Skripta

Na úvod
V roce 2005 vyšla v češtině kniha známého amerického autora v oblasti vedení lidí
Stephena R. Coveyho: 8. návyk – Od efektivnosti k výjimečnosti. V první kapitole uvádí
výsledky jednoho nedávného průzkumu v amerických organizacích. Pro tuto učebnici
nejsou tak důležitá přesná čísla vyplývající z průzkumu jako spíše analogie s fotbalovým
týmem, kterou autor použil: „Kdyby stejných výsledků dosáhl například fotbalový tým,
pouze čtyři z jedenácti hráčů na hřišti by věděli, na kterou branku hrají. Pouze dva by to
zajímalo. Jenom dva by věděli, na jakém postu mají hrát a co se od nich očekává. A
kromě dvou by všichni ostatní tím či oním způsobem hráli spíše proti vlastním
spoluhráčům a týmu než proti soupeři.“
Při zběžném pohledu na různé typy fotbalových soutěží si sice můžeme uvědomit, že
fotbalové kluby nemají takové problémy, ale při bližším zkoumání českých organizací
nemůžeme hovořit o tom, že by na tom byly lépe než organizace americké.
Vy, kteří jste již měli nebo máte možnost pracovat pro nějakou organizaci můžete
posuzovat situaci na základě vlastních zkušeností a vy, které praxe teprve čeká po
skončení studia se připravte na to, že systematická práce s lidmi či lidskými zdroji nepatří
k silným stránkám manažerů v českém prostředí. Snaha o ucelený přístup v oblasti řízení
lidských zdrojů je pouze výsadou několika podniků, jejichž management usiluje o to být
nejlepší ve svém oboru. V takovýchto organizacích jsou si vědomi toho, jak důležité je
získat špičkové odborníky nebo lidi, kteří by se jimi mohli stát, uvědomují si jak důležité
je budování organizační kultury podporující inovace a dobrou komunikaci mezi lidmi a
pracovišti, promýšlejí nové metody, jak lidi stimulovat k lepším výkonům a jak své lidi
odborně i všestranně rozvíjet a záleží jim i na tom, aby se jejich zaměstnanci cítili v práci
spokojeně. Možná i odhad, že takových organizací je 10 procent by se mohl zdát
některým odborníkům nadsazený.
Jako absolventy různých ekonomických oborů vás může potkat i kariéra manažerů. Byl
bych rád, kdybyste si dokázali ve své práci opakovaně uvědomovat, že řízení lidských
zdrojů či personální management nejsou jenom záležitostí odborných útvarů, které mají
v názvu slovo „personální“, ale že za vedení a rozvoj svých lidí zodpovídají i linioví
manažeři.
Tato učebnice zahrnuje dvanáct kapitol, které by vás měly uvést do problematiky řízení
lidských zdrojů a v případě vašeho zájmu nebo potřeby, vám také doporučuje další
odbornou i populární literaturu, z níž se dozvíte o tomto oboru více.
Přeji vám, aby vás tento předmět zaujal a bavil a aby vám pomohl i ve vašem osobním
rozvoji.

Vladimír Hřebíček
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
KAPITOLA 1. Úvod do řízení lidských zdrojů
Obsah kapitoly
V této kapitole si vymezíte pojmy řízení lidských zdrojů a personální řízení a seznámíte se
úkoly a cíli řízení lidských zdrojů v organizacích.

1.1. Řízení lidských zdrojů a personální management
Ve skutečnosti nemusíme ani opouštět byt, ve kterém každý z nás bydlí a stále
zůstáváme závislí na tom, že nám někdo dodává vodu, elektřinu a teplo. Chceme-li se
najíst a k dispozici máme nakoupené potraviny, ty jsou také produktem cizích lidí a jiní
lidé je k nám museli dopravit. Chceme-li se bavit a pustíme si televizi nebo jiné médium,
přichází k nám programy, které někdo vytvořil a přenesl k nám. Takto bychom mohli
pokračovat ve výčtu toho, co můžeme denně využívat. Podstatné je to, že všechny tyto
věci jsou produktem nějaké organizace a každá organizace je tvořena lidmi. Lidé
v organizacích nejsou zpravidla jenom shlukem jedinců, ale představují ve svém
spolupůsobení novou kvalitu. To, jak efektivní je jejich součinnost a výstupy jejich
organizace, závisí na mnoha faktorech. Lidé uvádějí do pohybu technologii a ostatní
organizační zdroje, podmiňují a ovlivňují jejich využívání, jsou zdrojem myšlenek a
vytvářejí hodnoty. Lidé jsou považováni špičkovými manažery, včetně Billa Gatese, za
nejcennější zdroj, který když je mu věnována potřebná péče, odlišuje vynikající
organizace od těch méně dobrých a špatných. Péče o lidské zdroje a jejich řízení je
nejdůležitějším prvkem řízení organizací.

Michael Armstrong, autor nejucelenější učebnice o řízení lidských zdrojů, definuje tento
obor jako „strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku
organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají
k dosažení jejích cílů“.
Řízení lidských zdrojů je přístup charakterizován následujícími body:
Propojuje podnikatelskou strategii se strategií lidských zdrojů.
Přináší ucelený a logicky promyšlený přístup k zajištění vzájemně se podporující
koncepce a praxe zaměstnávání lidí v organizaci.
Je orientované na loajalitu a angažovanost zaměstnanců – zdůrazňuje význam dosažení
loajality pracovníků k organizaci, jejímu poslání a hodnotám.
Zaměstnanci jsou chápáni jako aktivum, jako bohatství organizace nebo jako lidský
kapitál, do něhož je třeba investovat tím, že se jim budou poskytovat příležitosti ke
vzdělávání a k rozvoji a že se organizace stane skutečnou „učící se organizací“.
Lidské zdroje jsou chápány jako zdroje pro vytváření konkurenční výhody.
K zaměstnancům se přistupuje s důvěrou a spíše se věří, že pracovníci mají shodné
zájmy jako zaměstnavatelé.
Výkonná složka řízení lidských zdrojů je záležitostí liniových manažerů a nikoliv
personálního oddělení.
Řízení lidských zdrojů usiluje o větší flexibilitu ve srovnání s byrokratickými přístupy
klasické personalistiky.
Přehled oblastí, kterými se zabývá řízení lidských zdrojů
Strategické řízení lidských zdrojů
Personální strategie a politika
Průzkum trhu práce a personální marketing
Analýza pracovních míst a kompetencí
Řízení pracovního výkonu
Organizační chování
Motivace lidí
Organizační kultura
Vytváření organizace a vytváření
pracovních míst
Uvolňování lidí z organizace
Management znalostí
Vzdělávání a rozvoj pracovníků
Rozvoj manažerů
Řízení kariéry
Hodnocení zaměstnanců
Systémy odměňování zaměstnanců
Hodnocení a oceňování prací
Zaměstnanecké vztahy
Zdraví, bezpečnost a péče o pracovníky
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Organizační rozvoj
Plánování lidských zdrojů
Získávání a výběr pracovníků
Personální informační systém a evidence
pracovníků



Než se dostaneme k dalšímu výkladu, bude účelné, ujasnit si některé pojmy, které se
v praxi i v literatuře používají pro oblast spravování lidských zdrojů.
Personalistika – je nejobecnějším pojmem zahrnující všechny činnosti spojené
s obsluhou personálu podniku počínaje přijímáním pracovníků, jejich vzděláváním,
odměňováním až po jejich propouštění. Tradičním úkolem personalistiky je vybírání
správných lidí na správné místo. Personalistika se především zabývá zaměstnanci jako
individui.
Personální administrativa – jde především o státem předepsané činnosti související se
správou informací o personálu v organizaci. Jde například o mzdovou a daňovou agendu,
zdravotní prohlídky, osobní karty zaměstnanců. Část této administrativy si organizace
vytvářejí samy pro svoji potřebu, například informace o vzdělání a absolvovaných
kurzech a podobně.
Personální řízení (management) – je relativně nový pojem, který se u nás začal
častěji používat až po roce 1990. Jde o tu část podnikového managementu, která se
zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání,
formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků
jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci,
podniku a ostatním zaměstnancům a týká se v neposlední řadě jeho osobního uspokojení
z vykonávané práce, jeho osobního a společenského rozvoje. Na rozdíl od personální
administrativy zde můžeme vidět aktivnější přístup při tvorbě personální strategie,
plánování a rozvoje zaměstnanců.
Řada lidí, včetně manažerů, má tendenci považovat personální činnosti pouze za
záležitost příslušného (personálního) oddělení v organizaci. Ve skutečnosti jsou od
nepaměti zodpovědní za část personalistiky i linioví manažeři a s nástupem personálního
řízení se jejich zodpovědnost za tuto oblast ještě prohloubila.
Lidské zdroje – je pojem používaný pro zaměstnance, manažery podniků a případně
některé externí spolupracovníky. Jde o uvědomění si významu pracovních sil ve srovnání
s ostatními zdroji (půda, kapitál). V literatuře se dnes v podobném smyslu hovoří i o
lidském kapitálu.
Lidské zdroje mohou znamenat významná aktiva pro jakoukoliv organizaci. Mohou však
také znamenat významnou ztrátu pro organizaci.


Jaký je tedy rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením? Samotní
personální manažeři (vedoucí personálních útvarů) mají mnohdy pocit, že jde jen o nový
název pro starou věc.
Michael Armstrong uvádí, že oba přístupy mají mnoho společných rysů:
• Strategie personálního řízení, stejně jako strategie řízení lidských zdrojů, vycházejí
z podnikové strategie.
• Oba směry uznávají, že linioví manažeři jsou odpovědni za řízení lidí a personální
útvary jim poskytují metodickou pomoc.
• Oba směry se shodují v hodnotové oblasti v pohledu na „respektování jednotlivce“,
vyváženost potřeb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální
úrovně jejich schopností pro jejich vlastní uspokojení i pro snadnější plnění cílů
organizace.
• Oba směry uznávají, že jednou z jejich nejdůležitějších funkcí je přizpůsobování lidí
stále se měnícím požadavkům organizace.
• Oba přístupy užívají stejným způsobem výběr, analýzu schopností, řízení pracovního
výkonu, vzdělávání, rozvoj manažerů a způsoby řízení odměňování.
• Oba přístupy kladou v rámci zaměstnaneckých vztahů důraz na komunikaci a
spolupráci.

PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Na druhé straně lze spatřovat rozdíly především v následujících oblastech:
• Personální řízení je aktivita zaměřená především na jiné než vedoucí pracovníky,
zatímco řízení lidských zdrojů je méně jasně orientované, ale určitě se týká více
vedoucích pracovníků.
• V řízení lidských zdrojů jde mnohem více o zapojování aktivity liniových manažerů,
zatímco personální řízení se snaží je jenom ovlivňovat.
• Řízení lidských zdrojů zdůrazňuje význam zapojení vyšších stupňů řízení do
ovlivňování organizační kultury, zatímco personální řízení spíše vždy hledělo
s podezřením na rozvoj organizace.
• Dalším rozdílem, o kterém píše řada odborníků, je strategická povaha řízení lidských
zdrojů.
• Nejvýznamnějším rozdílem je podle Michaela Armstronga to, že pojetí řízení lidských
zdrojů je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filozofii a je
prohlašováno za ústřední strategickou aktivitu vyššího managementu, kterou rozvíjí,
vlastní a zabezpečuje management jako celek na podporu zájmů organizace.

Kde může řízení lidských zdrojů fungovat? Podle výše uvedených charakteristik je na
první pohled jasné, že řízení lidských zdrojů není přístupem, který bychom našli ve všech
organizacích. Přestože se mnoho personálních oddělení přejmenovalo na útvary řízení
lidských zdrojů nebo HRM (Human Resource Management), jedná se často o pouhou
„kosmetickou“ změnu. Nezměnil se ani přístup vrcholových manažerů, ani přístup
personalistů. Přesto najdeme i v českých podmínkách podniky, kde můžeme o řízení
lidských zdrojů objektivně hovořit. Za mnohé jmenujme třeba GE Money Bank, Microsoft
ČR, Hewlet Packard, Barum Continental, ale je jich mnohem více než tyto čtyři. Na první
pohled jde především o zahraniční společnosti nebo společnosti se zahraniční majetkovou
účastí.
Je vhodné si uvědomit, že musíme vycházet z toho, jaké druhy podniků na českém trhu
máme.
Základní členění, které můžeme v souvislosti s personalistikou použít, je podle počtu
zaměstnanců – kde malé podniky jsou do 25 zaměstnanců, střední do 500 a velké nad
500 lidí.
U malých podniků nemůžeme očekávat vůbec specializované personální oddělení a i část
personální agendy za ně dělají státní instituce. Dokonce i v řadě středních podniků je
personalistika omezena na povinnou personální agendu a koncepčním otázkám není
věnována přílišná pozornost ani ze strany vedení podniku. Profesor Josef Koubek hovoří o
tom, že velké firmy jsou ty, které mají personální oddělení.
Lubomír Kostroň z FSS MU v Brně nabízí zajímavou typologii, vycházející z velikosti firmy
a stability prostředí.

Obrázek: Typologie organizací dle L. Kostroně




velká firma





I.




II.





malá firma





III.




IV.
stabilní prostředí dravě konkurenční,
turbulentní prostředí
(Zdroj: Kostroň, L.,: Typologie organizací a důsledky pro personální práci – přednáška
z kurzu personální management, FSS MU v Brně)
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz

Kvadrant I. - velká firma, která se pohybuje ve stabilním prostředí (inovační
cyklus je pomalý, krach bývá ojedinělý, zavedená výroba a prodej). Taková firma
potřebuje mít takové zaměstnance, kteří velmi dobře vědí, odkud pokud sahají jejich
povinnosti. Výběrové řízení bude velmi formalizováno, před výběrovým řízením bude k
dispozici detailní popis práce. Důraz bude kladen na zkušenost a disciplínu. Je vyznáván
princip seniority a zásluh. Personální změny nejsou časté.
Kvadrant II. - velká firma, která se pohybuje v tvrdé konkurenci (dynamicky
měnící se prostředí) je ve velmi náročné situaci. Potřebuje mít stabilitu, zároveň však
musí mít výtečné manévrovací schopnosti, schopnosti pružné reakce. Firma potřebuje
různé lidi. Ti, jejichž činnost směřuje především dovnitř, jsou spíše konzervativní a drží
„kasu“. Ti, jejichž činnost směřuje ven, jsou opakem. Firma má propracované způsoby
hodnocení, adaptační procesy (zejména rotace). Důraz je kladen na loajalitu. „Jde o velké
prachy“
Kvadrant III. - malá firma, která se pohybuje ve stabilním prostředí. Pohoda.
Takových firem je asi pramálo, sem však patří i malé firmy, jejichž prosperita je závislá
od výroby nikoli od prodeje, který jde sám od sebe. Takové firmy poskytují jistotu a
skromné podmínky. „Moc peněz v tom není.“ Fluktuace je minimální.
Kvadrant IV. - malá firma, která se pohybuje v dravém, turbulentním prostředí.
Důraz bude kladen na to, aby úspěšný kandidát byl „stejné krevní skupiny“ a přitom
výraznou a soutěživou individualitou, která se učí plavat „hozením do vody“.

Z uvedených typů organizací najdeme řízení lidských zdrojů nejspíše ve kvadrantu II.
Půjde nejčastěji o velké a střední firmy, které se pohybují v tvrdé konkurenci a jsou si
vědomy toho, že lidé, kteří pro ně pracují, ovlivňují úspěch nebo neúspěch jejich
podnikání. Nečekají tedy na to, jak dopadnou jejich obchodní výsledky, ale proaktivně
vybírají vhodné lidi, připravují je, aby měli lepší výsledky a zvyšovali hodnotu
společnosti, budují a rozvíjejí efektivní týmy. Ne náhodou se pohybují společnosti
uplatňující řízení lidských zdrojů na špici ve svém oboru nebo o první příčku bojují
s několika dalšími podobně progresivními firmami. Důležitým prvkem je v rámci řízení
lidských zdrojů i dostatek finančních prostředků pro investování do lidského kapitálu.
Vedení takovýchto podniků ví, že se jedná o investice s několikanásobnou návratností. Na
druhé straně má řada manažerů i personalistů v malých a středních podnicích pocit, že
investice do personálních projektů, včetně vzdělávání, jsou jen režijními náklady bez
prokazatelné souvislosti s hospodářskými výsledky.

1.2. Cíle řízení lidských zdrojů, personální strategie a personální politika
Základním obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajistit, aby byla organizace schopna
prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle.

Řízení lidských zdrojů se týká plnění cílů v následujících oblastech:
A. Zabezpečování a rozvoj pracovníků
Cílem je zajistit, aby organizace získala a udržela si kvalifikované, oddané, angažované a
dobře motivované pracovníky.

B. Oceňování pracovníků
Cílem je zvyšovat motivaci a loajalitu zaměstnanců zaváděním politiky a postupů, které
zajišťují objektivní oceňování a odměňování lidí za všechno, co dělají a čeho dosahují, i
za dovednosti a schopnosti, které si osvojí.

C. Vztahy
Cílem je vytvářet pozitivní atmosféru, v níž bude možné udržovat produktivní a
harmonické vztahy partnerství mezi vedením a zaměstnanci a v němž se bude moci
rozvíjet týmová práce.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Personální strategie a strategické řízení lidských zdrojů
Personální strategie je jedním z klíčových dokumentů organizací (které ji mají) a týká se
dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a
zdrojů, pokrytí této potřeby a rovněž i v oblasti využívání pracovních sil a hospodaření
s nimi. Zároveň takovýto dokument obsahuje představy o cestách a metodách, jak těchto
cílů dosáhnout. Hovoříme-li o komplexním pojetí cílů, jde o to, že cíle v oblasti práce a
lidských zdrojů jsou provázány s ostatními cíli podniku. Personální strategie by měla
vycházet z podnikové strategie nebo případně z jiných strategických dokumentů
organizace. Měla by brát v úvahu i vnější, mimopodnikové podmínky formování,
reprodukce a fungování podnikových pracovních sil – jako například rozvoj regionu,
možnosti školství a podobně. Personální strategie se může členit na další dílčí strategie –
jako například strategie získávání zaměstnanců, strategie odměňování, strategie rozvoje
zaměstnanců a podobně.
Strategické řízení lidských zdrojů je praktickým vyústěním podnikové personální
strategie. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí, směřující k dosažení cílů obsažených
v personální strategii.

Personální politika
Termín podniková personální politika můžeme chápat dvojím způsobem:
jako systém zásad, jimiž se organizace řídí při rozhodováních, které se přímo nebo
nepřímo dotýkají problematiky lidských zdrojů. Tento systém zásad může být v písemné
podobě jako jeden z řídících dokumentů organizace a na něj pak navazují další směrnice
týkající se dílčích personálních činností a procesů jako například přijímání zaměstnanců,
hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, propouštění a podobně. (viz b)
Jde o soubor opatření, jimiž se organizace snaží ovlivňovat oblast práce a lidských zdrojů
a usměrňovat chování a jednání lidí tak, aby přispívalo k efektivnímu plnění úkolů a cílů
organizace.

Obě tato pojetí personální politiky jsou navzájem provázána. V obou případech musí
existovat cíl, cílová představa, strategický záměr, z něhož formulace personální politiky
vychází.

Dobře formulovaná, dlouhodobě stabilní, srozumitelná a pro zaměstnance přijatelná
personální politika má zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci
organizace. Může upevňovat vazbu mezi podnikem a zaměstnanci, ozřejmuje