a slabých stránek, analýza rizik a příležitostí
Zahrnuje zpracování řady analýz vnitřního i vnějšího prostředí banky, často bývá nazývána
strategickým auditem.
V podstatě jde o odpověď na tyto otázky:
■ V čem jsme dobří?
■ Co nám dělá potíže?
■ Jaké máme příležitosti?
1. Záměr
2. Analýza vlastních silných a slabých stránek, analýza rizik a příležitostí
3. Cíle a rámcové podmínky

4. Strategické alternativy
5. Rozhodující faktory úspěchu
6. Strategická rozhodnutí
29
■ Na co bychom si měli dávat pozor?
V oblasti analýzy silných a slabých stránek banky je důležitý kritický a realistický přístup.
Příliš pozitivní nebo příliš negativní hodnocení může být příčinou chybného strategického
rozhodnutí. Formulaci silných a slabých stránek by měla předcházet důsledná vnitřní
analýza, zejména analýza klientely, zdrojů /finančních a lidských/, marketingový audit a
analýza technologií.
Všimněte si:
■ Při analýze silných a slabých stránek banky jde o posouzení konkurenční schopnosti
banky jako celku i jejích jednotlivých obchodních míst. Hodnotí výsledky vnitřní
analýzy, vytváří profil banky a ukazuje jeho silné a slabé stránky. Cílem banky je pak
trvale udržet podstatné silné stránky a odstranit, příp. omezit slabé stránky.
■ Kromě vnitřních analýz se banka musí se vší vážností zabývat analýzami vnějšího
prostředí, které zahrnují zejména analýzu oboru, analýzu trhu a analýzu konkurence.
Na tuto analýzu navazuje analýza příležitostí a hrozeb, možností a příležitostí.
3. etapa - Cíle a rámcové podmínky
Banka zde formuluje cíle a rámcové podmínky.
Cíle mohou být:
■ finanční - např. celkové výnosy z finančních činností, hospodářský výsledek banky,
■ komerční - např. požadované podíly banky na trhu, požadované objemy bankovních
obchodů a služeb.
Stanovení cílů doplňuje stanovení rámcových podmínek, zpravidla nastavení určitých limitů
rizika, které se mohou týkat přijatelných rizik v oblasti úvěrových rizik, rizik spojených se
změnami úrokové sazby a devizového kurzu, možností investování apod.
Stanovené cíle by měly být realistické, měřitelné a kontrolovatelné. Měly by stimulovat a
motivovat všechny příslušné pracovníky, kteří by je měli zároveň akceptovat.
Čím jsou cíle a rámcové podmínky konkrétnější, tím je řízení potřebných činností
jednodušší.
4. etapa - Strategické alternativy
Banka je vypracovává na základě výsledků předchozích etap. Formuluje se zpravidla více
alternativ, poněvadž stanovených cílů lze dosáhnout různými způsoby. Každý z nich má své
výhody a nevýhody, které musí vrcholový management s rozvahou a pečlivě zhodnotit.
Každá navržená strategická alternativa musí být důsledně posouzena z hlediska potřebných
zdrojů /finančních, lidských a materiálních/ i z hlediska předpokládaných ekonomických
výnosů.
5. etapa - Identifikace rozhodujících faktorů úspěchu
Jde o identifikaci těch faktorů, které dle očekávání budou mít rozhodující a zásadní význam
pro úspěšné zavedení zvolené strategie do praxe. Banka tak získá lepší představu
o dosažitelnosti a výši rizika u jednotlivých navržených alternativ, ujasní si činnosti, které
bude muset provést v případě, že chce danou alternativu realizovat a zjistí faktory, které
bude třeba při realizaci té které strategie pozorně sledovat.
6. etapa - Strategická rozhodnutí
Banka zde provede výběr strategických cílů a zakomponuje je do strategického plánu, což
není vůbec jednoduché. Management banky se často musí vracet do předcházejících etap,
korigovat je a znovu formulovat konečné cíle.
Konečné rozhodnutí je o to těžší, že banka ho musí učinit dnes, ale týká se dlouhodobější
budoucnosti. Může být proto poznačeno nereálným odhadem budoucích trendů a
subjektivním hodnotícím přístupem.
2. Systém plánování v bankách
30
Kvalita strategického rozhodnutí je často podmíněna tvořivostí těch, kteří strategické
plánování realizují, zejména jejich schopností vymýšlet nové a neobyčejné nápady a přijímat
netradiční řešení.
Zpětná vazba v oblasti strategického plánování:
Sestavením strategického plánu však strategické plánování nekončí. Stejně důležitá je
zpětná vazba, při níž dochází k porovnání dosahovaných výsledků s plánovanými cíli.
Korekce cílů a strategií je velmi citlivá záležitost. Změny by měly vycházet z podstatných a
mimořádných příčin, přílišná měkkost ani přílišná tvrdost k očekávaným cílům nevedou.
Strategické plánování lze v bankovní praxi různě aplikovat. Vrcholový management
strategické plánování přímo provádí nebo tento proces jenom řídí. Pro strategické
plánování lze zřídit i zvláštní oddělení nebo využít poradenskou firmu.
Nezbytnou podmínkou kvalitního strategického plánování je adekvátní informační
databáze, zejména v oblasti informací strategického charakteru. Jejich absence může
způsobit, že některé možné směry vývoje banky se přehlédnou.
2.2 Taktické plánování
Soustava plánů
Výsledkem strategického plánování je stanovení dlouhodobých cílů a strategie banky.
Na strategické plány dlouhodobějšího charakteru pak navazují operativní a roční plány,
které směřují k dosažení střednědobých a krátkodobých cílů. Soustavu plánů a jejich
hierarchii ukazuje následující schéma:
Schéma 8: Soustava plánů.
Pramen: Kolektiv autorů: Finanční řízení bank, Bankovní institut, a.s., Praha 1997, str. 67.
V uvedeném schématu se odděluje taktické a operativní plánování /rozpočtování/,
představují zde samostatné části plánování bank. Někdy se však rozpočtování považuje
za poslední etapu taktického plánování.
Vztah taktického a strategického plánování:
Taktické a
strategické plánování
Taktické plánování je součástí plánovacího procesu, navazuje na strategické plánování. Váže
se ke kratšímu, operativnímu, období /většinou 1 rok/, proto vyžaduje úzkou spolupráci s
nižšími řídícími úrovněmi a také podrobnější vypracování.
Všimněte si:
Proces taktického plánování neznamená samotnou realizaci stanovených cílů, ale tvoří
k němu poslední přípravnou etapu. Obsahuje konkrétní plány aktivit, které odpovědí
na základní otázky “kdo, jak, co, kdy, kde a kolik”. Bývá někdy také označováno jako
obchodní, marketingové nebo taktické tržní plánování.
Taktické plánování se provádí pro všechny činnosti banky, tj. pro všechny produkty, či
skupiny produktů,všechny klienty, či skupiny klientů.
Strategické
plánování
Taktické
plánování
Operativní
plánování = rozpočtování
31
Etapy taktického plánování:
Jednotlivé etapy
taktického plánování
Taktické plánování znamená určitý proces, který se skládá z několika etap. V praxi ho silně
ovlivňují organizační, psychologické a finančně-administrativní faktory, jistý vliv má i
velikost banky a způsob její organizace.
Schéma 9: Etapy taktického plánování.
Pramen: Kolektiv autorů: Organizace řízení banky, Bankovní institut, a. s., Praha 1997, str. 29.
1. etapa - Analýza situace a prostředí
Slouží k aktualizaci analýzy provedené v rámci strategického plánování, k zohlednění
nejnovějších údajů v rychle se měnícím prostředí bankovního sektoru.
2. etapa - Cíle a rámcové podmínky
Znamená stanovení cílů a rámcových podmínek. Banka si tím ujasní, čeho chce dosáhnout
a jak daleko přitom může jít. Konkrétní cíle jsou často ovlivňovány regulačními opatřeními
a směrnicemi centrální banky, které banku zpravidla v jejích cílech omezují. Důležitá je
přesná a jasná formulace cílů, která umožňuje kontrolu jejich plnění.
3. etapa - Plán aktivit
Tvoří jádro taktického plánování. Zaměřuje se na zodpovězení konkrétních otázek “kdo, co,
kde, kdy a jak”. Jde o ujasnění a stanovení konkrétních aktivit na všech úrovních
v organizační hierarchii banky, aktivit související