přednáška 7

- úprava Výkazu zisku a ztráty – NOPAT (čistého provozního zisku)
BALANCED SCORECARD – MĚŘENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU
BSC doplňuje finanční měřítka minulé výkonnosti o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti.
Cíle a měřítka BSC vycházejí z vize a strategie podniku a sledují výkonnost ze čtyř perspektiv:
Finanční,
Zákaznické,
Interních procesů,
Učení se a růstu.
Tyto čtyři perspektivy tvoří BSC
- Perspektiva finanční – jde o sledování spokojenosti vlastníků (zhodnocení vložených prostředků).
Využívají se klasické finanční ukazatele – provozní zisk, rentability a likvidity, EVA a další. EVA je velmi vhodný ukazatel finanční perspektivy.
- Perspektiva zákazníků – zaměřena na zákazníky.
Měřítka mají zahrnovat spokojenost a loajalitu zákazníků, ziskovost zákazníků, podíl na trzích, získávání nových zákazníků, udržení zákazníků apod. Podle této analýzy je možno na jejím základě stanovit ukazatele pro spokojenost zákazníků a pro podíly na trhu. Tím se má zajistit, aby podnik měl možnost lépe se orientovat na trhu.
- Perspektiva interních procesů – soustředění se na interní hodnotový řetězec.
Interní hodnotový řetězec se skládá z : inovačního procesu, provozního procesu, poprodejního procesu. Parametry interních procesů: měření nákladů (ABC/M), řízení kvality procesů a doby cyklu.
- Perspektiva učení se a růstu - zaměstnanci
Dosažení sladění cílů finančních, zákaznických a interních procesů ve schopnostech podniku učit se a růst. To lze pomocí tří skupin zdrojů: zaměstnanci, informační systémy a podnikové procedury.

Schopnost (kvalifikace) a spokojenost zaměstnanců souvisí s produktivitou
a zůstat v podniku.
Motivace, rozhodování a jednání.
Strategická mapa
Pro systém řízení podniku je vhodné vytvořit strategickou mapu, kde pro každou perspektivu jsou zvolena měřítka,plánované hodnoty měřítek a hybatelé schopnosti měřítek ovlivnit.
Na výběru měřítek je napojen systém odměňování
Strategická mapa obsahuje:
1. Definování strategických cílů minimálně v jednotlivých perspektivách.
2. Definování strategických výstupních měřítek pro všechny strategické cíle.Definování hybných sil strategických výstupních měřítek.
3. Vyvážení strategických měřítek a hybných sil nestrategickými měřítky, které monitorují, zda není strategických měřítek dosahováno nežádoucím způsobem.
4. Definování řetězce příčinných vazeb – propojení cílů, ukazatelů a jejich hybatelů.
RepP –7.přednáška (2008)VUT – FP, ŘEP
Realizace a sledován výsledků
Vytvoření plánu
Cíle specifické pro podnik
Analýza a interpretace dat
Sběr dat pro srovnání
Výběr podniků pro srovnání
Co chceme porovnávat
Oceňování
podniků
Odměny manažerů
EVA
Hodnocení investičních
projektů
Měření výkonnosti
podniku
Cíle k uspokojení vlastníků
Využití finančních ukazatelů
Zákaznická perspektiva
Cíle k uspokojení zákazníků
a tím naplnění finančních cílů
VIZE A STRATEGIE
PerCíle řízení interních procesů
k naplnění finančních a zákaznických cílů
PerCíle využití potenciálu podniku
k naplnění cílů ostatních perspektiv
Perspektivy konceptu BSC a jeho propojení s vizí a strategií podniku