Přednášky

du a je v tomto časovém úseku fixní. průtok je hodnota toku peněz do podniku získaných z prodeje snížená o variabilní náklad
průtok měřený v podniku je množství peněz za časovou jednotku generované v úzkém místě podniku

Investice/Zásoby ( inventory) je peněžní částka investovaná na nákup položek potřebných na zabezpečení prodeje vytvořené hodnoty, peníze vydané na nákup potřebných komponent (tj. veškeré peníze vázané v podniku i peníze za zboží koupené za účelem prodeje)

Provozní náklady (Operating expense) je peněžní částka nutná nato, aby se zásoby přeměnily na průtok, peníze vydané na vlastní transformaci zásob na prodejné produkty.
T, I, OC Průtok – T je tempo, kterým podnik generuje peníze v tržbách, mínus variabilní náklady
Investice/ zásoby – I peníze, které podnik investuje do nákupu
Provozní náklady – OE peníze použité k přetvoření investic na průtok
Klasická měřítka převedená pro potřeby
manažerského rozhodování :
Zisk před zdaněním: NP = T – OE
Návratnost investic: ROI = (T – OE)/I Oblast - projektové řízení v podniku – kritický řetězec
Řídící mechanizmus je postavený na základě zbytkových časů v náraznících
Kolik času zbývá na dokončení vzhledem k současnému stavu provedených činností
Nárazník informuje o kritických činnostech, které se musí vyřešit:
Jaká část kritického řetězu je splněna v % a ve dnech
Kolik projektového nárazníku nás to stálo v % a ve dnech
Jaký je trend vývoje projektu – časový vývoj čerpání nárazníku v závislosti na plnění kritického řetězu
Jakou jsme spotřebovali finanční část nárazníku
Jak jsme na tom s prioritami, pokud zdroj pracuje a jiné méně důležité činnosti, měl by přeskočit na důležitější úkol Kritický řetěz výrazně zkracuje projektové časy jak:
na jednom projektu
tak i v multiprojektovém řízení v podniku
Multiprojektové řízení:
Projekty zahajovat až to umožní omezení určující výkon celé organizace
Toto omezení se nazývá strategický zdroj- (Drum)
Pokud je strategický zdroj úzkým místem v podniku, jeden den zde ztracený, je ztrátou pro celý podnik
Je potřeba zabezpečit pomocí meziprojektových nárazníků, aby variabilita trvání práce strategického zdroje na jednom projektu neohrozila termín zahájení prací na jiném projektu
Pomocí nárazníků lze chránit práci strategického zdroje v rámci jednotlivých projektů

Dynamický management Jeden z pohledů na principy řízení podniku, je vedle statického chápání řízení, dynamický pohled na řízení.
Dynamický pohled vnáší další aspekty a to zohlednění času a podporu dynamiky výroby s ohledem na konkurenceschopnost podniku.
Otázka rychlé reakce podniku na potřeby trhu, vyžaduje zajistit odpovídající dynamiku výroby a tomu se musí odpovídat systém řízení podniku jako celku.
Zkracování doby od zjištění potřeby trhu a reakce výroby a prodeje na tyto podněty, umožní obstát v konkurenci.
Dynamika řízení spočívá tedy ve schopnosti časy zkrátit, avšak s ohledem na omezení, které vychází z  výrobních postupů a možností podniku. Základní principy
management,
výroba,
organizace,
soustavné učení a zlepšování Management má rozhodující vliv. Rozhodnutí ve výrobě musí být v souladu s rozhodnutím o výběru technologie a výkonu podniku. Od nich se odvíjí rozhodnutí o nákupu vybavení podniku, řízení zásob, řízení jakosti, plánování lidských zdrojů a organizační uspořádání.
Výrobní konkurenční schopnost podniku musí být dynamická a ne statická a tedy musí být dynamická i infrastruktura podniku. Systém řízení výroby, kontrola výkonnosti, struktura řízení projektů, musí neustále reagovat na potřeby vyplývající ze situace na trhu. Musí být pružné a neustále se musí zlepšovat.
Organizace musí usilovat o vytváření hodnot pro zákazníka. Cílem je, aby výroba nebyla chápána jenom jako dobrá, ale aby byla stále lepší..
Soustavné učení znamená, že i když je konkurenční postavení podniku dobré, je potřeba sledovat míru jeho zlepšování. Aby tuto situaci podnik zvládal, musí soustavně zvyšovat své znalosti získáváním nových poznatků. Přijetím těchto principů management podniku se chová dynamicky.
Pro lepší ilustraci rozdílů mezi statickým a dynamickým pojetí managementu je porovnat systémy ve vybraných ukazatelích.
Pokud má být podnik úspěšný a dynamicky se rozvíjet nemůže:
přenést náročnější část výroby na subdodavatele,
přenést výrobu u které není schopen zajistit zisky na subdodavatele.
Subdodavatelé, aby udrželi zakázky zaměstnávají levnější pracovní síly, výkony nedosahují požadované kvality.
Pokud se zvyšuje podíl činnosti podniku zajišťovaný v subdodávkách může dojít k tomu, že podnik začne ztrácet vlastní schopnosti plnit požadavky zákazníků a dále se rozvíjet.
Výrobní schopnosti
Dynamické pojetí řízení spočívá i v hodnocení výrobních schopností z hlediska konkurenční výkonnosti.
Konkurenční schopnost můžeme hodnotit z hlediska:
nákladů výroby,
výkonnosti a kvality,
schopnosti podniku inovovat. Hodnocením těchto kriterií můžeme usuzovat do jaké míry se chová podnik dynamicky.
Jak rychle reaguje na podněty trhu, zda se bude snažit svojí strategií:
dohnat konkurenci,
nebo držet krok,
nebo se chovat jako silný podnik. Zvýšení výrobní konkurenční schopnosti může podnik dosáhnout:
Rozvíjením dílčích činností, ve kterých má a předpokládá, že může dosáhnout úspěchy.
Dílčí projekt je potom postavený na vybraných oblastech specifikovaných ukazateli.
Oblastí pro zlepšení může být zvyšování produktivity, zvyšování kvality lidského potenciálu, komunikace, informace. Rozvíjením činnosti jako celku podniku, vytvořením projektu.
Tento způsob je vystaven vyššímu riziku dosažení úspěchu.
Odvíjí se od chování lidí, kteří jej musí přijmout, musí být zajištěny všechny zdroje projektu a nástroje pro jeho úspěšné plnění.
Formulováním strategie a výrobního plánu.
Důležité v tomto kroku je, aby plán připravovaly pracovní týmy složené z manažerů, kteří formulují strategii a pracovníků, kteří jej budou realizovat.
Dynamika podniku spočívá v tom, že se rozpracují plány v oblastech, které je potřeba rozvíjet z hlediska zajištění konkurenční výroby v podniku.
Definovat strategii rozvoje a nástroje a techniky pro její uplatnění.
Musí se vybrat indikátory (např. již výše uvedené).
Formulovat dílčí cíle podle jednotlivých oblastí, zajistit lidský potenciál vzděláváním, zajistit informační systém pro podporu toku informací, vypracovat metodologie neustálého zlepšování v podniku.
Dynamické řízení podniku nespočívá pouze v tom, že podnik připravuje strategické plány. Podstata je v tom, že je uplatní a musí obstát před konkurencí doma i v zahraničí.
Jak může podnik konkurovat?
Jeho produkt bude mít vysokou kvalitu.
Vítězí ten, kdo je schopen v nejkratším čase reagovat na požadavky trhu. Dokáže soustavně zkracovat čas od impulzu trhu k realizaci na trhu.
Využívat nejnovější technologie.
Motivovat pracovníky k vyšším výkonům, aby ze stávajícího zařízení vytěžili co nevyšší a nejlepší výsledky, proto je soustavně vzdělávat, učit se z vlastních zdrojů, poučit se od konkurence.
Vytvořit a udržet učící se organizaci s dynamickým myšlením a dynamickým řízením. Ziskovost výroby
Měření ziskovosti výroby vychází z dynamiky vybraných ukazatelů.
Procento přínosu:
provozní zisk/tržby výroby
Zlomová úroveň tržeb z výroby:
ZÚ je zlomová úroveň tržeb z výroby
Zlomová úroveň tržeb z výroby je při níž by podnik pokryl pouze své fixní provozní náklady. Využití kapacity:

VU je využití kapacity
K  je kapacita
Kapacita je objem tržeb, které by bylo možné dosáhnout, kdyby zařízení během stejného období pracovalo při maximálně dostupném objemu zdrojů Poměr tržeb k aktivitám:
A je aktivita

Aktiva je objem investic potřebný k podpoře kapacity Výnosnost investic podniku:



VIP = Analýza ukazatelů:
VIP=
když
PZ = (%P * TV) – FN
potom Procento přínosu je měřítkem hrubé ziskovosti
Poměr zlomové úrovně tržeb z výroby a kapacity je měřítkem základního ziskového potenciálu zařízení, nízká hodnota odpovídá vysokému ziskovému potenciálu.
Využití kapacity je měřítkem stupně využití tohoto ziskového potenciálu.
Poměr tržby z výroby k aktivům vyjadřuje efektivnost investice na kapacitu a odbyt. Dynamický management podniku reaguje na podněty trhu a vychází z konkurenčních výrobních plánů.
Přináší úspěchy podniku protože umožní zkracování doby od zjištění potřeby trhu, reakce výroby až po zajištění prodeje.
Toto vyžaduje odpovídající dynamiku výroby, základem které je dynamický management.
Management rizika v podniku Život podniku ovlivňují nejistoty, které na jedné straně mohou být pro podnik v budoucnu prospěšné avšak existuje i nebezpečí, že budoucí situace může být horší.
Podnikové činnosti jsou tedy spojeny s rizikem neúspěchu.
Je snaha tyto situace eliminovat na co nejnižší hranici, nebo je i vyloučit a zavést v podniku management rizika. Rizika spojená s činností stavebního podniku mají obecný charakter rizika organizace.
Z hlediska jistoty vzniku je můžeme rozdělit na dvě skupiny na riziko:předvídatelné a nepředvídatelné.
Souhrn všech rizik v podniku je portfolio rizik. Třídění podnikových rizik
interní – nebezpečí uvnitř organizace, ovlivněno vztahy mezi jednotlivými útvary
externí - nebezpečí technicko- ekonomiko- sociální okolí podniku
styčný okruh – nebezpečí vznikající při styku se zákazníky, nebo subdodavateli. nebo
na vnitřní a vnější příčiny,
náhodné příčiny, nebo
příčiny podmíněné trhem, pojistitelné a nepojistitelné. Pro snížení hrozby je snaha podniku riziko ovládat a řídit. Proces můžeme charakterizovat v několika krocích:
předpokládat pravděpodobnost vzniku rizika
provést opatření vyhnutí se vzniku rizika
snížit pravděpodobnost vzniku rizika, nebo i jeho zvětšení
provést opatření na odvrácení vzniku rizika
provést opatření s cílem snížení ekonomického dopadu spojeného s rizikem. Nástroje pro řízení rizik:
tvorba krizových plánů,
organizační opatření, personální -vytvoření pozice pro řízení rizik, tj. vyhledávání, identifikace, eliminace s co nejnižším možným ekonomickým dopadem, procesní – kontrola procesů s vyhledáváním rizikových bodů,
přenesení rizika, nebo jeho části na jiný subjekt,
tvorba finančních rezerv na úhrady spojené se vznikem rizika a jeho negativním dopadem, vlastních, formou fondů, cizích, formou pojištění,
rozložení rizika časové a věcné, s cílem snížit pravděpodobnost jeho vzniku,
další nástroje, specifické pro každý podnik. Nástroje s řízením podniku jako projektu v následujících krocích:
Plánování managementu rizika projektu, analyzování rizik.
Identifikace nebezpečí, u segmentů, zdrojů, stanovení závažnosti nebezpečí.
Kvalifikace nebezpečí, ovladatelná běžně, nejsou neobvyklá.
Kvantifikace rizik, odhad pravděpodobnosti vzniku, expertní analýzy, výpočty.
Rozhodování o riziku, optimalizace nákladů, pojištění, rozpočtové rezervy, portfolia rizik.
Sledování a hodnocení realizací scénářů nebezpečí, analýzy a další doporučení, promítnutí zjištění do plánu. Ve stavebním podniku lze rizika předpokládat na základě informací získaných ze systému řízení, který podnik využívá.
Pokud je řízení s pomocí ukazatelů, je možné již v základních ukazatelích najít místo pravděpodobnosti vzniku rizika Dále zdrojem informací, které mohou avizovat pravděpodobnost vzniku rizika je soustavný benchmarking v podniku, nebo okolí. Tento se provádí ve vybraných ukazatelích.
Lze jej uplatnit ve všech oblastech podniku, kde jsou potenciální možnosti vzniku rizik. Jsou to zejména, organizace podniku, řízení lidských zdrojů, procesový management, měření výkonnosti v čase, financování, marketing management.
Systémy plánování Základem managementu podniku je plánování.
Systémy plánování vycházejí z informací trhu, kde jsou specifikovány požadavky zákazníků.
Zakázky jsou v různých fázích rozpracování.
Výrobní plán vychází ze smluvně sjednaných zakázek, které mají stanovenou strukturu a ze zakázek připravených ke sjednání, jejichž strukturu je potřeba v plánu zohlednit. Základy plánování výroby vychází z informací o prodeji – zakázkách podniku a strategie podniku.
Výrobní plán musí zajistit využití výrobních zdrojů, splnit podnikové cíle – tvorbu zisku a uspokojit zákazníky.
Po specifikaci výroby nastoupí materiálové plánování, které zahrnuje:
popisy komponent, které je nutno nakoupit pro zajištění výroby,
v jakém množství,
nato navazuje zásobování
a zpracování objednávek. Plánované výrobní postupy se rozpracují kapacitně a do času.
Termíny musí být stanoveny tak, aby splnily lhůty plnění zakázek.
Potom se provede jejich rozpracování do výroby.
Podle plánů se řídí. Řízení :
vychází z evidence údajů o průběhu a plnění plánu,
korigováním podle skutečných podmínek,
optimalizací postupů podle skutečných podmínek,
provedení a opatření.
Celý proces může probíhat s podporou software podle zvoleného systému. Systémy řízení
můžeme rozdělit na „tahové a tlakové“
U tlakových se materiál tlačí do výroby, je snaha využit výrobní zdroje podniku.
Tahové naopak, tyto se řídí potřebami trhu, tedy trh tahá výrobu, která musí zajistit výrobní zdroje v požadované struktuře a v požadovaném množství. MRP II (Manufacturing Resource Plannig)
Jedná se o klasický systém plánování a řízení výroby, tlakový systém.
Hlavní cíle: Splnění dodávek při maximálním využití výrobních zdrojů a kapacit podniku
Oblast využití: Podnik se složitější výrobou, orientace na zakázkovou výrobu využití ve stavebnictví.
Předpoklady použití: Zabezpečení vstupních informací, kvalitní evidence, informační systém s, počítačovou podporou. JIT (Just in Time)
Výroba se řídí potřebou, tedy tahem. Potřeba vychází z externích potřeb, z požadavků trhu a z interních potřeb, tempa výroby a kapacity. Základní filozofie vychází z předpokladu nulových zásob, nulových ztrát času ve výrobě. Materiálová tok by měl být plynulý a materiál je tahán výrobou. Systém je nejlépe využitelný v průmyslové výrobě, dílenského typu, v dílčích částech lze tuto filozofii uplatnit i ve stavební výrobě..
Hlavní cíle: Výroba v požadovaných zakázkách, v požadovaném čase, v požadovaném množství a kvalitě.
Oblast využití: V celém podniku, zvláště u průmyslové výroby dílenského typu.
Předpoklady využití: Materiálový tok je jednosměrný, dokonalá součinnost v podniku. KANBAN
Systém pracuje na principu předávání výkonů jako dodavatelsko odběratelský vztah. Je to systém kartiček (japonsky kanban). Využívá samořídící regulační okruhy.
Hlavní cíle: Minimalizace zásob ve výrobě, zjednodušení řízení, plnění termínů.
Oblast využití: průmyslová výroba, dílenská, jednoduchý typ.
Předpoklady využití: Opakovaná výroba, jednosměrné materiálové toky, vyvážené kapacity, požadovaná vysoká jakost Řízení úzkých míst OPT,TOC,DBR
OPT (Optimized Production Technology), TOC (teorie omezení, DBR (Drum Buffer Rope) je metoda postavena na toku materiálu, zvyšování kapacit odstraňováním úzkých míst, řízení v čase. Měří se průměrný průběžný čas jednotlivých pracovišť.
Průměrný průběžný čas:
PPČ je průměrný průběžný čas
PZ je průměrná zásoba /
PV je průměrný výkon
Hlavní cíle: Maximalizace zisku a průtoku, minimalizace zásob a provozních nákladů
Oblast využití: Kusová i stavební a velkosériová výroba.
Předpoklady využití: Synchronizace ve výrobě, úzká místa vybaveny zásobníky, vyhodnocování úzkých míst. Vytěžovaní zařízení
Hlavní cíle: Minimalizace průběžných časů, minimalizace zásob, zjednodušené řízení
Předpoklad použití: kusová a sériová výroba, složitější výroba, termínové plánování a sběr údajů. Diagramy průběhu výroby
Hlavní cíle: Přehlednost ve výrobě, nízké zásoby.
Oblast využití: sériová výroba, výrobní linky.
Předpoklady využití: Opakovatelnost a standardizace v informačních tocích.
Dynamické plánování
TCM ( Total Capacity Management)
Hlavní cíle: Simulace průběžných časů pro další období z reálné situace, snížení neproduktivních časů.
Oblast použití: Projektové řízení výrobního systému, kapacitní plánování a operativní řízení výroby.
Předpoklady využití: kusová výroba, zakázky.