Prednasky

vedoucí mohl toto řízení
realizovat s dostatečnou kvalifikací a efektivností, pomáhá mu v tom odborný aparát -
štáb.)

- Štáb = jednotliví pracovníci, celá seskupení útvarů, v nichž působí odborníci
specializovaní na různé oblasti řízení. Posláním štábu je provádět veškeré
administrativní a další činnosti zajišťující a podporující řídící činnost liniového
vedoucího, zpracování potřebných analýz a zejména návrhů na rozhodnutí. Vlastní
rozhodování a vydávání příkazů podřízeným liniovým pracovníkům je však v
kompetenci pouze liniového vedoucího. Liniový vedoucí vystupuje jako koordinátor
návrhů štábních útvarů. Vedoucí štábních útvarů však jsou odpovědni svému
liniovému vedoucímu za včasnost a kvalitu zpracovávaných podkladů. Vůči svým
štábním pracovníkům, resp. štábním útvarům vystupuje liniový vedoucí ve stejné roli
jako vůči svým liniovým podřízeným, tedy v roli jediného odpovědného vedoucího.



liniové útvary štábní útvary


23
Podle úloh, které štábní útvary plní, je možno je dělit na:
Osobní štáb
- sekretářka, resp. asistent/ka, na nejvyšších stupních pak sekretariát (v čele tajemník)
- plnit bezprostřední, obvykle operativní úkoly vedoucího (ve smyslu „být vedoucímu k
ruce“) a pečovat o optimální prostředí pro jeho činnost.
Generální štáb
- vyskytuje se zpravidla jen na nejvyšším stupni řízení velkých organizací (u GŘ)
- asistent a poradce
- jsou bezprostředně nápomocni vedoucímu při řešení složitých úloh komplexního
charakteru, mohou ho zastupovat v některých důležitých jednáních apod.
Specializovaný štáb
- řeší úlohy a zpracovávají podklady v různých oblastech řízení
- pracuje relativně samostatně, podle dlouhodobě stanoveného programu v pevně
vymezené oblasti (personální oblast, oblast ekonomiky a financí, oblast marketingu)
V LŠOS panují výlučně liniové vztahy s důsledným uplatňováním principu jediného
odpovědného vedoucího.
Častěji se však setkáváme s pojetími, kdy se vedle liniových vztahů vyskytují zčásti i vztahy
funkční, čímž je, do jisté míry, princip jediného odpovědného vedoucího narušován. Jedná se
o různé varianty tzv. omezeného funkcionalismu.

mistr
plánovač
dílna B22
mistr mistr
ved. provozu B2
sekr. VDÚ*
řed. divize B
sekretariátodd. ekonom. odd. tech. příp. v.odd. obchod.
ved. provozu B2 ved. provozu B3
řed. divize A řed. divize C
divize B
gen. ředitel
sekretariátodd. roz. řízeníodd. právní odd. bezp. práceodd. kontrolyodd. jakosti
person. řed.
sekr.
úsek
perso-
nální
ekonom. řed.úsekekonomický
sekr.
obchod. řed.úsekobchod.
sekr.
technic. řed.úsektechnic.
sekr.
* VDÚ - výrobně
dispečerský útvar


24
Základem je liniová struktura, která má čtyři stupně řízení a tvoří ji generální ředitel, ředitelé
divizí, vedoucí provozů a mistři. Vzhledem k tomu, že objem a složitost řídící práce ve směru
od nižších k vyšším stupňům řízení roste, vzrůstá úměrně tomu též počet štábních útvarů.
Pokud by všechny vztahy z těchto činností vyplývajících měly důsledně vést přes funkční
místo generálního ředitele, docházelo by k jeho silnému přetížení. Z těchto důvodů je pro
určité, předem stanovené činnosti, resp. situace, dána vedoucím štábních útvarů (popř. i
jednotlivým štábním pracovníkům) pravomoc jednat přímo, tedy od příslušných útvarů
podniku požadovat informace, předávat jim informace, vydávat rozhodnutí týkající se těchto
útvarů a dávat jim příkazy. Tímto v dané struktuře vznikají vedle základních liniových vztahů
nadřízenosti a podřízenosti, vybavených všeobecnou pravomocí, vztahy doplňkové - funkční,
vybavené dílčí, specializovanou pravomocí.
Tyto funkční vztahy mohou obsahovat:
Metodicko-kontrolní pravomoc = dohled nad realizací určitých postupů, vyplývajících z
vnitropodnikových organizačních norem (př.: personální ředitel dohlížejí na správnost
uzavírání pracovně-právních vztahů, na dodržování zásad platových podmínek a pod., nemají
však pravomoc určovat, který konkrétní pracovník bude na určité místo přijat, jaká konkrétní
výše platu mu bude přiznána atd.)
Rozhodovací a přikazovací pravomoc = některé štábní útvary mají v určitých věcech
stejnou rozhodovací a přikazovací pravomoc jako linioví vedoucí (př.: bezpečnostní technik
může dát příkaz k vyřazení stroje, pokud hrozí možnost, že by jeho další provoz mohl ohrozit
bezpečnost. Vedoucí oddělení jakosti může zastavit výrobu jestliže zjistí, že výrobky
neodpovídají daným normám. Přináší vzrůst nebezpečí nedostatečné koordinace činnosti
jednotlivých štábních útvarů.
Je nutné ustanovit, aby při případné kolizi řešil s konečnou platností příslušný vyšší liniový
vedoucí.
Liniové útvary se bezprostředně podílejí na realizaci výrobního procesu. Ostatní útvary patří
mezi útvary štábní.
















25
9 - Cílově-programové organizační struktury
• funguje efektivně ve stabilních podmínkách díky dělbě práce mezi štáby a linií i
jednotlivými štáby, realizované převážně na základě funkční specializace.
• v dynamickém až turbulentním prostředí (dnes) se projevuje její nepružnost,
neschopnost rychlé reakce na měnící se podmínky.
• provádění projektů plní cílově-programové organizační struktury, ke kterým zejména
patří projektová koordinace, projektová organizační struktura a maticová organizační
struktura.
a) Projektová koordinace
= pouze dílčí úprava liniově-štábní struktury cestou vytvoření funkčního místa koordinátora
projektu (jedná se o projekty relativně menšího rozsahu).
Koordinátor projektu
- zabezpečuje přípravu a realizaci projektu
- koordinuje kooperační vztahy mezi jednotlivými útvary podniku
- velmi omezené pravomoci (záměry realizuje prostřednictvím nadřízeného liniového
pracovníka)

b) Projektová organizační struktura
= v rámci stávající organizační struktury, zpravidla liniově-štábního typu, vyčleňují pro
přípravu a realizaci projektů speciálně k tomuto účelu vytvořené útvary (velké projekty, často)
Projektová skupina
- vytvářená pro řešení jednotlivých projektů
- přebírá za daný projekt komplexní zodpovědnost. Tomu odpovídá personální složení
(pracovníci všech profesí potřebných pro přípravu a realizaci daného projektu jak
zevnitř společnosti, tak zvenku)
- *interdisciplinární, značně heterogenní tým.
liniový vedoucíLiniový vedoucí
koordinátor projektuKoordinátor projektu
štábní útvarštábní útvarštábní útvarštábní útvar štábní útvarštábní útvar


26
- má vyčleněné potřebné materiální a finanční prostředky.
- zabývají se pouze daným projektem
- jsou podřízeni pouze vedoucímu projektu!!!










c) Maticová organizační struktura
- kombinace tradiční liniově-štábní struktury a projektové struktury, snažící se využívat
kladné stránky obou těchto organizačních struktur.
- znázornění organizování útvarů
o svislá osa - dle funkční specializace (štábní útvary)
o vodorovná osa - dle předmětné specializace (projektové týmy)














- typická je dvojí podřízenost (= každý výkonný pracovník je podřízen
jednak vedoucímu svého mateřského štábního útvaru - STÁLE, jednak
vedoucímu projektu, na kterém pracuje - DOČASNĚ)
liniový vedoucí
štábní
útvar
štábní
útvar
Vedoucí
projektu
technické
zabezpečení nákup
dispečerské
řízení
projektová
skupina
gen. ředitel
ved. projektu A
projektová skupina A
ved. projektu B
projektová skupina B
ved. projektu C
projektová skupina C
ved. útvaru
konstrukce
ved. útvaru
technologie
ved. útvaru
plánování
ved. útvaru
marketingu
útvar
konstrukce
útvar
technologie
útvar
plánování
útvar
marketingu


27
- vzniká nebezpečí kompetenčních nejasností, kolizí či konfliktů.
=> kompetenčním problémům lze čelit tím, že bude přesně vymezena dělba pravomoci a
odpovědnosti mezi horizontální a vertikální linií řízení. V zásadě jde o dva modely.
Model 1
- vyšší míra kompetence na straně vertikální linie řízení (= tedy u vedoucích štábních útvarů).
- vedoucí projektu si „objednává“ práci u jednotlivých štábních útvarů prostřednictvím jejich
vedoucích a v podstatě nemá možnost určovat kdo konkrétně bude tuto práci vykonávat.
Model 2
- vyšší míra kompetence na straně horizontální linie řízení (vedoucí projektů).
- vedoucí projektu „najímá“ pracovníky jednotlivých štábních útvarů do své projektové
skupiny, přičemž vedoucí štábního útvaru může mít právo spolurozhodovat o tom, který z
pracovníků to bude.
- bezprostřední součinnost všech členů týmu a s bezprostředním kontaktem vedoucího
projektu s výkonnými pracovníky.

Společnosti – maximum projektů
Maticovou strukturu je vhodné využívat tam, kde realizace projektů je obvyklou, nikoliv
mimořádnou záležitostí. Jde o organizace vysoce inovativního charakteru, ve kterých změny
probíhají permanentně a účelem projektů je tyto změny zabezpečovat.
Příklad: výzkum, vývoj a zavádění nových výrobků v průmyslových podnicích, o
restrukturalizaci prodejní sítě v obchodních organizacích…

Společnosti – minimum projektů
Projekty nejsou určeny pro zabezpečování vlastních změn dané organizace, nýbrž jsou jejím
finálním produktem.
Příklad: výzkumné a vývojové ústavy, kde výsledkem řešení projektů je vyvinutí nových
výrobků či technologií pro výrobní podniky, projektové ústavy, zpracovávající projektovou
dokumentaci pro investiční výstavbu, filmová či televizní studia, kde výsledkem práce na
projektu je film či televizní pořad.

Dále velké nadnárodní společnosti. Jednotlivé podniky jsou prvky rozsáhlé matice, jejíž jedna
osa představuje řízení v rámci jednotlivých výrobních oborů, druhá osa pak řízení v rámci
jednotlivých států.











28
10 – Podstata a druhy rozhodování Rozhodování = klíčový prvek řízení a správné rozhodnutí EO je podmínkou nutnou (nikoliv
postačující) pro dosažení zamýšleného cíle. Pokud EO rozhodne chybně, představují všechny
následující aktivity a kroky jdoucí nesprávným směrem (někdy se dá v průběhu zvrátit, ne
vrátit!!!).

Rozhodování je volba mezi více variantami chování.

a) Malá rozhodnutí
Život člověka je spjat s neustálým rozhodováním. Většinou se jedná o opakovaná drobná
rozhodnutí, která vykonáváme rutinně až podvědomě, vedeni spíše intuicí či zvykem (málo
času na přípravu). Dosah je malý a chybné rozhodnutí nemusí způsobit velkou škodu a často
ho lze napravit.

b) Střední až velká rozhodnutí
Roste význam rozhodování. Př.: nepřehledné situaci, nedostatek potřebných informací, vidina
možnosti skvělého úspěchu i s vědomím rizika katastrofálního nezdaru => vyvstává potřeba
mít k dispozici metodu, návod či radu, jak správně rozhodnout (dále pak kdo a o čem).

• Osobní rozhodování
= člověk nejenže rozhoduje sám o sobě ve vlastním zájmu, ale svoje rozhodnutí zpravidla
vlastními aktivitami a vlastním úsilím naplňuje. Naproti tomu rozhodování, které je spjato
s výkonem určité funkce, je charakteristické tím, že člověk rozhoduje v zájmu někoho jiného
a zpravidla z popudu někoho jiného, o někom jiném. Rozhodnutí je zpravidla realizováno
nikoliv rozhodovatelem, ale jinými lidmi (rozhodování politické, velitelské, správní a rovněž
rozhodování manažerské).

*stupeň determinace = velikost prostoru pro rozhodování. Hranice tohoto prostoru vymezují
primárně etické zásady rozhodovatele + předpisy, které jsou pro rozhodovatele závazné
(vnitřní předpisy organizace).
Hranice mohou determinovat
• postup při rozhodování
• dobu, do které se musí rozhodnout
Vysoký stupeň = správní rozhodování (správní úředník determinován podrobnými předpisy)
Nízký stupeň = osobní rozhodování (rozhoduje se dle vlastní potřeby a v rámci svých postojů)

Manažerské rozhodování
Rozhodovatel – manažer rozhoduje v zájmu - nadřízeného, zaměstnavatele a to v oblasti své
působnosti. Rozhodnutí je realizováno prostřednictvím jemu podřízených osob. Stupeň
determinace je nízký až střední (mravní zásady, obecně závazné předpisy, vnitřní předpisy
organizace), ale prostor pro jeho rozhodování zůstává obvykle značný (př.: TOPmanagement
– problém spíš s nadměrností).

Rozhodovací problémy
- jsou složité
- vyznačují se neurčitostí
- obtížně algoritmizovatelné

Manažer ALE i přesto nese odpovědnost za úspěšnou činnost kolektivu, resp. organizace,


29
kterou řídí. Jak řídí a jak v rámci řízení rozhoduje, zůstává víceméně jeho věcí. Důležité jsou
výsledky a podle nich je hodnocen.


rozhodování naplňování zájmu rozhodnutí je realizováno stupeň determinace
osobní vlastního zpravidla rozhodovatelem velmi nízký
politické nízký až střední
velitelské nízký až vysoký
správní vysoký
manažerské
jiných lidí
(rozhodovatel koná
v zájmu nadřízeného,
zaměstnavatele aj.)

zpravidla jinými lidmi
nízký až střední


Manažerské rozhodování
- organizační
- procesní

















DVĚ STRÁNKY ROZHODOVÁNÍ
ORGANIZAČNÍ STRÁNKA

- informační zabezpečení
- kvalifikační předpoklady
- zájmová orientace

PROCESNÍ STRÁNKA

- cíle
- varianty chování
- kritéria
- stavy okolí

ROZHODOVÁNÍ

Individuální kolektivní
Kdo? O čem? Jak?


30
11 - Organizační stránka rozhodování
Správné určení distribuce rozhodovací pravomoci v organizační struktuře je pro úspěšné
řízení nanejvýš důležité.

Hledáme-li odpověď na otázku kdo má o čem rozhodovat, pak je třeba u rozhodovacího
subjektu posuzovat jeho:
• informační zabezpečení
• kvalifikační předpoklady
• zájmovou orientaci

a) informační zabezpečení
Subjekt je zásobován prostřednictvím formálních a neformálních toků informacemi určité
kvality, což vytváří určité předpoklady pro udělení rozhodnutí (správné/špatné).

b) kvalifikační předpoklady
Na tomto funkčním místě se předpokládá určitá kvalifikace pro zpracovávání a využívání
těchto informací, včetně určité úrovně speciálních schopností umožňujících řešit určité typy
úloh.

c) zájmová orientace
Existence formálních i neformálních vztahů daného funkčního místa => *zájmová orientace
potenciálně ovlivňující rozhodování EO (zájmy ovlivňují důsledky = +/-).

Na funkčním místě, které daný EO zastává, by měl tedy rozhodovat o tom:
• o čem má lepší informace
• pro co má lepší kvalifikaci
• vůči čemu má vhodnější hodnotovou orientaci
než kdokoliv jiný (kterékoliv jiné funkční místo) v dané organizaci

Zamyšlení: veřejná referenda a občané (jak splňují daná kritéria)?

Vztah mezi stupněm řízení a charakterem objektu rozhodování
Vyplývá z podstaty hierarchického uspořádání organizačních struktur podniků.

Vyšší stupně řízení - převládá strategické rozhodování (rámcové)
• dlouhodobý časový horizont
• obtížně algoritmizovatelné
• velkoplošný dopad důsledků rozhodování

Nižší stupně řízení - převládá operativní rozhodování (dílčí a konkrétní)
• krátkodobý časový horizont
• dobře algoritmizovatelné
• maloplošný dopad důsledků rozhodování







31

!!POZOR: Pokud je možnost, volme vždy ten nejnižší stupeň:
• obrana proti samovolným centralizačním tendencím (typické pro hierarchickou strukturu)
• snížení vzdálenosti mezi místem rozhodování a místem jeho realizace

a) individuální rozhodování
- na postech EO obvykle uplatněn princip jediného odpovědného vedoucího (= manažer je
vybaven pravomocí samostatně rozhodovat o tom, co přísluší jeho funkčnímu místu).

Manažer
- má právo sám rozhodovat o daných záležitostech
- má moc dosáhnout s využitím jemu daných sankčních nástrojů realizace tohoto
rozhodování
- nese odpovědnost za důsledky svého rozhodování

Manažer se nemůže vyhnout odpovědnosti tím, že nerozhodne, či bude rozhodování
oddalovat!!
Existuje pouze část rozhodnutí, která zcela jasně náleží do působnosti EO a je normativně
stanoven termín, do kterého je nutno rozhodnout (správní řízení, vnitropodnikový plán).
Řada rozhodnutí (rozhodnutí na vyšších funkčních místech) však součástí formálního systému
není a v takovém případě pak existuje určitý manipulační prostor. Pokud manažer neví =>
nerozhoduje a řešení problému odloží na dobu, kdy bude mít pro správné rozhodnutí lepší
podmínky (leúší informace, hlubší analýzu). Oddálením rozhodnutí se může rovněž stát, že
daný problém zmizí, záležitost se vyřeší sama = vyřešení problému bez aktivního přičinění
manažera. Oddálení rozhodnutí, resp. oddálení sdělení rozhodnutí bývá často součástí taktiky
při vyjednávání.
b) kolektivní rozhodování
- na funkčních místech, kde princip jediného odpovědného vedoucího uplatněn není, ale
rozhoduje kolektiv (uplatnění demokratického principu) = participace na rozhodování všech
prvků daného celku, jehož se rozhodování týká (řízení demokratických států, v řízení
politických stran, družstva, společenské organizace). V podnikové sféře – akciové společnosti
(rozhodování většího počtu vlastníků dle výše vlastnického podílu).
Kolektivní rozhodování zahrnuje v primární rovině všechny členy dané komunity.
V sekundární rovině pak probíhá v účelově vytvořených kolektivech – členy delegovaných
orgánech.


32
oblast primární
rovina
sekundární rovina
stát občané parlament, vláda aj.
družstvo Členové
družstva
představenstvo, kontrolní komise,
členská schůze, pokud má
družstvo do 50 členů
společenská
organizace,
asociace
Členové
(členská
základna)
Výbor, revizní a kontrolní komise
vysoká škola akademická
obec
akademický senát
akciová
společnost
valná
hromada
představenstvo, dozorčí rada


33
Kolektivní rozhodování se provádí zpravidla prostřednictvím hlasování. Pro hlasování musí
být a priori dána pravidla. Východisko = princip rozhodování ve prospěch většiny
(modifikace = kvalifikovaná většina, různá váha hlasů hlasujících osob, konsensus, právo
veta).

Problém odpovědnosti
= za rozhodnutí nese odpovědnost kolektiv a také vůči kolektivu je uplatňována sankce při
nesprávném rozhodnutí (odvolání představenstva akciové společnosti valnou hromadou).
Tajné hlasování
- podmínky pro svobodné vyjádření vlastního stanoviska
- snižuje míru osobní zodpovědnosti za individuální rozhodnutí

Při přijímání rozhodnutí dochází v daném orgánu ke spolupráci i konkurenci
- extrémní dominance spolupráce = jednota názorů, ať už skutečná, či pouze deklarovaná.
Kritičnost a tříbení názoru ustupuje do pozadí, což se může projevovat v nedostatečné
kreativitě.
- extrémní dominance konkurenčních vztahů = rozpad daného kolektivu na menší skupiny či
jednotlivce bez snahy o nalezení společného řešení.
Každý člen daného kolektivu musí mít právo vyslovit svoje názory a být ostatními vyslyšen.

Má-li být kolektivní rozhodování funkční, musí být přijímání rozhodnutí vedeno cestou
dialogu, což předpokládá, že vztahy spolupráce a konkurence jsou v rovnováze.
Příprava rozhodnutí
- pečlivé promyšlení a snaha zvážit různé okolnosti (ind.-manažer, kol.-diskuse). Při
složitějších úkolech je lepší, když se manažer poradí (interně,externě).

To co popisujeme, je charakteristické pro rozhodnutí prováděná ad hoc, tedy pro nestandardní
situace. Je však třeba si uvědomit, že řada rozhodovacích procesů, které v organizaci
probíhají, mají standardizovaný charakter. To znamená, že organizačními pře