Armstrong Rozvoj lidských zdrojů

asto na celou osobuna pracovníky bude mít větší vliv ty, které uplatňují širší pohled na člověka a jeho budoucnostPlánování osobního rozvoje – celkový proces- obvyklé je zahrnout POR jako rozhodující část do procesu řízení pracovního výkonu a rozvoje- charakteristika podle Gannona: - analyzovat současnou situaci a potřeby rozvojestanovit cíle dle jednotl.bodů týkajících se zlepšování výkonu na součas. prac. místě, zlepšení nebo získání dovedn, rozšíření důlež.znalostí atpřipravit plán činností (akcí, kroků)Identifikace potřeb rozvojesamostatně nebo s manažery v procesu řízení pracovního výkonuanalýza je založena na pochopení toho, co lidé dělají, jak plní své úkoly, jaké znalosti a dovednosti mají a jaké potřebují (práce a schopn e efektivně ji vykonávat)Identifikace nástrojů uspokojování potřebnejde jenom o kurzy, často jsou důležitější jiné vzdělávací aktivity, Např.:pozorování práce ostatních, práce na projektech, mentor, studovny, podílení se na formulování politiky, zvýšená míra profesionality v práci, zapojení do společenství, koučování jiných lidí, vzdělávací kurzystudium povinné literatury, distanční vzdělávání, zvláštní úkoly, učení se akcíPlánování činnosti- stanovuje, které potřeby je třeba uspokojit a jakým způsobem - struktura: - potřeby rozvojeočekávané výsledky (cíle učení a vzdělávání)aktivity rozvoje mající tyto potřeby uspokojitodpovědnost za rozvoj – co bude dělat jedinec, co manažer, personální, ostatní..časový rozvrhvýsledek – k jakým aktivitám došlo a jak efektivní bylyOdpovědnost za plánování osobního rozvoje--primárně jedinci, kteří ale musí mít povzbuzení, vedení a podporu manažerůZavádění plánování osobního rozvoje-nebude snadné, bude potřebovat čas a snahu,,manažeři, vedoucí týmu i pracovníci se ho budou muset naučit38 Rozvoj manažerůCíle rozvoje manažerů--proces rozvoje by měl být anticipující (tak, aby manažeři mohli přispívat ke splnění dlouhodobých cílů), reagující (zaměřený na vyřešení nebo prevenci problémů výkonu) nebo motivační (odpovídat individuálním aspiracím týkajícím se kariéry)zabezpečit, aby manažeři chápali, co se od nich očekávározpoznat manažery s potenciálem a vést je k realizaci plánů osobního rozvojezabezpečit následnictví v manažerských funkcích a vytvořit systém, který by toto následnictví průběžně revidovalDopad rozvoje manažerů--- schopnosti manažerů souvisí se schopností organizace plnit své podnikové strategie za hlediska rozhodujících faktorů úspěšnosti podnikání (inovace, kvalita, náklady, vedení atd.)-schopnosti vyžadované od manažerů: - vytyčování podnětných a provokujících cílůvytváření výrobních a tržních strategií zabezpečující konkurenceschopnost podnikuvytváření strategií jednotlivých podnikových funkcívytváření kultury organizace pro budoucnostvytváření a změny struktur částí podniku i podniku jako celku v souladu s objevujícími se prioritamioptimalizace zisků soustavným zlepšováním prodeje a služeb u současných zákazníků a současných produktůPovaha a složky rozvoje manažerů- musí být orientován na podnikové úkoly - podnik musí vědět, jaké manažery potřebuje a co v nich rozvíjet- Mumford – 3 prvky potřebné k efektivnímu rozvoji manažerů:seberozvíjení – iniciativa k rozvoji často spočívá na jedincirozvoj pocházející od organizacerozvoj pocházející od šéfaAktivity rozvoje manažerůAnalýza potřebyanalýza potřeby budoucích manažerů se provádí v rámci procesu plánování lidských zdrojůpočet se odhaduje těžko, ale je možné odhadnout dovednosti a schopnosti, které by měl manažer mít (na str. 526 je tabulka)Vyhodnocování dovedností a schopností--v rámci procesu řízení prac.výkonu, musí se však zahrnout nástroje identifikující specif.potřeby rozvoje(uspokojení předvídaných budouc.požadavků)Strategie rozvoje manažerů- to, co organizace zamýšlí udělat pro svou budoucí potřebu manažerů vyplývající z podnikového plánu- soustředí se na role zúčastněných stran a na postupy, které organizace navrhuje při rozvoji manažerů používat- 4 skupiny procesu rozvoje manažerů:vědomí nezbytnosti rozvoje a manažerů a angažování se v němprověření současného stavu rozvoje manažerůprovádění rozvoje manažerůzdokonalování rozvoje manažerů- složky procesu rozvoje manažerů se musí integrovat do celkuPřístupy k rozvoji manažerůbyrokratický či mechanistický přístup – používání programovaného rutinního přístupu, kurzy, přesně dané body, plány následnictví ve funkcích, plány kariéry, systém přezkoumávání výsledkůinovativní a organický typ – osvobodí se od všech těchto mech-mů,manažerům poskytuje příležitosti, podněty a vedení,také podpora, jakou potřebujíJak se manažeři učí„ Manažeři se učí řídit tím, že řídí pod vedením dobrého manažera.“Musí si uvědomit, že jejich klíčovou povinností je rozvíjení jejich podřízenýchOrganizace by si měla vytvořit odpovídající filosofii rozvoje manažerůFormální přístupy k rozvoji manažerůrozvoj při výkonu práce prostřednictvím koučování,m konzultování, monitorování a odezvy ze strany manažerůrozvoj pomocí získávání prac.zkušeností,zahrnující rotaci práce, rozšiřování práce, účast v projekt.týmech či ve skup, učení se akcí a stáž mimo org-iformální vzdělávání pomocí interních a externích kurzůstrukturované seberozvíjení probíhající podle individuálních učebních programů v rámci plánů osobního rozvoje nebo dohod o vzdělávání př. studium doporučené literatury)Neformální přístupy k rozvoji manažerů- využívá se příležitostí k učení, se kterými se manažeři setkávají během své každodenní práce- analyzují a poté čerpají ze zkušeností- ne všichni k to dělají, je třeba použít poloformální přístupy k jejich povzbuzení a pro lepší efektivitu; tyto přístupy zahrnují:důraz na sebehodnocení a identifikaci potřeb rozvojepožadavek na manažery, aby vypracovali své vlastní plány osobního rozvojevedení manažerů k tomu, aby diskutovali o svých problémech a svých příležitostech se svými nadřízenými, kolegy a mentory s cílem zjistit, co se potřebují naučit nebo co musejí být schopni dělatUcelený (integrovaný) přístup k rozvoji manažerů- používá formální i neformální metody, řídí se pěti zásadami:reálnost a skutečná podstata řízení – vyhnout se zjednodušeným předpokladům o tom, co manažeři musejí dělatrelevance – programy rozšiřování znalostí, které budou potřebovat ve vyšší úrovni řízení organizaceseberozvíjení – je třeba k tomu manažery véstučení se ze zkušeností (empirické učení) – poskytnout správnou paletu zkušeností a pomoci jim poučit se ze zkušenosti (učení akcí)formální vzdělávání – měli by doplňovat zkušenost, být řádně načasoványRozvoj manažerů založený na schopnostech- používá systémů, schémat a profilů schopností jako nástrojů rozpoznávání a stanovování potřeb rozvoje a vytváření struktur programů samostatně řízeného vzdělávánínapř: - strategická schopnost znát a rozumět měnícímu se podnikovému prostředíschopnost řídit změnyschopnost řídit týmyschopnost řídit vztahyschopnost řízení v mezinárodním prostředíDevelopment centra (rozvojové programy na bázi assessment centre)cílem je pomoci účastníků, aby si uvědomili schopnosti, které jejich práce vyžaduje a aby si vytvořili plány osob.rozvoje směřující k pokroku v kariéřezaložena na požadavcích týkajících se schopností, zaměřeno spíše na budoucnostčasto se používají simulace (případové studie a hraní rolí)akce zaměřené na problémy zpětné vazby, konzultování a koučování, které vedou specialisté a proškolení linioví manažeřiEmoční inteligence a vůdcovské kvality--definice dle Golemana: - znalost toho, co cítíte, a schopnost zacházet s těmito pocity- schopnost motivovat se k vykonání práce, být kreativní a dosahovat špičkového výkonu- schopnost vnímat, co cítí ostatní, a efektivně zacházet se vztahy s ostatními lidmi4 složky emoční inteligence: - řízení sama sebe (sebekontrola, důvěryhodnost a čestnost, iniciativa a adaptabilita, nebýt vyváděn z míry nejasnou situací, vstřícnost ke změnám a silná potřeba uspět)- vědomí sama sebe (sebedůvěra, realistické sebehodnocení a znalost svých emocí)- sociální vědomí (empatie, zkušenost s formováním a udržováním talentu, organizační schopnosti a znalost organizace, citlivost k jiným kulturám, oceňování rozmanitosti a služba klientům a zákazníkům- sociální dovednosti (schopnost vést, účinnost při řízení změny, zvládání konfliktů, vliv/komunikace a zkušenost s budováním a vedením týmu)Odpovědnost za rozvoj manažerů--odpovědnost leží na jedinci, ale podnik jim musí vytvořit příznivé podmínky pro rychlejší růst – organizační klima podniku a styl řízení vrcholového vedení – tedy to má ve výsledku konečnou odpovědnost za rozvoj manažerůPlány osobního rozvoje-- - měli by si je vytvořit právě jedinci sami - obsah by měl vycházet z odpovědí na otázky:jaké znalosti či dovednosti chci získatjaké úrovně schopností chci dosáhnoutjaké jsou cíle mého učení a vzděláváníjak chci dosáhnout svých cílů (co musím absolvovat, jakou literaturu prostudovat)co budu potřebovat, pokud jde o počítačové vybavení, knihy, video, individuální koučování, mentoring atd.jakým způsobem prokážu své vzděláníÚloha specialisty na rozvoj lidských zdrojů-Vysvětlují potřeby podniku a radí, jakou roli hraje vzdělávání manažerůpůsobí jako obhájci významu rozvoje manažerů jako podnikové aktivitynavrhují formální a neformální přístupy k rozvoji manažerůradí manažerům v realizaci plánů osobního rozvoje