Skripta

set let.
Právě kvůli paragrafu o přednostním zaměstnávání Čechů dává stát místo vzdělaným
cizincům šanci spíše nekvalifikovaným cizincům. Češi totiž nestojí o práci za minimální
nebo nízkou mzdu anebo práci, která je monotónní nebo společensky nízko hodnocená.
Podniky proto mohou sáhnout po zahraničních šičkách, či pomocnících na stavbách.
V porovnání se zahraničím v republice přitom nyní pracuje málo cizinců: přibližně 240
tisíc, tedy 2,4 procenta obyvatel. Evropský průměr činí osm procent. (Zdroj: MPSV 2004)
Podle údajů ČSÚ žije u nás dlouhodobě kolem 90 tisíc Ukrajinců, 50 tisíc občanů
Slovenska, zhruba 40 tisíc Vietnamců, a další dvě významné skupiny čítající počty mezi
15 a 20 tisíci tvoří občané Polska a Ruska.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Z hlediska budoucího trhu práce jsou zřejmě nejzajímavější skupinou Vietnamci, kteří se
sice zatím živí převážně ve sféře maloobchodu jako živnostníci, ale představují velký
intelektuální potenciál, který se v dalších generacích (už do deseti let) projeví příchodem
mladých vzdělaných Vietnamců s vynikající znalostí češtiny do českých organizací.

Změny v přístupu k pracovní době
Velký vliv na situaci na trhu práce mají i změny v pojetí pracovní doby. Mnoha lidem
nevyhovují podmínky práce na plný úvazek a upřednostňují kratší pracovní úvazky. Také
se rozšiřuje pružná pracovní doba, kdy si mohou zaměstnanci částečně určovat začátky a
konce svých pracovních směn v souladu se svým osobním životem nebo dopravní
infrastrukturou v regionu, kde pracují. Informační a telekomunikační technologie navíc
umožňují některým lidem pracovat doma nebo mimo firmu a být v neustálém kontaktu
se svými pracovními kolegy.
Podle studie HR Controlling 2005, kterou prováděla v českém prostředí poradenská
společnost PricewaterhouseCoopers stoupl v letech 2003 i 2004 počet společností, které
svým zaměstnancům umožňují práci na částečný úvazek. V roce 2003 se jejich podíl na
všech pracovních úvazcích pohyboval okolo 1 %, v roce 2004 to již bylo 2,4 %. Nejčastěji
je uzavírají velké společnosti, a to převážně v sektoru spotřebního zboží a farmacie.
Rovněž pružná pracovní doba zaznamenala mírný nárůst. V roce 2003 ji nabízelo 63 %
společností, v roce 2004 už 68 % respondentů. Převážně se jednalo o pružnou denní
pracovní dobu ve větších společnostech. (Zdroj: Ekonom.iHNed.cz 28. 7. 2005)
Problém fluktuace
Fluktuace představuje souhrn změn pracovních poměrů v rámci podniků a organizací,
odvětví a oblastí, způsobených odchodem a příchodem pracovníků. Do jisté míry může
být fluktuace z ekonomického hlediska žádoucí jako typ pracovní mobility a je nezbytná
pro vývoj ekonomického systému. V takovém případě jde o fluktuaci funkční, kdy se
relativně kryjí hlediska individuální, podniková i společenská. Negativní ekonomické
dopady má však fluktuace disfunkční – nežádoucí, nadměrná – způsobená obvykle
nežádoucím fungováním sociálního systému pracoviště (podniku, organizace). Tento typ
fluktuace může být ve svém důsledku příčinou disproporcí a dezintegrace pracoviště
s negativním vlivem na různé ekonomické i výrobní ukazatele. Ukazatelem intenzity
fluktuace je poměr počtu odešlých pracovníků k průměrnému počtu pracovníků
organizace.
Poznámka: V některých případech je fluktuace podniky záměrně vyvolávána, protože
jejich personální řízení není zaměřeno na stabilizaci kvalitních zaměstnanců, ale na
nabírání a propouštění s ohledem na velikost zakázek nebo přesun výroby mezi filiálkami
v různých zemích.

2.2. Získávání nových zaměstnanců
Získávání nových zaměstnanců je jedním z nejčastějších úkolů personalistů. Kromě
situací, kdy vzniká nový podnik nebo se podnik rozšiřuje, případně dochází ke změně
struktury, je potřeba plánovat a zajišťovat nové zaměstnance za ty, kteří z podniku
odcházejí nebo jsou nemocní případně na mateřské dovolené. Pro doplnění
požadovaných stavů pracovních sil mohou personalisté využívat nejenom pracovníky pro
stálý pracovní poměr, ale i krátkodobé brigádníky, pracovníky dodavatelských firem a pro
některé činnosti i živnostníky. Mnoho pracovních činností se zajišťuje takzvaným
outsourcingem. Účelem získávání nových zaměstnanců je zajištění všech pracovních a
odborných funkcí nezbytných pro fungování organizace.
Formy získávání nových zaměstnanců:
• Prostřednictvím úřadů práce
• Využitím sítě osobních známostí
• Inzeráty a reklamy publikované v novinách a časopisech nebo v radiu a v televizi
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
• Spolupráce se školami
• Stáže a zkušební období mladých lidí v organizaci
• Partnerské nebo známé firmy
• Poradenské firmy – především personální agentury
• Pracovní sílu pro zajištění podnikových cílů mohou zajistit také prostřednictvím
outsourcingu (viz další text).

Nábor
Je proces vedoucí k zaplnění většího množství pracovních míst v organizaci zpravidla z
důvodu rozšiřování nebo reorganizace.
S náborem jsou spojeny tyto aktivity:
Informační náborová kampaň
Výběr uchazečů (viz část 2.3)
Zaškolování a zacvičování přijatých uchazečů a jejich adaptace na pracovišti.
Personální marketing
Personální marketing znamená opuštění systému nahodilého obstarávání personálu podle
momentálních potřeb a vede k cílenému působení na trh práce, a to diferencovaně podle
cílových skupin uchazečů. Lze ho chápat také jako určitou filozofii v oblasti lidských
zdrojů vedoucí k tomu, aby si organizace jako zaměstnavatel získala a udržela ty nejlepší
a nejvhodnější zaměstnance z trhu práce, efektivně a dlouhodobě je začlenila do
pracovního kolektivu a také si uchovala dobré jméno u zaměstnanců, kteří společnost
opouští a tím i dobré jméno na trhu obecně.
Cílený personální marketing může být možným řešením pro podniky, které navzdory
vysoké nezaměstnanosti nemohou najít dlouhodobě ty správné lidi. Firmy soutěží o ty
nejschopnější z každého oboru, a těch je omezené množství. Nemusí jít vždy o
renomované odborníky. Může se jednat třeba i o kvalifikované dělníky, schopné
obchodníky nebo i vynikající absolventy škol. Efektivní v tomto procesu může být jen ten,
kdo zná své potřeby a možnosti trhu a zároveň hledá na správném místě.
Outsourcing
Je smluvní zabezpečování práce nebo služeb pro vlastní organizaci z vnějších zdrojů - to
znamená externími subjekty – například převedením některých doposud interních
činností na vnější dodavatele. Tento způsob zajišťování výkonů pro svoje potřeby byl
historicky zaváděn na základě principu: „To, co dokáže udělat někdo lépe a levněji,
přenecháme jemu.“ Je to tedy především výsledek tlaku na náklady a flexibilitu podniků.
Zpravidla šlo o vyčlenění některých služeb, které nejsou hlavním byznysem pro podnik,
jako je například ostraha objektů, závodní stravování nebo i špičkové zajištění
informačních technologií a odborníků s nimi spojených.

2.3 Výběr zaměstnanců
Z hlediska dlouhodobé perspektivy podniku neexistuje v personalistice důležitější úkol
než výběr personálu. Všichni si určitě uvědomujeme, že efektivnější je hlídat kvalitu
zaměstnanců hned na vstupu, než následně investovat do nápravných procesů v podobě
opakovaných výběrových řízení. Uvážlivým přijímáním zaměstnanců lze zabránit mnohým
dalším problémům.
Ústřední otázkou při přijímání nových spolupracovníků tedy je: Koho a podle jakých
kritérií sháníme? A často ještě důležitější: Koho nechceme?
Hlavní roli přitom hraje organizační kultura podniku a s ní spojený image a tradice
určující klima v podniku.
Úspěch při získávání skutečně špičkových odborníků závisí často i na tom, zda má firma
dobrou pověst jak u odborné veřejnosti, tak případně mezi občany regionu, kde se
nachází.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Mnohé firmy však chronicky trpí průměrnou odbornou úrovní svých manažerů, kteří nikdy
nepřijmou nikoho, kdo by mohl být nebezpečný jejich postavení. Zajímají je jen
pracovníci, kteří jsou pod jejich odbornou úrovní nebo mají takové osobnostní vlastnosti,
které nepředstavují pro budoucí nadřízené ohrožení. Nakonec je v takových organizacích
všechen personál málo kompetentní. Zodpovědní personalisté a členové vedení
organizací by měli zjistit, zda jejich firma netrpí právě tímto syndromem.
Výběrové metody se stále ještě příliš zaměřují na to nesprávné, totiž věcné a technické
znalosti a dovednosti, a vytrvale ignorují jejich kompetence z oblasti emocionální
inteligence. To znamená jeho cílevědomost, osobnostní předpoklady a představy o
budoucích funkcích, jeho empatii a obratnost ve společenských vztazích. Především je
však nutno přezkoumat jeho schopnost sebezodpovědnosti, což je dost obtížné.
Nezbytnost postupovat tu seriózně a profesionálně však ještě dále zvyšuje tuto obtížnost.
Tedy, při výběru a umísťování dbát na rysy osobnosti, na její vlastnosti.
V podnicích je jen málo tak důležitých oblastí, kde by se dalo tak nedbale a
neprofesionálně jednat jako při výběru pracovníků. Vezme-li se za měřítko čas, který
jsou manažeři ochotni věnovat metodám výběru personálu, je zjevná jejich představa o
nedůležitosti personalistiky.
2.3.1 Výběrové řízení
- může být definováno jako vyhledávání jedné nebo více osob pro obsazení určitého
pracovního místa. Z toho důvodu je nezbytné také popsat pracovní místo tak přesně, jak
je to jen možné, abychom získali přesné informace o požadavcích, které budou
ovlivňovat výběr kandidátů.
Vyhledávání kandidátů a volba metodologie výběru bude muset být podřízena potřebám
místa, které má být obsazeno. To znamená, že si musí vybírající dobře promyslet, jaké
podklady je nutno použít při výběru, jaké úkoly je nutno dát vypracovat kandidátům,
podle jakých kritérií tyto úkoly hodnotit a podobně.
I v případě, že zaměstnavatel přesně sleduje všechny kroky procesu hledání a výběru
nových zaměstnanců, nemůže mít nikdy jistotu, že obdrží od svého nového zaměstnance
očekávané služby, jak kvalitativní, tak kvantitativní.
Přestože existuje pracovní smlouva, je vždy "neúplná". Podpis na pracovní smlouvě je
pouze počátkem procesu spolupráce mezi organizací a zaměstnancem, která bude
průběžně budována.
Význam a obtížnost výběrového procesu vyžadují od manažerů znalost a dodržování
postupu, který by měl být popsán i v příslušném podnikovém dokumentu, který by dával
pravidla nejen pro samotný výběr, ale i pro spolupráci jednotlivých útvarů s personalisty.

Definice pracovního místa a profilu hledaného zaměstnance
Je nutné si uvědomit, že potřeba výběru pracovníků existuje v určitém zvláštním
kontextu, který je nutno analyzovat:
• Kdo formuluje tuto potřebu?
• Existuje v organizaci souhlas s touto potřebou?
• Jedná se o výběr náhradníka (zálohy) nebo o vytvoření nového místa?
• Jaká je specifická atmosféra v oddělení nebo v provozu, v němž se toto místo
nachází?
• Jaká je jeho kultura?
• Jaký typ organizace je na pracovišti?
Každý z těchto faktorů je velmi důležitý při výběru nejvhodnějšího kandidáta.
Definice pracovního místa má za úkol místo analyzovat a především upřesnit nezbytné
požadavky na pracovní místo. Z ní potom vyplynou charakteristiky, které musí mít
zaměstnanec, který na ně bude vybrán (Profil zaměstnance).
Můžeme rozlišovat tři složky požadavků na uchazeče:
Nezbytné pracovní předpoklady, které musí mít kandidát: jaké jsou jeho konkrétní
kapacity (fyzické, psychologické, intelektuální) pro úspěšnou práci na daném místě.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Potřebné pracovní schopnosti, definované jako vědomosti a znalosti, které je třeba
používat v pracovních situacích, pro které je člověk firmou zaměstnán.
Žádoucí vlastnosti osobnosti, nutné profesionální kompetence jsou samozřejmě
základem. Při výběru, je ale nezbytné je doplnit dalšími žádoucími vlastnostmi osobnosti,
které si pracovní místo vyžaduje.
Souhrn všech požadovaných charakteristik bývá pak často deklarován v popisu "ideálního
zaměstnance", který ale nemusí existovat. V praxi se objevuje v inzerátech: "Firma hledá
schopného zaměstnance, příjemně vypadajícího, schopného se přizpůsobit, mobilního, se
znalostí cizích jazyků, atd...".
Je proto nezbytné v případě, že chceme být realisty, vypracovat přesnou hierarchii
výběrových kritérií:
Toto pracovní místo vyžaduje:
1. Je nezbytné ........ (absolutní kritéria, jejichž absence vylučuje kandidáta z výběrového
procesu)
2. Je nutné pro úspěch ........ (hlavní kritéria)
3. Je žádoucí . . . . . . . . (vedlejší kritéria)
Výběr kandidátů
Je mnoho metod, kterými disponuje zaměstnavatel při výběru svého zaměstnance.
Neprokázalo se, že by některá z nich byla jediná zaručeně správná. Ve většině vyspělých
zemí (které respektují práva jedince), jsou tyto metody kontrolovatelné v rámci pravidel,
která nedovolí zaměstnavateli překročit určité hranice diskrétnosti při vyhledávání a
shromažďování informací o kandidátech.
Nejčastěji používané metody při výběru uchazečů dnes bývají:
Curriculum vitae (především strukturovaný životopis)
Podrobnější údaje kandidátů jsou požadovány především u velkých firem. Najdeme
zde rubriky a otázky vztahující se k diplomům, profesionálním zkušenostem a zahrnující i
psychologické aspekty (jaká je kandidátova motivace vstupu do firmy, požadavky, plány,
atd ...).
Posudky a doporučení (hodnocení od předcházejících zaměstnavatelů). Jejich účinnost
je omezena a nejsou vždy vyžadovány.
Pohovor je nejčastěji užívaný prvek při výběru a následuje po prvním výběru na bázi
životopisů a písemných dokumentů.
Testy jsou přesně definované zkoušky, vyžadující splnění určitého úkolu, stejného pro
všechny kandidáty. Může jít například o testy prověřující odborné znalosti, logické a
inteligenční testy, různé psychologické testy, hodnotové testy a podobně.
Studie písma (grafologie)
Assessement Centres jsou další formou testování, která je blíže popsána v dalším
textu.

2.3.2 Adaptace nového zaměstnance
Obzvláště opomíjená je možnost, která je z hlediska personální diagnostiky nejdůležitější,
totiž zkušební doba. Ať už se z hlediska umísťování preferuje cokoli: dobře využitá
zkušební doba je nad všechny ostatní nástroje a metody. Podle zkušeností existuje však
jen málo vedoucích pracovníků, kteří seriózně připraví, sledují a vyhodnotí zkušební dobu
nového pracovníka. Nástup nového zaměstnance do firmy je obklopen celou řadou kroků,
jejichž cílem je zajistit veškeré úkony potřebné k adaptaci nového zaměstnance. Vedle
nezbytností požadovaných příslušnými zákony, např. bezpečnostní školení, je třeba
seznámit zaměstnance se strukturou firmy, jejími zvyklostmi a kulturou atd. Adaptační
proces má zcela zásadní vliv na vývoj vztahu zaměstnance k firmě a na jeho budoucí
výkonnost. Mnoho firem však toto období podcení, a nevěnují mu dostatek pozornosti. A
přitom je to právě toto období, kdy se rozhoduje o úspěchu či neúspěchu přijatého
zaměstnance a tedy o úspěchu či neúspěchu celého výběru. Důležitá je především
komunikace. Už tím, že se podnik naučí naslouchat a bude mít zájem o potřeby a
motivaci zaměstnance, může vyřešit naprostou většinu problémů dříve, než nastanou.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Obrázek 2.1

2.3.3 Interní výběr zaměstnanců
Mnoho organizací zpravidla hledá vhodné kandidáty na volné pracovní pozice na trhu
práce.
V řadě případů by však mohli mít o obsazovanou pozici zájem i vlastní zaměstnanci a
v některých případech by mohli být lepšími kandidáty než lidé z venku. Často to platí i u
pracovních pozic, které nemají s dosavadní činností zaměstnance mnoho společného.
Kandidáti, kteří přicházejí na novou pozici z vnitřku organizace, mohou mít
následující výhody:
Zaměstnanci organizace znají dobře její organizační kulturu a procesy a potřebují méně
času na zaučení a k tomu, aby začali pracovat na plný výkon.
Dá se u takto vybraného zaměstnance očekávat větší loajalita k organizaci než u člověka,
který přišel od jinud.
Uchazeč pocházející z vlastní organizace zná své spolupracovníky , což mu může usnadnit
novou práci.
Organizace naopak zná jeho a může pravděpodobně mnohem lépe odhadnout, jaké má
silné a slabé stránky.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
Tím se zároveň významně snižuje riziko, že pracovník z nové pozice odejde ve zkušební
době nebo po několika měsících například proto, že mu prostředí a způsob práce
organizace nevyhovují, nebo že na danou funkci nestačí.
Dalším důležitým momentem je dát příležitost zaměstnancům, kteří třeba začínají být
v dosavadním pracovním zařazení nespokojeni a mají pocit, že jejich schopnosti nejsou
dostatečně využívány nebo mají pouze potřebu zkusit něco nového a dál se rozvíjet.
Organizace zároveň může ušetřit čas a peníze za nákladnější externí výběrové řízení. Při
interním výběru není třeba najímat agenturu či platit za inzerci a je možné zkrátit
výběrové řízení, protože řada informací o kandidátovi už je personalistům a manažerům
k dispozici.
Význam má také motivační faktor – kdy i ostatní zaměstnanci vidí, že by mohli dostat
v budoucnu příležitost, a vede je to k lepší práci pro svého zaměstnavatele.

Je škoda ztratit schopného zaměstnance, který by třeba měl zájem o práci v jiném
oddělení nebo na jiném projektu - ale vůbec se o této možnosti nedozvěděl. Takoví
zaměstnanci často opouštějí nespokojeni organizaci a hledají možnosti uplatnění třeba i u
konkurence.
Ne vždy je možné využít interní zdroje, ale i když vedení podniku není zcela přesvědčeno
o kvalitách interních uchazečů ve vztahu k obsazované pozici, měli by domácí zájemci
alespoň dostat příležitost přihlásit se do konkursu a poměřit své schopnosti a znalosti s
kandidáty externími.
Ve větších organizacích je pravděpodobnost, že vhodný kandidát na volnou pozici bude
nalezen mezi stávajícími zaměstnanci, podstatně vyšší. Větší společnosti mají také více
možností koncepčněji pracovat s rozvojem svých pracovníků. Obzvlášť výhodné to může
být u nadnárodních koncernů, kde mohou zaměstnanci pracovně „rotovat“ mezi
jednotlivými divizemi a získávat tak zkušenosti pro svůj kariérový růst.
Spolu s tím může souviset i příprava takzvaných rezerv na vyšší manažerské pozice, kdy
si podniky předem připravují jednoho nebo více náhradníků pro klíčové manažerské i
odborné specializované pozice.
Nemusí však jít jen o manažery ve velkých organizacích. I menší společnosti mohou dát
novou příležitost odborným nebo administrativním pracovníkům, a získat tak možná zcela
nečekaný zdroj kvalitních kandidátů. Například krizové situace, zpravidla ukáží, jak
schopní mohou být někteří jedinci, kteří doposud neměli příležitost vést lidi při řešení
problémů. Proč ale čekat na krizové situace?
V řadě velkých podniků patří při vypisování výběrových řízení oslovení vlastních
zaměstnanců k běžným praktikám. Může se tak dít třeba prostřednictvím intranetových
stránek, nebo i pomocí oznámení podmínek na pracovních nástěnkách na jednotlivých
pracovištích, pomocí podnikového časopisu a podobně.
Problémem je, že pro hledání vhodných uchazečů firmy zpravidla využívají externí
personální agentury. Personální agentura ale těžko poskytne podniku seznam jeho
vlastních zaměs