Přednášky předělané do wordu

ehledná
Úplná
Systematická
Formalizovaná (struktura, obsah)
Aktualizovaná (v řízeném režimu změn)
Elektronická
Závěr
Chybně navržený plán je zdrojem velkých potíží při implementaci projektu!!!!
Této fázi se věnuje u nás málo času
V našich podmínkách se provádí málo jakostně
Velkým problémem jsou špatně prováděné odhady času, nákladů a zdrojů pro jednotlivé činnosti
přednáška
Projektové fáze2.část
Projektové řízení versus Řízení projektu
Projektové řízení - filosofie řízení procesu změn (nauka o projektech) svébytným stylem
Řízení projektu - soubor praktických technik a postupů jak na operativní úrovni řídit návrh a implementaci projektu
Integrované řízení projektu
Dosažení úspěšného projektu vyžaduje, aby problematika termínového, nákladového a zdrojového plánování a řízení, stejně jako problematika změn, jakosti, nakupování a dalších záležitostí nebyla posuzována izolovaně, ale ve vzájemných vazbách. Takovýto přístup k řízení projektu bývá označován výše uvedeným termínem.

Používá se též termínu: Projektový controlling
Cíle projektu
Bez existence cílů, které vycházejí z předem stanovené strategie nelze stanovovat vzájemné vazby, priority a udržet potřebné zaměření projektu
Obsah - předmět projektu
Základem pro řízení je dobrá specifikace výstupu projektu, konkrétní definované parametry výstupu projektu a návod, jak je měřit
Úplný popis předmětu projektu
Vymezení účelu
Popis cílů
Popis konkrétních výstupů
Termínový plán
Plán nákladů
Plán zdrojů zejména finančních a personálních
Plán opatření na snižování rizik
Informace o uzavřených dohodách a smlouvách, které je potřeba dodržet
Seznam norem a jiných předpisů, které je potřeba dodržovat
Přehled přidělených pravomocí v rámci platných organizačních struktur a další
Náhodné vlivy - pohroma projektu
Náhodné vlivy odchylují skutečný průběh projektu od plánovaného průběhu
Kromě náhodných vlivů vznikají odchylky od plánu v důsledku dalších příčin
Co může být příčinou odchylek od plánu?
Jiné skutečnosti, než jsme předpokládali v době stanovování plánu
Změněné skutečnosti proti našemu očekávání
Neznalost plánu nebo jeho nesprávná interpretace
Chybný plán
Opatření
Opatření jsou akční zásahy, kterými projektový tým chce eliminovat vzniklé odchylky od plánu a zajistit tak úspěšnou realizaci projektu
Projektový tým by si měl připravit a uvědomit, jaká opatření může použít pro zajištění úspěšného projektu
Výměna informací je základem pro zjištění stavu a vyhodnocení projektu, Informace pro řízení musí být:
Včasné
Úplné
Přesné
Srozumitelné
Relevantní
Proto si projektový tým musí vybudovat dobrý systém, který mu zajistí potřebné informace
Reporting
Kdo má podávat zprávy
Komu se mají zprávy podávat a jaké
Kdy se mají podávat zprávy
Které zprávy se mají podávat
V jaké formě se mají zprávy podávat
Jakým způsobem se mají zprávy podávat
Jak často podávat zprávy
Minimálně dvakrát během průběhu činnosti. Spočítáme průměrnou délku činnosti a z té odvodíme požadovaný interval podávání zpráv.
Neměnný stav je možné jen indikovat
O významných a mimořádných událostech je třeba podávat zprávy ci možná nejdříve
Co jsou to „Významné a mimořádné události“?
Začátky činností
Ukončení činností
Neplánované náklady
Zjištěné skutečnosti, které mohou následně významně ovlivnit projekt a jeho průběh
Všechny katastrofické události (úrazy, havárie, poruchy, živelné pohromy, apod.) související s projektem
Je potřeba připravit si reakce projektového týmu :
Na zjištění, že jsou zprávy podávány opožděně!
Na zjištění, že jsou zprávy zkreslovány!
Na zjištění, že jsou ignorovány nebo nedodržovány pokyny, které mají eliminovat zjištěné odchylky od plánu
Znáte slovenskou písničku: „Prídi ty šuhajko ráno k nám?“
Napoleon Bonaparte (před bitvou u Waterloo): Nebuďte mne! Jen kdyby přišly špatné zprávy! ???
Vyžadujeme nejen hlášení o okamžitém stavu, ale i odhad možného vývoje událostí .
Nezapomeňte!
K problematice reportingu patří i podávání Vašich zpráv vedení firmy resp. jinému nadřízenému orgánu.
Nadřízené informujte pravidelně
Pečlivě zvažte, které zprávy a jak je potřeba předložit
Nekonstatujte pouze skutečnost, ale předkládejte návrhy na řešení
Selektivní zprávy je potřeba podávat i do “okolí” projektu!!
Stanovte si informační kanály, kterými chcete šířit povědomost o průběhu Vašeho projektu
Připravte si strategii podávání zpráv, které získají podporu a příznivé vnímání Vašeho projektu (zejména v případě krize projektu)
Doporučované metody
Procentuální hodnocení plnění činností
Metoda SSD (Structure -Status -Deviation)
Metoda Analýzy dosažené hodnoty projektu (Earned Value Analysis - EVA) označovaná též zkratkou C/SCSC (Cost/Schedule Control Systém Criteria)
Milníková metoda
Metoda procentuálního plnění činností projektu
Je vhodná pro projekty s malým počtem činností
Určuje stav plnění projektu velmi nepřesně
Podporují ji všechny produkty pro personální počítače
Principem je jednoduchá informace, kolik % z činnosti je hotovo, což je možno znázornit i graficky
Její výhodou je jednoduchost. Ale!
Co ta procenta znamenají!? Čerpání rozpočtu? Skutečně realizovaný cíl činnosti? Uplynutí časového limitu?
Jaký je vztah mezi časem, náklady a cílem?
Metoda SSD
Je vhodná pro vnitrofiremní projekty
Je vhodná pro středně rozsáhlé projekty
Je vhodná pro ty projekty, kdy je primárně sledován termín ukončení projektu
Zatím není k dispozici software (bude na VUT v roce dubnu 2001)
Postup
Stanovíme časový plán činností a jejich plánované náklady - STRUCTURE
Stanovíme k okamžiku kontroly projektu stav činností - STATUS
Stanovíme odchylky od plánu – DEVIATION
Odchylky z hlediska času
-2 Zpoždění druhého řádu Činnost už měla skončit a ještě ani nezačala
-1 Zpoždění prvního řádu. Činnost probíhá, ale měla už skončit nebo činnost má probíhat, ale nezačala
0 Činnost probíhá podle plánu
Pokračování stavů (předstihy)
+1 Předstih prvého řádu. Činnost skončila a měla ještě probíhat. Činnost začala, ale začít ještě neměla.
+2 Činnost skončila, ale ještě neměla začít.
Stav z hlediska nákladů
-1 Náklady jsou vyšší proti plánu
0 Náklady jsou dodržovány podle plánu
+1 Náklady jsou nižší proti plánu
Metoda analýzy dosažené hodnoty
Je vhodná pro rozsáhlé projekty
Je vhodná kdy se sledují především náklady v souvislosti s časovým plněním
Je vhodná pro investiční projekty, grantové výzkumné projekty a jiné kontraktační projekty
Podporuje ji pouze produkt Primavera Project Planner

Milníková metoda (Milestone Trend Analysis –MTA)
Využijeme definovaných milníků ke kontrole projektu nejen k rozčlenění a k vymezení postupných kroků
Musíme definovat větší počet milníků
K milníku musíme přesně definovat stav prací a stav nákladů
Pro kontrolu stavu projektu v milníku připravíme a provedeme samostatný kontrolní den
Řízení změn Change management (viz též ISO 10 007)
Dvě krajnosti v souvislosti se změnami:
Odmítání změn a jejich ignorování
Závislost na změnách - být ve vleku změn
Co je to změna? Požadovaná úprava schválené specifikace projektu
Modifikace specifikace/požadavku
Zrušení specifikace/požadavku
Dodatek ke stávající specifikaci
Znáte tento vtip?
Rádio JEREVAN hlásí:
„Musíme poněkud pozměnit naši zprávu ze včerejšího dne, kdy jsme hlásili že Ivan Ivanovič z Moskvy vyhrál v loterii 10 000 dolarů. Nebyl to Ivan Ivanovič z Moskvy, ale Michal Michajlovič z Oděsy, který prohrál v kartách 5 000 rublů.“
Poučení: Aby se mohlo hovořit o změně, musí být úprava specifikace v dohodnutém rozsahu!Logicky by mělo být stanoveno, že po určitém termínu jsou změny možné jen za zvláštních podmínek.
Správný přístup ke změnám:
Zachycení požadavku na změnu
Analýza dopadu změny a zjištění nákladů, které její realizaci vyvolá
Posouzení přínosů případné realizace změny
Rozhodnutí o akceptaci nebo odmítnutí změny
Evidence provedené změny a celého procesu vyřizování změny
Doporučení:
Realizace změn je vhodné kumulovat do vhodně vymezených časových okamžiků
Celý proces musí být kontrolovaný
Realizovat by se měly jen změny nutné a přínosné (jejích přínos musí převažovat nad realizačními náklady)
Zmenšení počtu změn je možno dosáhnout vhodným předvídáním
Krize projektu
V průběhu projektu mohou nastat situace, které řídicí tým již nemůže zvládnout běžnými prostředky
Takovou situaci nazýváme krizí
Krizi projektu musíme identifikovat a přejít na krizové řízení
Máte nastavena obecná pravidla pro stanovení krizového stavu projektu?
Zpoždění o xx% z celkové délky projektu
Překročení rozpočtu o YY% z celkového rozpočtu projektu
Snížení kritického zdroje o ZZ%
Kombinace předchozího
Řešení krize
Ustavení krizového štábu pro projekt v krizi
Zastavení zhoubného působení krize
Identifikace příčin krize
Odstranění příčin krize a dopadů krize
Zpracování opatření na zamezení dalších krizí
Navození běžného operativního řízení projektu
Krizový štáb
Může být zvláště pro konkrétní případ definován nebo se ujme krizového řízení vrcholové vedení.
Vyberte vhodného náčelníka a členy krizového štábu
Krizový štáb musí mít mimořádné pravomoce a mimořádné zdroje
Nejlepším řešením krize je vůbec se do krize nedostat!!!
Niccoló Machivelli v knize VLADAŘ : „Moudrý vladař rozpozná možné nepokoje již v náznacích a jedná!“
Dva přístupy k průběhu projektu:
Operativní: Copak plán projektu, ten se vždy nějak udělá. Největším problémem je realizace projektu!
Plánovací: Nejtěžší je navrhnout dobrý plán projektu. Pak už se to jen udělá!
Ukončení projektu
Řádné ukončení projektu (dosažen cíl, ale také prošel termín nebo jsem vyčerpali finance)- předáme výsledky, protokolárně projektu ukončíme, vypořádáme závazky, vyplatíme odměny, poděkujeme proj. týmu, zpracujeme záv. Zprávu, archivujeme dokumenty
Mimořádné ukončení projektu (mimořádné události, pominul účel realizovat cíl) -problémem jsou nevratné jevy)
přednáška
Poprojektové fáze
Poprojektové fáze jsou:
1) Vyhodnocení ukončeného projektu, za účelem analýzy jeho návrhu a průběhu
2) Zpracování opatření, aby se negativní jevy neopakovaly a positivní opět nastaly
3) Provozování ukončeného projektu, kdy se zajišťuje využívání jeho výsledků
Vyhodnocení ukončeného projektu
Základní charakteristika vyhodnocovacího procesu
Cíl: Zajistit zachycení důležitých faktů, aby se na utrpěné a bezprostředně získané zkušenosti nezapomnělo
Vstupy: Návrhová i pracovní dokumentace. Seznam problémů a úspěchů (Trouble List, Black Book, White Book). Hlášení a zprávy o průběhu projektu (Log-Book).
Výstupy:Závěry z analýz
Používaná metoda: Systémová analýza
Systémová analýza Kritický rozbor, kdy rozčleníme předmět analýzy na příčiny, následky, jevy a situace za účelem zjištění vzájemných vztahů a poznání zákonitostí
Zásady systémové analýzy
Práce v interdisciplinárním týmu pracovníků, kteří jsou schopni analytického myšlení (Tým by neměl být, zcela totožný s projektovým týmem! Jinak je nebezpečí vědomého i nevědomého neobjektivního přístupu k hodnocení vlastního projektu)
Aplikace systémového přístupu a systémového myšlení
Co má být analyzováno?
Příčiny odchylek od plánu (časové skluzy, překročení nákladů, nedostatek zdrojů)
Vlastní postup projektu (používané metody a způsob jejich použití, vymezení procesů, které se vztahují k návrhu a řízení projektů)
Používané podklady pro návrh, plánování a řízení projektů
Zajistěte si pro analýzu podkladové materiály!
Dokumentaci k projektu
Zápisy z porad
Zprávy pro reporting
Různé jiné zprávy a rozbory, které byly v průběhu projektu zpracovány
Důležité soubory z MS Project a z jiných programů
Nejlépe je na tom stavebnictví! Má závaznou stavební dokumentaci a stavební deníky!
POZNÁMKA!
Důležité je udělat přímé závěry z jednotlivých analyzovaných faktů
Velmi důležité je najít souvislosti mezi takto analyzovanými jednotlivými fakty
Nejtěžší udělat závěry ze skutečností, které nejsou přímo ve faktech vyjádřeny!
Upozornění!
Často se pod nepříjemnými dojmy neúspěchů tyto analyzují velmi důkladně! To je dobře. Neměli byste však zapomenout i na závěry, které vyplývají z úspěšně zvládnutých situací!
Upozornění!
Analýze lze věnovat nekonečně mnoho času. Vy si však musíte s ohledem na situaci a účel určit jak rozsah, tak podrobnost vstupu i výstupu! V opačném
případě se v ní „ztratíte“!
Zpracování opatření
Mýliti se, je lidské! Opakovat stejné chyby je pošetilé! Kolikrát se může mýlit pilot, parašutista nebo pyrotechnik?
Charakteristika této fáze je následující:
Cíle: Zajistit, aby se odhalené skutečnosti využily pro zdokonalení příštích projektů a zamezit opakování stejných chyb
Vstupy: Závěry z provedených analýz
Výstupy: Soubor opatření pro návrh a realizaci následujících projektů
Nalézt opatření, jak odstranit příčiny potíží, představuje netriviální, náročné „řešení problémů“ (Problem Solving)
Zásady řešení technicko-organizačních problémů:
1. Identifikace problému
2. Definice problému
3. Analýza současného problémového stavu
4. Hledání příčin problému
5. Definování požadovaného, cílového stavu
6. Nalezení možných řešení problému
7. Stanovení kritérií pro výběr optimálního řešení a výběr doporučeného řešení podle nich
8.Prověření navrhovaného řešení
9.Realizace přijetého řešení
10. Kontrola a vyhodnocení dosaženého stavu
Kam promítnout opatření?
Do směrnice/směrnic projektového řízení a v případě potřeby i do souvisejících směrnic (procesní hledisko)
Do pokynů pro popis práce jednotlivců a útvarů (funkční hledisko)
Do podkladů, které používají projektové týmy
Do materiálů kurzů pro projektové týmy
Upozornění!
Nově zjištěné skutečnosti promítáme do podkladů pro projektové týmy okamžitě, ale firemní normy neměníme každý den !!!
Revise směrnic musí být provedena podle obecně platných organizačních zásad!
Místa, kde by neměla skončit zpráva o vyhodnocení projektu a Vaše návrhy na zlepšení průběhu projektů! – odpadkový koš
Víte co znamená termín „Learning organization“?
Firmu, které se stále zdokonaluje analýzou svých zkušeností z minulých projektů
A co termín Knowledge Managment?Zachycování a řízení znalostí Vašich pracovníků ve firmě, aby s jejich odchodem nemizely z firmy i jejich zkušenosti a znalosti o řízení projektů!!!
Post projektové fáze by firmě měly zajistit, aby každý Váš projekt představoval nejen proces úspěšné změny, ale i krok k poznání a zvyšování jakosti!
Provozování ukončeného projektu
Důvody k zajištění fáze:
Pokud neexistuje provozovatel
Pokud je obava, že by výsledky nebyly efektivně využívány resp. by mohly být zneužívány
Pokud je potřeba sledovat a vyhodnocovat přínosy projektu po delší dobu
přednáška
Rizika v projektu
Rizikové inženýrství Risk Engineeneerig
Technicko-ekonomická disciplína zabývající se riziky
Základní pojmy a souvislosti
Nebezp