přednášky all of them

Ekonomika podniku Hodnocení ekonomické výkonnosti podniku
TÉMA č. 9
Moderní měřítka výkonnosti podniku
Balanced Scorecard
Ekonomika podniku Výkonnost a hodnotové řízení podniku
Co je výkonnost podniku ?
Vlastník z hlediska návratnosti svých prostředků vložených do podnikání,
Zákazník podle uspokojování svých požadavků na produkt, jejich cenu, apod.
Dodavatelé podle schopnosti splácet své závazky,
Zaměstnanci podle výše mezd a pracovních podmínek,apod.
Ekonomika podniku Výkonnost a hodnotové řízení podniku
Jak se měří její velikost?
Výkonnost podniku pokud je posuzována z hlediska vlastníka podniku.
Vývoj ukazatelů finanční výkonnosti
- 1.generace Zisková marže (zisk/tržby),
- 2.generace Růst zisku ( maximalizace zisku),
- 3.generace Výnosnost kapitálu ( zisk/investovaný kapitál),
- 4.generace Tvorba hodnoty pro vlastníka ( EVA,CFROI,DCF)
Ekonomika podniku Výkonnost a hodnotové řízení podniku
Koncept shareholder value – anglosaský, který představuje kontrolu firmy prostřednictvím kapitálových trhů.
Koncept stakeholder – evropský a japonský ,přímá kontrola firmy bankami.
V současné době je přístup k řízení - růst hodnoty jako základní cíl podnikání.
Hodnota – výhodné měřítko výkonnosti podniku.
Řízení hodnoty - představuje systém, strategie, procesy, analytické techniky, výkonnostní měřítka i kulturu celého podniku.
Maximalizace hodnoty – podnik musí usilovat o co největší přínos pro vlastníky – zisku, výnosů.
Ekonomika podniku Výkonnost podniku
Kritériem pro zhodnocení investice (posouzení výkonnosti podniku) je
čistá současná hodnota.
Investice s kladnou čistou současnou hodnotou tvoří pro vlastníka hodnotu a je pro vlastníka přijatelná.
Čistá současná hodnota má řadu aplikačních podob (měřítek) vhodných pro řízení výkonnosti podniku.
Všechna měřítka výkonnosti, která jsou v souladu s kritériem čisté současné hodnoty jsou správná.

Měřítko výkonnosti podniků – NPV (čistá současná hodnota)
NPV > 0, NPV< 0, NPV = 0
kde :
I = výše investice vlastníka podniku
PV = současná hodnota podniku pro vlastníka.
Platí:
kde:
Pt (CFt) = peněžní toky v jednotlivých letech
t = jednotlivé roky, n = počet let celkem
i = diskontní (úroková) míra
Význam čisté současné hodnoty (NPV) důslednost respektování čisté současné hodnoty určuje míru úspěšnosti podniků a ekonomiky
čistá současná hodnota umožňuje oddělení vlastnictví a řízení podniku , protože pomocí tohoto nástroje lze spojit zájmy vlastníků a manažerů. Řízení hodnoty Důsledná aplikace kriteria čisté současné hodnoty v řízení podniku při rozhodování
Hodnotové řízení
Klasické přístupy- vycházejí při měření výkonnosti z maximalizace zisku – (ukazatelé výkonnosti ROI,ROE,ROA,EPS,P/E..)
Moderní přístupy (Value Based Management) propojení všech činností podniku - (ikazatelé EVA, MVA, CFROI..) Vyhodnocování ukazatelů BENCHMARKING - MEZIPODNIKOVÉ SROVNÁVÁNÍ
Metoda, která porovnává údaje jednoho podniku s údaji s údaji podobných podniků.
Soustavný, systematický proces zaměřující se na porovnávání vlastního podniku se špičkovými světovými firmami.
Porovnávají se výsledky,struktury, procesy, jejich efektivnost i kvalita a konkurenceschopnost produktů a služeb s cílem zdokonalení vlastní firmy. Co chceme porovnávat Výběr podniků pro srovnání Sběr dat pro srovnání Analýza a interpretace dat Cíle specifické pro podnik Vytvoření plánu Realizace a sledování výsledků Proces benchmarkingu
BENCHMARKING Vnitřní benchmarking – porovnání uvnitř podniku
Konkurenční benchmarking – měření a porovnání činnosti podniku vůči konkurenci (s podobnými podniky v odvětví)
Funkční benchmarking – porovnání funkcí a postupů v různých oborech
Řízení hodnoty Klasické ukazatele
- ukazatele CF
- ukazatele rentability
- analýza zadluženosti
- analýza likvidity
- řízení aktiv
- ukazatele kapitálového trhu
- ostatní ukazatele ( Z-skore, Indexy IN)
- DuPontův rozklad
Moderní měřítka výkonnosti podniku
- DCF (diskontované CF)
- MVA (tržní přidaná hodnota)
- EVA (ekonomická přidaná hodnota)
Maximalizace hodnoty pro vlastníky SHAREHOLDER VALUE Aplikační podoby čisté současné hodnoty:
Tržní přidaná hodnota MVA (Market Value Added):
ukazatel měří rozdíl mezi tržní hodnotou a kapitálem investovaným do podniku
TOTAL Shareholder Return – TSR
ukazatel , který měří změny v bohatství akcionářů v daném období ( funkcí výše vyplacených dividend a zvýšení nebo snížení ceny akcie na období v porovnání se začátkem období
TSR = IRR
Ekonomická přidaná hodnota EVA (Economic Value Added):
představuje v podstatě ekonomický zisk, který podnik vytvoří po úhradě všech nákladů včetně nákladů na kapitál .
Tržní přidaná hodnota - Market value added (MVA) Tržní hodnota je definována jako součet akcií násobených tržní cenou jedné akcie a cizího kapitálu (např.bankovní úvěry, dluhopisy). MVA je hodnota podniku vytvořená nad cenu zdrojů vložených do podniku.

MVA = tržní hodnota – investovaný kapitál
Aby podnik pro vlastníka tvořil hodnotu musí platit MVA > 0. (kladná)
Pro výpočet ukazatele MVA musíme znát tržní cenu akcie (nebo určit vnitřní hodnotu akcie).
Ukazatel Excess Return = skutečná hodnota bohatství v období n – očekávaná hodnota bohatství v období n
Ekonomická přidaná hodnota -Economic value added (EVA)
EVA = NOPAT - C x WACC
kde:
NOPAT - provozní zisk po zdanění
WACC - průměrné vážené náklady na kapitál
C - kapitál vázaný v aktivech, která jsou využívána v provozní činnosti = NOA (čistá provozní aktiva)
z toho vyplývá, že provozní zisk po zdanění musí být vyšší nebo alespoň stejně velký, jako náklady na kapitál (tvoří je úroky placené investorům a výnosy požadované akcionáři) .
Ukazatel EVA měří, jak podnik za určité období přispívá svými činnostmi ke zvýšení nebo snížení hodnoty pro vlastníky.
Cílem podnikání je vytváření ekonomické přidané hodnoty - EVA.
Náklady na kapitál WACC = r e x VK/C + rD CK/C x (1 - d)
kde:
r e - alternativní náklad na vlastní kapitál
r D - náklad na cizí kapitál
VK - vlastní kapitál
CK - cizí, úročený kapitál
C - kapitál celkem
d - daňová sazba z příjmů (24%) Měření výkonnosti
podniku Hodnocení investičních
projektů EVA EVA jako systém řízení podniku (Zdroj:Pavelková,D.Knápková,A.,2005) Odměny manažerů Oceňování
podniků Ekonomická přidaná hodnota Economic value added (EVA) Ekonomická přidaná hodnota EVA :
Systém řízení podniku , který zajišťuje soulad na všech úrovních řízení a umožňuje rozhodovat z hlediska operativního a strategického
Výkonnostní měřítko
- úprava Rozvahy – NOA ( čistých provozních aktiv)
- úprava Výkazu zisku a ztráty – NOPAT (čistého provozního zisku)
BALANCED SCORECARD – MĚŘENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU BSC doplňuje finanční měřítka minulé výkonnosti o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti.
Cíle a měřítka BSC vycházejí z vize a strategie podniku a sledují výkonnost ze čtyř perspektiv:
Finanční,
Zákaznické,
Interních procesů,
Učení se a růstu.
Tyto čtyři perspektivy tvoří BSC
(Zdroj:Kaplan,R,Norton,D.,1992) Perspektivy konceptu BSC a jeho propojení s vizí a strategií podniku Perspektiva učení se a růstu
Cíle využití potenciálu podniku
k naplnění cílů ostatních perspektiv Perspektiva interních procesů
Cíle řízení interních procesů
k naplnění finančních a zákaznických cílů
VIZE A STRATEGIE Zákaznická perspektiva
Cíle k uspokojení zákazníků
a tím naplnění finančních cílů Finanční perspektiva
Cíle k uspokojení vlastníků
Využití finančních ukazatelů
BALANCED SCORECARD Perspektivy konceptu BSC Perspektiva finanční – jde o sledování spokojenosti vlastníků (zhodnocení vložených prostředků).
Využívají se klasické finanční ukazatele – provozní zisk, rentability a likvidity, EVA a další. EVA je velmi vhodný ukazatel finanční perspektivy.
Perspektiva zákazníků – zaměřena na zákazníky.
Měřítka mají zahrnovat spokojenost a loajalitu zákazníků, ziskovost zákazníků, podíl na trzích, získávání nových zákazníků, udržení zákazníků apod. Podle této analýzy je možno na jejím základě stanovit ukazatele pro spokojenost zákazníků a pro podíly na trhu. Tím se má zajistit, aby podnik měl možnost lépe se orientovat na trhu.
Perspektiva interních procesů – soustředění se na interní hodnotový řetězec.
Interní hodnotový řetězec se skládá z : inovačního procesu, provozního procesu, poprodejního procesu. Parametry interních procesů: měření nákladů (ABC/M), řízení kvality procesů a doby cyklu.
Perspektiva učení se a růstu - zaměstnanci
Dosažení sladění cílů finančních, zákaznických a interních procesů ve schopnostech podniku učit se a růst. To lze pomocí tří skupin zdrojů: zaměstnanci, informační systémy a podnikové procedury.
Schopnost (kvalifikace) a spokojenost zaměstnanců souvisí s produktivitou
a zůstat v podniku.
Motivace, rozhodování a jednání. Strategická mapa Pro systém řízení podniku je vhodné vytvořit strategickou mapu, kde pro každou perspektivu jsou zvolena měřítka,plánované hodnoty měřítek
a hybatelé schopnosti měřítek ovlivnit.
Na výběru měřítek je napojen systém odměňování
Strategická mapa obsahuje:
1. Definování strategických cílů minimálně v jednotlivých perspektivách.
2. Definování strategických výstupních měřítek pro všechny strategické cíle.Definování hybných sil strategických výstupních měřítek.
3. Vyvážení strategických měřítek a hybných sil nestrategickými měřítky, které monitorují, zda není strategických měřítek dosahováno nežádoucím způsobem.
4. Definování řetězce příčinných vazeb – propojení cílů, ukazatelů a jejich hybatelů. Strategická mapa (Zdroj: Kaplan.R, Norton D.P.,2000)
Strategie Metro Bank
Ekonomika podniku PERSONÁLNÍ ČINNOST
TÉMA č.11
Cíl personální činnosti
Organizace personální činnosti
Plánování, výběr a hodnocení pracovníků
Mzdový systém podniku
Mzdové formy
Ekonomika podniku Cíl personální práce v podniku
Cílem řízení lidských zdrojů je zabezpečení potřebné kvantitativní stránky lidských zdrojů (počet, struktura, kvalifikace), tak zabezpečení kvalitativní stránky (výkonnost, tvořivost, motivace a identifikace s cíli podniku).
Základní cíl personální práce je charakterizovat jako aktivní a cílevědomou podporu plnění hlavního cíle podniku.
Hlavní úloha personální práce je organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů podniku v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku i požadavky pracovníků. Ekonomika podniku Základní cíle personální práce v hospodářské a sociální oblasti je možno vymezit následujícím způsobem:
V hospodářské oblasti:
optimální využití lidské práce v kombinaci s ostatními výrobními faktory s cílem dosáhnout nezbytně nutného výkonu organizace a její adaptace na požadavky okolí,
zlepšování struktury a zvýšení kvality fungování lidských zdrojů podniku (zvýšení kreativity a ekonomické zhodnocení tohoto potenciálu i vložených prostředků na jeho rozvoj),
stanovení a udržení personálních nákladů organizace (mzdy a výdaje na sociální potřeby) na optimální výši,
realizace systému odměňování podle výkonu stimulující rozvoj aktivity každého pracovníka. Ekonomika podniku V sociální oblasti:
naplnění osobních cílů pracovníků spojených s výkonem práce pro organizaci
spokojenost s pracovním místem, obsahem práce, pracovním prostředím a vnitřním klimatem podniku (humanizace práce),
motivace pracovníků k seberozvoji, zvyšování kvalifikace a ke tvořivému přístupu při řešení problémů organizace,
vytváření pocitu identifikace pracovníka s cíli podniku,
zabezpečení sociálních jistot pracovníků.
Obsah personální práce vychází z cílů personálního řízení, které jsou nezbytnou součástí práce vedoucích pracovníků na všech řídících stupních, tj. všech, kteří řídí činnost jiných pracovníků. Tito pracovníci plní funkci odborných služeb pro všechny řídící pracovníky, formulují personální strategii a nástroje jejího prosazování. Organizace personální činnosti
Personální práce vychází ze zásad personální strategie podniku.
Personální práce se v podniku realizuje prostřednictvím celé řady činností, které zabezpečuje převážně personální útvar:
plánování pracovníků - plánování potřeby pracovníků, jejich počtu, profesní
a kvalifikační struktury a rozmístění,
získávání a výběr pracovníků - určení způsobů a metod pokrytí potřeb pracov­níků, zahrnuje metody vnějšího i vnitrního výběru pracovníků,
rozmisťování pracovníků - zařazování do pracovní činnosti, ukončování pra­covního poměru, penzionování pracovníků,
hodnocení pracovníků - pro potřeby personálního rozvoje organizace i plánování osobního rozvoje pracovníků,
hodnocení práce a popis pracovních míst,
odměňování - tvorba nástrojů pracovní motivace a podnikových mzdových systémů,
podnikové systémy vzdělávání - jejich plánování, příprava a organizace,
kolektivní vyjednávání - jednání zaměstnavatelů a odborů jako sociálních partnerů, příprava jednání pro uzavření kolektivní smlouvy, vedení pracovněprávních agend,
sociální péče - organizace sociálních služeb, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, zdravotní péče, kontrola pracovních podmínek, organizace aktivit vol­ného času, sport, rekreace, kultura apod.,
personální informační systém - pro potřeby podniku i mimopodnikové orgány, personální administrativa.
Pro plnění funkcí personálního útvaru je důležité jeho organizační uspořádání a začlenění do struktury řízení podniku.
Plánování, výběr a hodnocení pracovníků
Základem plánování pracovníků je kvalifikovaná prognóza vývoje pracovních sil a prognóza vývoje zdrojů pracovních sil. Vychází se z předpokládaného vývoje výrobního programu, změn technologie a organizace práce, investičních záměrů a vývoje odbytu v závislosti na tržní situaci.
Při plánování způsobu pokrytí potřeb je nutno zvažovat možnost pokrytí potřeby z vnějších zdrojů (nábor a získávání pracovníků) a vnitřních zdrojů (zvyšování kvalifikace a rekvalifikace pracovníků), vnitřní výběr pracovníků pro vedoucí funkce, používání výkonnější techniky nebo kooperace.
Získávání a výběr pracovníků je procesem realizace záměrů personální politiky i strategie.
Vychází z informací o možných zdrojích pracovních sil (vnějších i vnitřních).
Vnější zdroje představují nabídku práce pracovníků především z oblasti regionu , zahrnuje pracovníky vstupující do výrobního procesu (absolventi škol), uvolněné pracovníky z jiných organizací nebo pracovníky, kteří projevují zájem o změnu zaměstnání.
Vnitřní zdroje představují pracovníci uvolnění v důsledku technického rozvoje, změny struktury výroby či organizačních změn, dále pracovníci, kteří chtějí vykonávat náročnější práci nebo chtějí i z jiných důvodů změnit pracoviště.
Hodnocení pracovníka a jeho výkonu je nedílnou součástí řídící práce každého nadřízeného vůči pracovníkovi, kterého řídí, a je podkladem pro rozhodování o dalším vývoji jeho činnosti v organizaci. Základem hodnocení je specifikace pracovních úkolů, případně popis pracovních míst a stanovení metody, která bude použita při hodnocení plnění pracovních úkolů, dále stanovení časového období hodnocení, formulace kritérií hodnocení a jejich odstupňování.
Volba metod hodnocení je závislá na druhu činnosti a možnosti kvantifikace kritérií.
Progresivním trendem je v současné době kombinace metod hodnocení s principem sebehodnocení pracovníků s cílem specifikovat silné a slabé stránky jeho činnosti. Vzdělávání pracovníků, pracovní podmínky a péče Proces podnikového vzdělávání zahrnuje v širším rámci řadu činností, které mají stejný cíl. Hlavní náplní v podniku je oblast zvyšování kvalifikace, tj. profesní přípravy orientované na formování specifických profesně orientovaných znalostí, zručností a dovedností. Do této oblasti patří také rekvalifikace, tj. přeškolování v souvislosti se změnami v požadavcích na pracovníky.
Relativně samostatnou oblastí, zejména u řídících pracovníků, je trénink tzv. sociálních dovedností, tj. schopností jednat s lidmi, řešit konflikty, motivovat pracovníky.
Do kompetence útvarů personální práce patří také péče o pracovní podmínky, bezpečnost a hygienu práce. Významným faktorem utváření pocitu spokojenosti s prací a tím také ovlivňování výkonu pracovníků je úroveň zabezpečování sociálních potřeb pracovníků. Jejich uspokojování pozitivně ovlivňuje nejen pracovní motivaci, ale napomáhá i rozvoji osobnosti člověka. Vedle poskytování mzdy jako základního faktoru ovlivňujícího životní úroveň mohou zaměstnavatelé vynakládat část personálních nákladů na posky­tování sociálních požitků, které pak tvoří mimomzdovou motivaci pracovníků. Mzdový systém podniku
Mzdou se rozumí peněžité plnění nebo plnění peněžité povahy (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Subjekt v podnikatelské sféře je při odměňování omezen legislativně a kolektivní smlouvou.
Zaměstnavatel sleduje svou mzdovou politikou tyto cíle:
získat kvalifikované pracovníky, kteří svými znalostmi a dovednostmi nejen splňují požadavky pracovních míst, ale také svým sociálním chováním přispí­vají k vytváření stabilizovaného kmenového stavu zaměstnanců,
stimulovat k výkonu a žádoucímu pracovnímu chování,
udržet celkový objem vyplácených mzdových prostředků v rozsahu, který neo­hrožuje konkurenční schopnost firmy,
zajistit spravedlivou mzdovou diferenciaci uvnitř firmy a ve srovnání se mzdo­vými relacemi na vnějším trhu práce.
Mzdovou diferenciací se rozumí rozdíly ve mzdách, které vyplývají z objektivních rozdílů mezi jednotlivými pracovními činnostmi, rozdílných výsledků práce pracovníka a pracovní skupiny a jejich rozdílných přínosů k hospodářskému výsledku podniku. Míra diferenciace ve mzdách je důležitou informací o stimulační účinnosti mzdy. Klesne-li pod žádoucí a praxí ověřenou úroveň, pak mzda přestává plnit svou funkci stimulu ke zvyšování výkonu, rozšiřování kvalifikace či k ochotě převzít větší odpovědnost. Mzdový systém podniku
Mzdový systém je ve středně velkém a velkém podniku obvykle zpracován tak, aby byly systematicky oceněny čtyři mzdotvorné faktory:
hodnota práce,
mimořádné pracovní podmínky,
pracovní výkon a chování při práci,
tržní cena práce. Vztah mezi mzdovotvornými faktory a strukturou individuální mzdy Mzdový systém podniku hodnota práce, charakterizuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jednoho druhu práce ve srovnání s ostatními pracemi v podniku. Určuje se pomocí metod hodnocení práce a je vyjádřena tarifním stupněm. Tarifní stupeň je oceněn mzdovým tarifem, což je mzdová sazba v Kč za jednotku času (hodinu, měsíc, rok) poskytovaná pracovníkovi za to, že je zařazen na pracovní místo, splňuje kvalifikační požadavky tohoto místa a zaměstnavatel předpokládá, že pracovník odvede alespoň normální (průměrný) výkon.
mimořádné pracovní podmínky, zahrnují širokou skupinu zátěžových požadavků pracovního místa, které podmiňují zvýšené náklady na reprodukci pracovní síly. Vedení podniku rozhoduje o velikosti mzdových tarifů a jejich vzájemných relacích.
Je přitom ovlivněno vlivy prostředí a řadou mocenských tlaků.
Jedná se o:
a) rozsah použitelných prostředků na mzdy,
b) mzdové nabídky konkurentů na vnějším trhu práce (ale někdy i na vnitropodnikovém trhu),
c) minimální mzdové tarify vyhlášené na základě zákona o mzdě; mzdové tarify dohodnuté ve vyšší kolektivní smlouvě,
d) mzdové tarify sjednané v podnikové kolektivní smlouvě; stupnice mzdových tarifů v podnikové kolektivní smlouvě nesmí klesnout pod stupnici mzdových tarifů příslušné vyšší kolektivní smlouvy.
Ekonomika podniku