Přednášky marketing

demografické, sociální)
- technické a technologické
- ekonomické
- politicko-legislativní
- přírodní a ekologické
Analýza podniku
a) analýza makroprostředí
- SLEPT analýza
b) analýza mikroprostředí
- využití Porterovy analýzy, SWOT analýzy, analýzy marketingového mixu, analýzy interních zdrojů, atd.
Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí
Intenzita konkurence uvnitř odvětví
- velikost a růst odvětví
- koncentrace v odvětví a rozmanitost konkurentů
- diferenciace výrobků, povědomí zákazníků o značce
- náklady přechodu
- bariery výstupu
Bariery vstupu
- úspory plynoucí z rozsahu výroby
- výrobková diferenciace
- investiční náročnost
- přístup k distribučním kanálům
- absolutní výhody nízkých nákladů nezávislých na rozsahu výroby - přístup k potřebným vstupům, povědomí o značce
- vládní politika
- očekávaná odvetná opatření konkurentů
Vyjednávací síla dodavatelů
- diferenciace vstupů
- náklady přechodu u dodavatelů a u podniků v daném odvětví
- existence náhradních vstupů
- koncentrace dodavatelů
- důležitost dodávek pro dodavatele
- dopad vstupů na výši nákladů nebo na diferenciaci
- hrozba dopředné integrace
Vyjednávací síla odběratelů
- koncentrace zákazníků vs. koncentrace podniků
- objem nákupu zákazníků
- náklady přechodu u zákazníků a u podniků v daném odvětví
- hrozba zpětné integrace
- existence substitučních výrobků
- citlivost na ceny
Substituční výrobky
- náklady přechodu
- relativní výše cen - poměr cena / užitek
- sklon (ochota) zákazníků přejít na nový výrobek
Analýza konkurence
Pět typů konkurenčního statusu:
1. Jedna nebo více větších výhod
2. Řada malých výhod, které ve svém celku vytváří jednu velkou konkurenční výhodu
3. Výhody existují, ale bud nejsou rozpoznány, nebo nejsou plně využity
4. Žádná zřetelná konkurenční výhoda
5. Konkurenční nevýhody - plynoucí z omezené velikosti podniku, nepružnosti, zastaralých výrobních postupů, omezení distribuční sítě, nevyhovující nákladové struktuře, slabém image,....
Pojetí konkurence podle nahraditelnosti výrobků
Čtyři úrovně konkurence:
- konkurence mezi výrobci stejného nebo podobného zboží, určeného stejné cílové skupině zákazníků, prodávané za podobné ceny
- konkurence mezi výrobci podobných výrobků všech tříd
- konkurence mezi výrobci substitučních výrobků
- konkurence mezi těmi, kdo usilují o zákazníkovy peníze - z ohledu na druh vyráběné produkce / poskytovaných služeb
SWOT analýza
- Technika strategické analýzy, založená na zvažování vnitřních faktorů společnosti (silné a slabé stránky) a vnějších faktorů (příležitosti a hrozby).
- SWOT analýza je nástroj používaný zejména při hodnotovém managementu a tvorbě podnikové strategie k identifikaci silných a slabých stránek podniku, příležitostí a ohrožení.
- Silné a slabé stránky podniku jsou faktory vytvářející nebo naopak snižující vnitřní hodnotu podniku (aktiva, dovednosti, podnikové zdroje atd.).
- Naproti tomu příležitosti a ohrožení jsou faktory vnějšími, které podnik nemůže tak dobře kontrolovat.
- Ale může je identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence nebo pomocí analýzy demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí podniku.
Analýza SWOT je pro tvůrce strategických plánů užitečná v mnoha směrech:
- Poskytuje manažerům logický rámec pro hodnocení současné a budoucí pozice jejich organizace. Z tohoto hodnocení mohou manažeři usoudit na strategické alternativy, které by mohly být v jejich situaci ty nejvhodnější.
- Může být prováděna periodicky, aby manažery informovala o tom, které interní nebo externí oblasti nabyly nebo naopak ztratily na významu vzhledem k podnikovým činnostem.
- Vede ke zlepšené výkonnosti organizace.
Schéma SWOT analýzy:
SO – využít silné stránky na získání výhody
WO – překonat slabiny využitím příležitostí
SW – využít silné stránky na čelení hrozbám
WT – minimalizovat náklady a čelit hrozbám
Analýza marketingového mixu
Analýza 4P (5P, 7P)
Analýza - Strategie
- na základě provedených analýz volí podnik vhodné cíle a strategie jejich dosažení.
- cíle by měly odpovídat pravidlům SMART.
S - specifické (jasně definované)
M – měřitelné
A – akceschopné
R – reálné
T – časově zvladatelné
Příklad analýzy společnosti X
Představení společnosti
(rok vzniku, sídlo společnosti, majitel společnosti, právní forma, jednatel, obor podnikání, počet zaměstnanců, roční obrat, hlavní cíle společnosti, provozovny)
Analýza obecného okolí společnosti
Ekonomický faktor
- Situaci podniku silně ovlivňuje stav ekonomiky (např.: hospodářská politika vlády jako podpora podnikání, míra inflace, situace na kapitálovém trhu).
- Podnik je v podstatě v dobré finanční situaci. Pro překlenutí plateb má k dispozici revolvingový úvěr od svého bankovního ústavu. Nákup nových vozidel financuje za pomocí finančního leasingu. Na trhu se objevuje dostatečná nabídka finančních produktů a úroková míra je též zatím příznivá pro investování do budoucích projektů. Společnost má v plánu vybudování vlastní základny pro odstavení vozidel pro Českou Republiku. Současné období považuje podnik za velmi příznivé k podobným investicím.
- V tomto podnikání se velmi silně projevuje růst ceny ropy. Pro společnost to znamená vyšší náklady na provoz, které se snaží promítnout do doprav. Protože ale ceny pro klienty tvoří vždy na 1 rok dopředu, ne vždy je velký nárůst možno promítnout do cen.
- Dalším důležitým faktorem je daňové zatížení, které je v České Republice velmi vysoké hlavně z hlediska odvodů za sociální a zdravotní pojištění. Problém je ve složitosti daňového systému a ve velkých omezeních při uzavření pracovního poměru.
- Další zatížení přinese zavedení mýtného. Podnik tento problém řeší pomocí společnosti Benzina, u které má zavedeny platební karty pro řidiče na nákup nafty a placení mýta. Benzina bude tak bezplatně přeúčtovávat „spotřebované mýto“ podniku X.
- Další faktor, který je také velmi významný je neustálý výkyv české měny k ostatním měnám, a to především k euru.
- Velkým přínosem byl vstup do Evropské unie. Podniku se tak otevřely zcela nové možnosti a trhy. Vozidla mohou jezdit v rámci celé EU a nemusí tak tranzitovat přes Českou Republiku. Další pozitivum je ve zjednodušení tranzitní dokumentace, která z velké části díky otevření hranic odpadla. Dopravy jsou tak rychlejší a intenzivnější. Vozidla nemusí stát dlouhé fronty na hraničních přechodech a u celních úřadů.
Ekologický faktor
- Společnost stále více pociťuje ve svém oboru význam ekologie. Proto se snaží neustále obnovovat svůj vozový park. Ve svém parku nemá starší auto více jak pět let. Auta s nejnovějším označením (EUR 1, EUR 2, EUR 3 atd.) mají levnější mýtné, platí menší daň apod. Podnik tedy tuto skutečnost pocítí i finančně. Vozidla musí mít pravidelné servisní prohlídky, což se většinou vykonává ve vlastním značkovém servisu.
- Protože se společnost zabývá také dopravou nebezpečných látek, musí se touto tématikou aktivně zabývat. V praxi to znamená dostatečná výbava ADR ve všech vozidlech, proškolení řidiči a dispečeři.
Sociální faktor
- Do tohoto faktoru patří například životní styl a úroveň, hodnotová stupnice a postoj lidí (zákazníků, konkurentů aj.), kvalifikace populace, zdravotní stav populace, společensko-politický systém a klima společnosti.
- Všechny tyto faktory mohou silně ovlivňovat stranu poptávky po službách firmy a na druhé straně i ovlivňují nabídku – pracovní motivaci a podnikavost.
- Současným problémem společnosti je nedostatek kvalifikované síly, a to konkrétně řidičů mezinárodní kamionové dopravy. Tato profese je náročná z hlediska délky pracovní doby (řidiči jsou často pryč i celé týdny), tak i z hlediska zkušeností. Společnost má na řidiče požadavky jako jsou dobré vystupování, dobrý zdravotní stav, dlouholetá praxe v oboru, solidnost, základní znalost německého jazyka atd. To vše klade tlak na zvyšování mezd.
Technologický faktor
- Technologický faktor je v dopravě také neopomenutelným.
- Technologický vývoj usnadňuje plno činností a dokáže tak společnosti za správného využití ušetřit i vynaložené finanční prostředky.
- Samozřejmostí pro společnost jsou stále modernější komunikační prostředky – mobilní telefony, internet, softwarové vybavení, satelit, navigační systém atd.
- Společnost se tedy snaží sledovat novinky v oblasti nových komunikačních technologií, které pomáhají vyhovět požadavkům klientů a snižují náklady.
Analýza oborového okolí společnosti
- V této části situační analýzy podniku se analyzuje bezprostřední okolí podniku, které ho ovlivňuje.
- Analýza se týká zejména: sektoru zákazníků, sektoru dodavatelů, sektoru konkurentů
- Použití Porterova pětifaktorového modelu konkurenčního prostředí. Pozice společnosti je určována především působením pěti základních činitelů, a to:
- vyjednávací silou zákazníků
- vyjednávací silou dodavatelů
- hrozbou vstupu nových konkurentů
- hrozbou substitutů
- rivalitou firem působících na daném trhu.
- Porterova analýza by měla naznačit „Co dělat?“ a jaká opatření se dají uplatnit při tvorbě strategie.
(Porterův model) - Vyjednávací síla zákazníků
Sektor zákazníků společnosti se dá rozdělit do dvou tříd:
a) zákazník s velkou vyjednávací silou
- Do této třídy společnost řadí velké podniky s dlouholetou tradicí, které mají dostatečné informace o ceně doprav, o současné nabídce a poptávce. Jsou většinou nároční, všímají si cen, jsou citliví na jakékoliv změny, ale přesto preferují kvalitu před cenou, pokud není příliš vysoká. Nejsou závislí na jednom dodavateli, většinou se jistí více dopravci. Vnímají rozdíly mezi dodavateli doprav – přístup, spolehlivost, cenu, rychlost, způsoby komunikace. Vyžadují individuální přístup. Většina zákazníků patří do tohoto sektoru.
b) zákazník s nízkou vyjednávací silou
- Většinou menší podniky, nemají v záloze jiného spolehlivého dopravce, a tudíž nemůže snadno přejít ke konkurenci. Nemají příliš informací o tržních cenách. Z 80% případů nejsou pro společnost X nejdůležitějším odběratelem.
- Vyjednávací síla zákazníku je tedy značná, rozhodující je kvalita, cena, spolehlivost dodávek, plnění termínů. Důležitý je pro společnost individuální přístup ke klientovi.
(Porterův model) - Vyjednávací síla dodavatelů
- Zkoumaná společnost má mnoho dodavatelů. Mezi nejvýznamnější patří samozřejmě dodavatelé vozidel, pneumatik, náhradních autodílů a autopotřeb, dodavatelé pohonných hmot a olejů, podniky zajišťující servis a opravy vozidel, podniky zajišťující kompletní pojištění vozidel a finanční leasing, telefonní operátoři (O2), dodavatelé komunikační techniky, počítačového a softwarového vybavení atd.
- Sektor dodavatelů se dá opět rozdělit do dvou skupin:
- dodavatelé s velkou vyjednávací silou
- dodavatelé s malou vyjednávací silou
- Všeobecně je vyjednávací síla dodavatelů nízká, nepočítají-li se dodavatelé vozového parku a autodílů. Společnost nemá velké sklady a vzhledem k vyjednávací síle dodavatelů si může dovolit objednávat materiál a služby v bodě, kdy vzniká potřeba.
(Porterův model) - Hrozba vstupu nových konkurentů
- Hrozba vstupu se obvykle snižuje, pokud na trhu existují podniky, které mají v důsledků dlouholeté existence a velkých zkušeností přístup k určitému know-how a mají významné nákladové výhody, jsou například napojeny na významné distribuční kanály a na případný vstup do odvětví jinou firmou mohou reagovat až příliš agresivně (vyhlásí cenovou válku atd.). Dále to může být proto, že je odvětví silně regulováno vládou.
- Odvětví silniční kamionové dopravy je silně konkurenční a poskytuje možnost vstupu nových konkurentů. Fixní náklady jsou sice vysoké, ale díky současné nabídce finančních domů, které nabízí firmám širokou škálu financování, jsou stále dostupné. Odvětví však vyžaduje od svých provozovatelů perfektní znalost dopravní problematiky.
- Malou dopravní společnost, která nemá dostatek zkušeností může finančně položit např. pouhá jedna silniční nehoda, při níž vysype náklad a vozidlo je na odpis. V současné době je stav v odvětví neutěšený. Podniky bojují s nedostatkem vozidel z důvodu velké poptávky po dopravě ze strany klientů. Je tedy také vhodné období pro rozvoj společností – nákup nových vozidel, výstavba logistických center, apod.
- Hrozba vstupu je na střední úrovni. V dnešní době je určité riziko, že se může zvyšovat díky neutěšené poptávce ze strany klientů. Při tvorbě business strategie a marketingové strategie je důležité vytvořit pevné vazby s klienty, využít přebytku poptávky k rozšíření vozového parku a oslovit nové klienty.
(Porterův model) - Hrozba substitutů
- V silniční kamionové dopravě je možno nazvat substituty například lodní, leteckou či železniční dopravou. Tímto se však zatím analyzovaná společnost zatím netrápí. Klienti využívající dopravní služby zatím takovou možnost nemají a všechny uvedené substituty jsou vhodné spíše pro větší vzdálenosti (Afrika, Čína, USA apod.)
- Hrozba substitutů je velmi nízká.
(Porterův model) - Rivalita společností působících na daném trhu
- V odvětví kamionové dopraví působí velké množství podniků. To znamená, že jde o trh s velkým počtem konkurentů. Ještě před dvěmi lety byla rivalita v odvětví až neúnosná, ale plno podniků skončilo se svým působením na trhu a hodně dopravců se ocitlo ve finanční krizi.
- Situace vyžadovala velkou opatrnost v přebírání zakázek od spedičních podniků, které se „nabalovaly“ a zadávaly zakázky, i když bylo jasné, že na firmu je uvalen konkurs. Za tyto zakázky pak peníze vymáhaly, ale už dále neplatily.
- Stáhly tak s sebou další spoustu menších firem.
- Vlivem vysoké konkurenční rivality byly většiny cen doprav staženy na úplné minimum a právě na tom ztroskotalo další velké množství firem, které si nemohly dovolit jezdit za tak nízké ceny.
- Dnešní situace je poněkud jiná. Poptávka se zvýšila a i když na trhu působí stále velké množství dopravců, počet vozidel stále nestačí uspokojit poptávku. Ceny doprav se tedy opět zvedají a to umožňuje současným subjektům působícím na trhu se dále rozvíjet.
- Rivalita v odvětví je všeobecně vysoká. Současná situace, která však nelze být považována stoprocentně za dlouhotrvající je třeba využít v tvorbě vhodné strategie, jak nabídnout klientovi lepší podmínky, než konkurence.
- Navázat pevné vztahy a stát se tak pro mnoho zákazníků tzv.“dvorním dodavatelem dopravy“.
Analýza vnitřního prostředí společnosti
Součástí této analýzy jsou: Analýza současných marketingových cílů a strategií, Analýza marketingového mixu, SWOT analýza, další
SWOT analýza
Silné stránky
dvanáct let na trhu, spolupráce s velkým počtem významných podniků ve stejném oboru, dostatečná klientská základna, nový vozový park, skladovací plochy
Slabé stránky
nevhodné místo pro sídlo společnosti (nedostatek parkovací plochy pro LKW), podnik je v budově v nájmu (velké finanční zatížení), fluktuace zaměstnanců (řidiči)
Příležitosti
rozšíření stálých zákazníků, zvýšení ceny doprav
Hrozby
časté výkyvy v kurzu české měny, ubývání stálých zákazníků (především vlivem nevyhovujících rozměrů návěsů)
Stanovení marketingových cílů a strategií
Dlouhodobí cíle (na 2 – 5 let):
- zvýšení obratu společnosti o X % a zároveň zisku společnosti
- získání min. 30 nových klientů z řad výrobních podniků
- vybudování vlastního areálu s možností skladovacích prostor
Krátkodobé cíle (na 1 rok):
- vybudování vlastního stání pro vozový park
- nákup nových návěsů s větším objemem a velkoobjemové soupravy
- snížit fluktuaci řidičů
- zlepšit fungování existujícího satelitního systému
Jaké strategie společnost zvolí k dosažení svých cílů? (zkráceno)
- Pro zvýšení ziskovosti – snaha o vyšší ceny doprav u klientů.
- Pro zvýšení obratu - získat více stálých klientů a zvýšit počet vozidel.
- K získání nové klientely - nákup nových návěsů, které umožní větší variabilitu převáženého zboží.
- K vylepšení fungování existujícího satelitního systému - pořídit nové výkonnější počítačové vybavení, které je v současné době sice na dobré úrovni, ale pro satelitní systém není stále dostačující. Komunikace je tak pomalá a informace neúplné. Je to důležité zejména pro klienty, kteří na zboží spěchají a chtějí vědět, kde se momentálně jejich náklad nachází.
Kontrola plnění našich cílů
- Kontrola zvýšení ziskovosti bude prováděna pomocí nového softwarového programu (aplikace leden 2007). Umožní okamžitý přehled o tržbách u jednotlivého klienta, přehledy neplatičů, okamžitou bonitu podniků atd.
- Stejným způsobem bude možno najít informace o dopravcích a o jejich spolehlivosti, a to na základě vnitropodnikových údajů, které budou do databáze doprav ukládány.
- Systém navíc umožní počítačové vyhodnocení úspěšnosti každého vozidla zvlášť za dané období.
- Se zavedením nového softwarového systému je již naplánována i koupě nového počítačového vybavení, které umožní rychlé fungování nového systému a také zrychlení fungování satelitního systému.
Vyhodnocení a závěr
- Shrnutí zjištěných informací z analýzy společnosti
- Shrnutí marketingových a strategických cílů
Použitá literatura
Přednáška15.3.2007
Segmentace trhu
- Heterogenní trh je rozdělen do různých marketingových segmentů.
- Marketingový segment tvoří zákazníci se stejnými potřebami.
- Marketingový segment je homogenní z hlediska způsobu uspokojování potřeb.
- Pojmy:
- Heterogenní trh = spotřebitelé s různými motivy pro užívání a nákup produktu.
- Homogenní trh = spotřebitelé daného segmentu mají stejné preference.
- Díky segmentaci trhu se pracuje s odlišným marketingovým mixem pro každý segment, aby se optimálně vyšlo vstříc potřebám jednotlivých segmentů.
- Marketingový mix jednoho segmentu se liší od druhého.
Diferenciace produktu
- Diferenciace produktu a segmentace trhu jdou obvykle ruku v ruce (.
- Výrobci produkují diferencovaný produkt na určitém marketingovém segmentu.
- Mezi dvěma koncepcemi existují tyto rozdíly:
- Diferenciace je založena na odlišení produktu. Důležité je odlišit produkt od konkurence.
- Segmentace trhu je založena na zákazníkovi.
- Segmentace trhu může vést k vývoji nového produktu.
- Diferenciace produktu je založena na existujícím produktu, který je obvykle minimálně modifikován.
Strategie segmentace
Způsoby pokrytí trhu
A / Tržně nediferencovaný marketing
- Masový marketing
- masová distribuce a propagace
- v případě velkého a nenasyceného trhu
- produkt vyráběn v hromadných sériích
- Výrobkově diferencovaný marketing
- Několik variant produktů nabízených celému trhu
- Rozhodnutí, zda nějaká varianta silněji osloví určitou skupinu zákazníků se přenáší na zákazníky.
B / Cílený marketing
- Diferencovaný marketing
- podnik si vybírá jen několik segmentů
- pro každý segment je vytvářena cílená nabídka
- je nutná určitá modifikace sortimentu
- Koncentrovaný (soustředěný) marketing
- podnik usiluje o dominantní pozici na dílčích trzích (vyhledává tržní mezery)
- úzce specializované produkty pro specializovaný okruh zákazníků
- příkladem jsou výrobci drahých sportovních vozidel, "superluxusních" limuzín apod.
Výběr strategie segmentace
- Možnosti společnosti, včetně finančního rozsahu, technického vybavení a know-how.
- Homogennost produktu a homogenita trhu.
- Fáze v životním cyklu produktu.
- Strategie konkurence.
Etapy analýzy a rozhodování u cíleného marketingu
1. Segmentace trhu – odkrytí segmentů
2. Tržní zacílení (targeting) – po odkrytí segmentů se rozhoduje, na které segmenty se bude nabídka společnosti orientovat. Tzn. volba tržních segmentů.
3. Tržní umístění (market positioning) – jsou zvoleny cílové tržní segmenty a nyní je třeba posoudit nejvhodnější přístupy k vybraným segmentům. Tzn. jak by měl vypadat mark