prednasky - slajdy

uje nejlepší příležitosti.
Když si management uvědomí
že se organizace odklání od svého poslání,
musí začít hledat nový důvod existence firmy.
Nastává čas na otázky:
• •V čem podnikáme?
• •Kdo je náš zákazník?
• •Čeho si zákazník váží?
• •Co může být předmětem našeho podnikání?
• •Jaké by mělo být?
Na tyto jednoduché otázky
• •se obyčejně velmi těžko odpovídá.
Úspěšné firmy si kladou tyto otázky neustále
a hledají na ně správné
a komplexní odpovědi.
Vymezit poslání znamená
• •zdůvodnit existenci firmy v rámci makroprostředí.
(co je a čeho chce dosáhnout)
Jasná formulace poslání působí jako neviditelná ruka,
která usměrňuje všechny zaměstnance firmy
a umožňuje, aby pracovali samostatně a zároveň kolektivně
v zájmu firmy.
Své poslání firmy tradičně definují
• •názvem produktu
(např. vyrábíme nábytek)
• •nebo v technologickém pojetí.
(např. jsme firma s chemickou výrobou)
Lepší však je
• •tržní definování podnikatelské činnosti.
Produkty a technologie zastarávají
• •základní potřeby trhu zůstávají
a mohou existovat věčně.
Tržně orientované určení poslání
• •definuje podnikání v terminologii uspokojování potřeb zákazníků.
To znamená, že například spojové firmy podnikají v uspokojování komunikačních potřeb a ne s telefonními přístroji.
Vymezení by mělo být výstižné a realistické
• •Firmy by se měly vyvarovat příliš široké
• •nebo příliš úzké charakteristiky svého poslání.
• •Bohužel - poslání mnohých firem se formuluje spíše pro
public relation a chybí mu specifikace vlastního předmětu
činnosti firmy.
Charakteristika poslání:
"Chceme se stát vedoucí firmou v určitém oboru, která vyrábí nejkvalitnější výrobky a poskytuje nejlepší služby za nejnižší ceny."
• •zní sice dobře,
• •ale je všeobecná
• •a tvrzení se vylučují.
Určitě nepomůže firmě v dělání jasných rozhodnutí!
Tvorba záměrů a cílů firmy
• •Poslání firmy se musí přetransformovat do podrobných podpůrných cílů pro každou úroveň řízení.
• •Každý manažer by měl mít své úkoly a být zodpovědný za jejich splnění.
Pro ilustraci:
• •Mezinárodní chemická společnost podniká v různých aktivitách, včetně výroby umělých hnojiv.
• •Divize umělých hnojiv nezdůrazňuje, že jejím posláním je vyrábět umělá hnojiva.
• •Své poslání charakterizuje slovy "zvýšit produktivitu zemědělství".
• •Toto poslání skrývá hierarchii podnikových a marketingových cílů a nakonec marketingovou strategii.
Pokračování:
• •Poslání zvýšit produktivitu zemědělství vede k podnikovému cíli vyvinout nová hnojiva, která přinesou vyšší úrodu.
• •Výzkum je však nákladný a vyžaduje, aby vzrostly zisky, které by ho umožnily.
• •To znamená, že dalším hlavním cílem se stává "zvýšení zisku".
Pokračování:
• •Větších zisků je možné dosáhnout rozšířením prodeje nebo snížením nákladů.
• •Objem prodeje se dá zvýšit získáním většího podílu na domácím trhu nebo vstupem na zahraniční trhy, respektive oběma způsoby.
• •Tyto úkoly se stanou aktuálními marketingovými cíli.
Marketingová strategie má podporovat marketingové cíle.
• •Pro získání většího podílu na trhu může firma rozšířit dostupnost svých výrobků nebo jejich propagaci.
• •V zahraničí může snížit ceny a zaměřit se na velké zemědělské podniky.
• •To je rámcová marketingová strategie.
Rozpracování marketingové strategie
• •Například zvýšení propagace předpokládá více prodávajících a více reklamy.
• •Obě aktivity se musí upřesnit.
• •Tímto způsobem se poslání transformuje do soustavy cílů a úkolů na běžné období.
• •Cíle by se měly specifikovat co možná nejjasněji.
Tvorba podnikatelského portfólia
Na základě poslání a cílů firmy vypracuje management podnikatelské portfólio.
• •Je to soubor podnikatelských aktivit a výrobků, které vylepší pozici firmy.
Nejvhodnější portfólio je takové,
• •které nejlépe vyhovuje firmě z hlediska jejích silných a slabých stránek i příležitostí, které poskytuje prostředí.
Firma musí
• •jednak analyzovat existující portfólio a rozhodnout se, kterým podnikatelským aktivitám by se měly přiřadit větší, menší nebo žádné investice,
• •jednak vypracovat strategii růstu
– –buď cestou zavedení výroby nových výrobků,
– –nebo vstupem do nových podnikatelských aktivit
Analýza existujícího portfólia
• •Hlavním prostředkem strategického plánování je analýza podnikatelského portfólia, při níž management vyhodnocuje všechny podnikatelské činnosti přispívající k rozvoji firmy.
• •Podnik chce vkládat více zdrojů do nejziskovějších podnikatelských činností a utlumovat, resp. vyloučit ty nejslabší.
Management může usměrňovat své portfólio
směrem k modernějším podnikatelským aktivitám tím, že
• •opustí podnikání, které vykazuje pokles
• •a posilní nebo rozšíří podnikatelské aktivity v oblastech s rychlým růstem.
Prvním krokem managementu
• •je identifikace hlavních podnikatelských aktivit, které tvoří základ rozvoje firmy.
• •Tyto aktivity představují strategické podnikatelské jednotky.
• •Tyto jednotky mají samostatné poslání a cíle a jejich plány nezávisí na ostatních podnikatelských aktivitách firmy.
Ve velkém podniku
je můžeme definovat na úrovni
• •podnikové,
• •provozní,
• •výrobkové řady,
• •výrobku nebo značky.
Dalším krokem analýzy
je odhad atraktivity jednotlivých jednotek a rozhodnutí o tom, jakou podporu si zaslouží každá z nich.
V některých podnicích se to provádí neformálně, v jiných se používají formalizované metody portfóliového plánování.
Cílem strategického plánování je
najít způsob, kterým firma nejlépe využije své silné stránky v zájmu získání výhody z atraktivních příležitostí, které nabízí prostředí.
Většina standardních analýz portfólia
se zaměřuje na hodnocení strategických podnikatelských jednotek ve dvou hlavních dimenzích:
• •atraktivnosti trhu dané jednotky nebo odvětví
• •a síla její pozice na tomto trhu či v odvětví.
Nejznámější metodu analýzy portfólia vypracovala konzultační firma Boston Consulting Group.
Bostonská matice
• •Podle BCG může firma zhodnotit všechny své strategické podnikatelské jednotky pomocí matice růstu/podílu.
• •schéma:
Čtyři typy podnikatelských jednotek:
• •Hvězdy
• •Dojné krávy
• •Otazníky
• •Psi
Hvězdy
jsou podnikatelské aktivity nebo produkty, které mají
• •vysokou míru růstu trhu
• •a velký podíl na trhu.
• •Často vyžadují rozsáhlé investice na financování svého rychlého růstu.
• •Po snížení tempa růstu se později proměňují na dojné krávy.
Dojné krávy
jsou jednotky s
• •pomalým růstem trhu
• •a vysokým podílem na trhu.
• •Tyto zavedené a úspěšné jednotky potřebují méně investic na udržení svého postavení.
• •Přinášejí velké hotovosti, které firma používá na úhradu svých závazků a investic do jiných jednotek.
Otazníky
jsou podnikatelské jednotky s
• •nízkým podílem na rychle se rozvíjejícím trhu.
• •Važadují mnoho prostředků, aby si udrželi svou pozici.
• •Management se rozhoduje, které z nich bude rozvíjet na hvězdy a které vyloučí.
Psi
jsou podnikatelské aktivity a výrobky s
• •nízkou mírou růstu
• •a s malým podílem na trhu.
• •Některé dokáží vyprodukovat dostatek tržeb pro své udržení, ale nejsou příslibem většího přílivu hotovosti.
Bostonská matice
• •Značky v jednotlivých čtvercích představují 10 běžných strategických podnikatelských jednotek.
• •Firma má dvě hvězdy, dvě dojné krávy, tři otazníky a tři psy.
• •Velikost oválů odpovídá objemu jejich prodeje v peněžních jednotkách.
3. krok
• •Po klasifikaci podnikatelských jednotek se má firma rozhodnout, jakou roli bude každá z nich hrát v budoucnu.
• •Pro každou jednotku se dá použít jedna ze čtyř strategií.
Čtyři strategie:
1. Podnik může více investovat, aby zvyšoval podíl určité jednotky na trhu.
2. Může investovat jenom tolik, aby si udržel podíl na dosavadní úrovni.
3. Může sklízet úrodu z jednotek, případně ji může zvýšit krátkodobým přílivem investic.
4. Podnik se může zbavit jednotky odprodejem nebo útlumem a zdroje použít na jiné účely.
Jednotky mění časem svou pozici
• •Mnohé jednotky začínají jako otazníky a pokud jsou úspěšné,
• •přesouvají se do kategorie hvězd.
• •Později, když začne pokles na jejich trhu, stávají se dojnými krávami
• •a na konci životního cyklu se mění v psy.
Podnik by měl
• •neustále přibírat nové výrobky a podnikatelské jednotky,
• •aby se z některých mohly stát hvězdy,
• •případně dojné krávy,
• •které by financovaly ostatní podnikatelské aktivity.
Omezení formálních přístupů k analýze portfólia:
• •Některé metody jsou příliš náročné, pracné a nákladné.
• •Někdy je pro management obtížné definovat jednotky a zjistit jejich podíl na trhu a míru jejich růstu.
• •Tyto metody vycházejí z existujících podnikatelských jednotek, ale přinášejí málo pro plánování budoucnosti.
• •Zůstává na managementu, aby určil zdroje, které přidělí každé jednotce a o které nové jednotky rozšíří podnikání.
75 % z 500 předních světových firem plánuje své portfólio
• •Podle amerického časopisu Fortuna.
• •Uvedená analýza není všelékem pro nalezení nejlepší strategie, ale pomáhá vedení firmy pochopit všeobecnou situaci podniku.
• •Pomáhá rozlišit, které jednotky či produkty přispívají k cílům firmy.
• •Každý podnik by si proto měl vybrat přístup, který nejlépe vyhovuje jeho situaci.
• •Strategické plánování je důležitým prvkem strategického managementu a filozofií o řízení podniku.
Zpracování strategie růstu
• •Po zhodnocení běžných podnikatelských aktivit je potřebné uvažovat o nových aktivitách a produktech.
• •Pomůckou pro identifikování příležitostí růstu je matice expanze Produkt/trh
• •Schéma:
1. Pronikání na trh
• •Strategie růstu firmy prostřednictvím prodeje existujících produktů existujícím tržním segmentům bez změny výrobků.
• •Například:
– –posílení reklamy,
– –snížení cen,
2. Zvětšování trhu
• •Strategie růstu firmy založená na identifikování a získání nových segmentů trhu pro existující produkty.
• •Například:
– –demografické trhy,
– –geografické trhy,
– –trhy organizací,
3. Vývoj produktu
• •Strategie růstu firmy pomocí nabídky modifikovaných nebo nových produktů existujícímu tržnímu segmentu
• •Například:
– –nové příchutě,
– –nové balení,
– –značka,
4. Diverzifikace
• •Strategie růstu, při níž podnik začíná nebo odkoupí nové podnikatelské aktivity mimo rámec existujících produktů a trhů.
• •Některé firmy se snaží identifikovat, která průmyslová odvětví jsou nejpřitažlivější.
• •Vědí, že polovinou úspěchu je vstup do atraktivního odvětví, místo úsilí být efektivním v nepřitažlivém odvětví.
Plánování funkčních strategií
• •Strategický plán vytyčuje, ve kterých podnikatelských aktivitách bude podnik zastoupený a stanovuje cíle pro každou z nich.
• •Podrobnější plány se zpracovávají v každé podnikatelské jednotce.
• •Každé funkční oddělení : marketing, finance, evidence a kontrola, nákup, výroba, personální oddělení ... mají významnou úlohu v procese strategického plánování, protože každé z nich poskytuje podkladové informace.
• •Vedení každé podnikatelské jednotky potom zpracuje plán, v němž jsou uvedené úkoly každého oddělení.
• •Tento plán ukazuje, jak budou spolupracovat jednotlivá oddělení mezi sebou, aby splnily strategické cíle.
Každé funkční oddělení jedná s různými partnery, aby zabezpečilo potřebné vstupy jako jsou:
• •peněžní prostředky,
• •zaměstnanci,
• •suroviny,
• •nové nápady
• •a výrobní proces.
Například:
• •Marketing přináší tržby, které získá realizací prodeje.
• •Finanční oddělení zabezpečuje komunikaci s bankami a akcionáři, aby získalo finanční prostředky.
• •Personální oddělení se stará o nábor pracovních sil.
• •Oddělení nákupu zabezpečuje materiál potřebný pro výrobu a provoz.
Role marketingu ve strategickém plánování
Marketingová strategie má s rámcovou strategií firmy mnoho společného.
• •Marketing zohledňuje potřeby spotřebitelů a možnosti firmy k jejich uspokojování.
• •Tytéž faktory ovlivňují poslání firmy a její cíle.
• •Strategické plánování pracuje s marketingovými veličinami
– –podíl na trhu,
– –vývoj trhu,
– –růst trhu,
• •Někdy je velmi těžké oddělit strategické plánování od marketingového.
• •Některé firmy označují své strategické plánování jako strategické marketingové plánování.
Marketing hraje ve strategickém plánování klíčovou roli
1. Poskytuje základní filozofii - uspokojuje potřeby cílových skupin.
2. Marketing poskytuje potřebné vstupy pro strategické plánování - pomáhá identifikovat tržní příležitosti.
3. V rámci jednotlivých podnikatelských jednotek zpracovává strategie k dosažení cílů jednotky.
V každé podnikatelské aktivitě
rozhoduje marketingový management o nejlepším způsobu dosažení strategických cílů.
Marketingový manažer může zjistit
• •že ke splnění cílů není potřeba zvyšovat objem prodeje.
• •Stačí, když se udrží dosavadní objem s menším marketingovým rozpočtem
• •nebo že se dočasně zredukuje poptávka.
Tímto způsobem musí řídit marketingový management úroveň poptávky v souladu se strategickým plánem.
Marketing pomáhá
• •odhadnout potenciál každé jednotky
• •a když je stanovený cíl jednotky, pak je úkolem marketingu jeho realizace se ziskem.
Marketing a ostatní podnikové funkce
• •Existuje mnoho pochybností o důležitosti marketingu v podniku.
A. V některých firmách je jen jednou ze stejně důležitých funkcí podniku.
B. Když podnik stojí před problémem
• •pomalého růstu
• •nebo poklesu prodeje,
může mít marketing dočasně větší význam:
C. Někde je marketing považován za hlavní funkci firmy
• •,,Úsilím podnikání je vytvořit si zákazníky"
(P. Drucker)
• •To znamená, že úkolem marketingu je definovat poslání, výrobky a trhy firmy a usměrňovat ostatní funkce na úkoly spojené s obsluhou zákazníků.
D. Jiné firmy chápou jako těžiště své pozornosti zákazníka
• •Vysvětlují pak, že všechny funkce musí spolupracovat v zájmu spotřebitele,
• •jeho obsloužení a uspokojení.
E. Marketing má mít stálé ústřední postavení,
aby se zabezpečila jistota toho, že se potřebám zákazníků rozumí a že jsou opravdu uspokojovány.
• •Jestliže skutečnou spokojenost zákazníků ovlivňuje činnost ostatních oddělení, musí mít marketing integrující roli při zabezpečování spolupráce ...
Konflikty mezi odděleními
• •Jednotlivé podnikové funkční podsystémy odlišně hodnotí to, které subjekty a které aktivity jsou nejdůležitější.
• •Výroba se zaměřuje na dodavatele a výrobu,
• •finance se zabývají investicemi a akcionáři,
• •marketing zdůrazňuje spotřebitele a výrobky, ceny, propagaci a distribuci.
• •Ideální by bylo, kdyby se v zájmu splnění celopodnikových cílů všechny funkce vzájemně doplňovali.
• •V praxi jsou však často vztahy mezi odděleními plné konfliktů a nedorozumění.
• •Některé pramení z různých názorů na to, co je lepší pro podnik.
• •Jiné z toho, že se upřednostňuje úspěšnost oddělení a ne podniku jako celku.
Pokud chce oddělení marketingu zabezpečit spokojenost spotřebitele
• •často nutí ostatní oddělení, aby pracovali podle jeho podmínek.
Aktivity marketingového oddělení
mohou
• •vyžadovat zvýšení nákladů na nákup,
• •změnit harmonogram výroby,
• •zvýšit zásoby
• •nebo způsobit ,,bolení hlavy" z rozpočtu.
Marketéři musí naučit všechna ostatní oddělení
,,myslet jako zákazník", aby viděli jeho očima a postavili zákazníka do centra činnosti firmy.
Marketingový management může získat podporu
pro své cíle týkající se uspokojení zákazníka tím,
že se bude snažit pochopit ostatní oddělení firmy.
Proces marketingového managementu
• •Strategický plán definuje celkové poslání firmy a její cíle.
• •V každé podnikatelské jednotce hraje marketing roli pomocníka při uskutečňování celkových strategických cílů.
Faktory ovlivňující marketingovou strategii firmy
• •2-6
• •V centru jsou cílové skupiny spotřebitelů.
• •Firma identifikuje celkový trh,
• •rozdělí ho do menších segmentů,
• •vybere nejslibnější segmenty
• •a své úsilí zaměří na obsluhu a uspokojení těchto segmentů.
Dále firma zpracuje marketingový mix
skládající se z faktorů, které může kontrolovat:
• •výrobky,
• •ceny,
• •místa,
• •propagace.
Aby firma našla nejlepší marketingový mix
a realizovala ho, potřebuje zabezpečit
• •analýzu,
• •plánování,
• •implementaci,
• •kontrolu.
• •Prostřednictvím uvedených aktivit firma sleduje marketingové prostředí a přizpůsobuje se mu.
Podívejme se na jednotlivé faktory marketingového procesu
Cílové skupiny spotřebitelů
• •Marketing vyžaduje důkladnou analýzu spotřebitelů.
• •Předpokládejme, že firma si poprvé hledá možný trh pro potenciální nový produkt.
• •Nejdříve musí odhadnout současnou a budoucí velikost trhu
• •a jeho různých segmentů.
Na to, aby mohla odhadnout velikost trhu,
• •potřebuje identifikovat všechny konkurenční výrobky,
• •odhadnout reálnou velikost jejich prodeje
• •a určit, zda je trh dostatečně velký.
Důležitý je i budoucí růst velikosti trhu
• •Firma chce vstoupit na trh, který má perspektivu růstu.
• •Potenciál růstu může záviset na podílu populace
– –určitého věku,
– –určitého příjmu,
– –na etnických skupinách,
jež si zvykly používat výrobek častěji než jiné skupiny.
Růst trhu souvisí rovněž
• •s celkovým rozvojem prostředí,
• •s ekonomickými podmínkami,
• •novými technologiemi
• •a změnami životního stylu.
Například:
budoucí trh dětských hraček a oblečení úzce souvisí
• •s počtem narozených dětí,
• •s trendem v životní úrovni spotřebitelů
• •a s předpokládaným životním stylem rodiny.
Prognózování
• •předpovídání toho, co je spotřebitel ochotný udělat za určitých podmínek.
• •Je to velice těžké, ale potřebné, aby se mohlo rozhodovat o trhu.
• •Specialisté z oblasti marketingových informací využívají různé metody měření a prognózování poptávky.
Předpokládejme, že prognóza trhu je dobrá.
• •Firma se má dále rozhodnout, jakým způsobem vstoupí na trh.
• •Firmy vědí, že nemohou uspokojit všechny spotřebitele na daném trhu,
• •a už vůbec ne stejným způsobem.
• •Existuje příliš mnoho rozdílných spotřebitelů s velmi rozdílnými druhy potřeb.
Některé firmy jsou přitom v lepší pozici
• •dokáží snadněji posloužit určitému segmentu trhu.
Proto si každá firma musí rozdělit celkový trh,
• •musí vyhledat nejlepší segmenty
• •a zpracovat strategii na obsloužení vybraného segmentu lepším způsobem než konkurence a přitom se ziskem.
Tento proces se skládá ze tří kroků:
• •segmentace trhu,
• •určení cílových skupin
• •a vymezení vhodné pozice na trhu.
Segmentace trhu
Trh se skládá z různých typů
• •spotřebitelů,
• •produktů,
• •potřeb
a podnik si má vybrat, který segment poskytuje nejlepší příležitost pro dosažení jeho cílů.
Dělení spotřebitelů:
na základě
• •geografických faktorů (regiony, města)
• •demografických faktorů (pohlaví, věk, příjem, vzdělání, zaměstnání)
• •psychografických faktorů (sociální třídy, životní styl)
• •faktorů chování (příležitost nákupu, hledání užitku, intenzita spotřeby)
• •Proces klasifikace zákazníků do skupin s rozdílnými potřebami, charakteristikou nebo chováním nazýváme segmentace trhu.
Každý trh se skládá z tržních segmentů,
avšak ne všechny způsoby segmentace se dají použít stejně.
Například bychom těžko rozlišili z hlediska pohlaví trh pro lék proti bolení zubů, protože obě skupiny reagují na marketingové podněty stejně.
Tržní segment
se skládá ze spotřebitelů, kteří reagují podobným způsobem na daný soubor marketingových stimulů.
• •Na trhu automobilů tvoř