Armstrong Základy řízení lidských zdrojů

chotu se podřídit a obhajuje procesy řízení kultury za účelem dosažení jakési kontroly nad kulturou lidí v organizaci 4) Kontingenční model - se soustřeďuje na dosažení souladu mezi celkovou strategií organizace SLZdalší vývoj pojetí ŘLZDavid Guest – převzal harvardský model a dále jej rozvinul tím, že definoval 4 cíle politiky- 1) Strategická integrace – schopnost organizace integrovat záležitosti LZ do svých strategických plánů 2) Vysoká míra oddanosti 3) Vysoká kvalita – týká se všech aspektů manažerského chování, řízení pracovníků a investování do vysoce kvalitních pracovníků 4) Flexibilita - hodnoty ŘLZ - unitaristické – nepředpokládají žádné zásadní nebo nevyhnutelné rozdíly v zájmech mezi managementem a pracovníky - individualistické – zdůrazňují přímé propojení jedinec – organizaceKaren Leggeová- myšlenkový pragmatismus – politika ŘLZ se přizpůsobuje tomu, aby prosazovala podnikové hodnoty, a modifikuje se v souladu s měnícími se podnik. cíli a podmínkami, v nichž podnik funguje- dále definovala – „tvrdý“ model ŘLZ – pracovníci jsou považováni za zdroj, kt. musí být řízen stejně jako racion.zp. jako kterýkoliv jiný zdroj využívaný k max. užitku „měkký“ model ŘLZ – vidí pracovníky jako „vysoce ceněné aktivum“a jako zdroj konkurenční výhody plynoucí z jejich oddanosti, adaptability a vysoké úrovně dovedností a výkonu- 3 klíčové rysy ŘLZ – 1) různé formy flexibility; 2) romování týmů, posilování pravomocí a zapojování pracovníků do rozhodování; 3) řízení kulturyChris Hendry a Andrew Pettigrew- lepší popis struktur a tvorba strategie v komplexu organizací a lepší popis rámce potřebného pro jejich pochopení, jsou rozhodujícími „nosnými sloupy“ ŘLZJohn Purcell - ŘLZ je vlastně znovuobjevením privilegií managementuKeith Sisson- existují 4 hlavní rysy stále více spojované s ŘLZ 1) tlak na integraci jednotlivých oblastí personální politiky jak navzájem mezi sebou, tak s podnikovým plánováním obecně 2) odpovědným místem za personální řízení již nejsou specializovaní manažeři 3) těžiště pozornosti se přesouvá ze vztahů management-odbory na vztahy manažer-pracovník, od kolektivismu k individualismu 4) existuje tlak na oddanost a projevy iniciativy s tím, že manažeři nyní vykonávají roli těch, kt. umožňují, posilují pravomoce a usnadňujíJohn Storey - uvádí 4 aspekty, kt. tvoří smysluplnou vezi ŘLZ - zvláštní konstelace přesvědčení a předpokladů - strategický tlak na informování o rozhodnutích týkajících se řízení lidí - ústřední role liniových manažerů - spoléhání na soustavu „pák“ k formování zaměstnaneckých vztahů, kt. jsou odlišné od „pák“ užívaných procedurálních a jednotnými přepisy upravených režimech typických pro systémy klasických kolektivních pracovních vztahůvýhrady k řízení lidských zdrojůŘLZ se nepředvedlo ani jako uznávaná teorie, ani jako alternativní a lepší forma personálního řízeníŘLZ je optimistické, avšak problematické pojetí; samá rétorika, nadsázka a nadějeI kdyby ŘLZ skutečně existovalo jako zvláštní, jasný proces, je plné rozporů, manipulací i naprostých zhoubnostíHlavní cíle ŘLZ se přinejlepším nepotvrzují a přinejhorším zůstávají nesplněnyrozpory v ŘLZ - pojetí ŘLZ obsahuje tyto