Prednasky

a zbytečnou ztrátu času a snaží
se k vlastnímu jednání co nejrychleji přistoupit.
- Německo – přesné a důkladné oddělování oblastí života a práce, pro českou kulturu je
naopak typické jejich velmi časté a intenzivní vzájemné pronikání a propojování.
Parametry OK
- síla kultury = jednotnost sdílení kultury
- silná - ovlivňuje fungování organizace v podstatné míře
- slabá – nízké sdílení, neplní roli sjednocujícího činitele a vliv nevýrazný
- obsah kultury = obsah základních předpokladů, hodnot a norem chování v organizaci
sdílených, manifestovaných navenek prostřednictvím chování a artefaktů. Je velmi složitý,
multiaspektový, obtížně vyjádřitelný fenomén
Model obsahu OK
- Sociabilita = přátelské vztahy, prací i nad rámec formálních požadavků, je zde
nebezpečí tolerování slabého pracovního výkonu člena kolektivu ve jménu zachování
dobrého přátelství.
- Solidarita = soudržnost, která není založena na citech, ale vychází z rozumu.
Základem jsou společně sdílené pracovní cíle.
Sociabilita a solidarita se v organizační kultuře navzájem v různé míře prolínají.

















Byrokracie


Jednotlivci


Rodina

Tým
Sociabilita
So
lid
ar
ita

nízká střední vysoká n
ízk
á




st
řed
ní



vy
sok
á


11

Kultura byrokracie je vhodná například pro úřad, nebo armádu - všichni mají přesný popis
práce. Všichni plní svědomitě svoje úkoly. Ochota pracovníků stýkat se i mimo práci je
nízká.
Kultura rodiny je vhodná pro malou firmu, například pro rodinný hotel, nebo farmu. Na
plnění úkolů sice záleží, ale důležitější jsou vztahy. “Hlavní je , že se máme rádi.”
Kultura týmu je pravděpodobně nejhodnějším typem kultury pro organizaci v prostředí
s velkou konkurencí. Pracovníci vnímají firemní cíle jako prioritu. Jsou však schopni si
nezištně pomáhat a pracovat jako tým.
Kultura jednotlivců je vhodná například pro organizaci, která poskytuje účetní či
poradenské služby jiným firmám. Jednotliví zaměstnanci nemají ani společné úkoly, ani
nemusí navzájem pracovat v týmu. Stačí když plní konkrétní úkoly jednotlivců.
Je třeba podtrhnout soulad mezi strategií a kulturou OJ!!!





































12
5 - Organizační strategie
Strategie navazuje na vizi a misi (poslání) organizace.
STRATEGIE stanovuje:
- základní směřování organizace (=> *vytyčuje základní cíle)
- základní požadavky na prostředky potřebné k dosažení těchto cílů
Organizace musí reagovat na měnící se prostředí, a to buď tak, že se bude přizpůsobovat
měnícímu se prostředí (reaktivní chování), nebo bude dané prostředí sama cílevědomě měnit
(proaktivní chování).
Při strategické analýze, která předchází formulaci strategie, se provádí analýza vnějšího a
vnitřního prostředí organizace podle víceméně standardizovaných postupů:
- analýza vnějšího prostředí = analyzování vlivů politických a právních,
ekonomických, sociokulturních a technologických, prostředí (obor)…
o analýza oboru / prostředí = analyzování vyjednávací síly dodavatelů a
odběratelů, síly stávajících konkurentů, potenciální ohrožení vstupem dalších
konkurentů do odvětví a potenciální ohrožení substituty.
- analýza vnitřního prostředí = analýza hmotných zdrojů (stroje a zařízení, budovy,
pozemky apod.), nehmotných zdrojů (patenty, licence, know-how, značka aj.),
finančních zdrojů (velikost vlastního kapitálu, míra zadluženosti atd.) a lidských
zdrojů (struktura, kvalifikace, motivace a další).
Koncipování strategie
- klíčový vliv názory a záměry vlastníků, shareholders
- zájmy a očekávání ostatních stakeholders (zákazníci, stát, věřitelé aj.)

Porterova konceptu generických strategií
- Strategie nízkých nákladů (cost leadership) = založena na využívání úspor z rozsahu
(masová produkce standardních výrobků či služeb, hlavní konkurenční zbraní jsou nízké ceny.
- Strategie odlišnosti (differentiation) = založena na výjimečných vlastnostech produktů,
konkurencí nesnadno napodobitelných (originálnost, technická vyspělost a vysoká kvalita).
Vyžaduje schopnost a kapacity neustále inovovat.
V rámci každé z uvedených strategií se organizace může zaměřit na
- široký cíl (broad target) = rozsáhlý trh, široká skupina zákazníků, široký sortiment
- úzký cíl (focus) = malý segment trhu, úzká skupina zákazníků, úzký sortiment
Kombinací těchto dvou dimenzí vznikají čtyři základní, tzv. generické strategie.
1) Strategie stability = organizace ve fázi zralosti, pokračování stávajícího vývoje.
2) Strategie expanze = organizace v počátečních fázích svého životního cyklu (rozšiřování
kapacit a ve zvyšování tržního podílu)
3) Strategie útlumu = reakce na nepříznivý vývoj prostředí, kdy roste tlak konkurence, klesá
poptávka, klesá tržní podíl, narůstá ztráta
4) Strategie sanace = hlavním cílem je oživení a návrat organizace k prosperitě


13
Vztahy mezi organizační strategií, kulturou a strukturou (OSe,OK,OSa)
a) OSe bleftright OK
- OK je spontánní záležitost a oproti OSe, jež se dá plánovat a provést příkazem, je tu problém
- je třeba se zabývat myšlenkou jakou strategii při dané organizační kultuře volit, než tím, jak
cestou implementace strategie měnit organizační kulturu.
- obsah OK by měl být brán v potaz při koncipování obsahu strategie (př.: s kulturou typu
„rodina“ by bylo rizikové strategicky směřovat k organizaci jednotlivce.
- vliv OK se zcela spontánně projevuje v procesu tvorby a implementace strategie, neboť
strategie je tvořena a implementována v prostředí organizační kultury a je připravována a
realizována lidmi, kteří jsou nositeli této kultury.
- obsah OK ovlivňuje všechny typické fáze procesu OSe: identifikaci problému, sběr
informací, zpracování informací, tvorbu alternativních řešení, výběr řešení i vlastní
implementaci strategie.
Při implementaci OSe může nastat ve vztahu k OK:
• OSe je vágní a OK je slabá a difusní (=> žádný konflikt, žádný vývoj)
• OSe je vágní, ale OK je silná (=> žádný konflikt, OK substituuje OSe)
• OSe je vyhraněná, ale OK je slabá a difusní (=> žádný konflikt, OSe strádá díky OK)
• OSe je vyhraněná a OK je silná (=> záleží na souladu OSe a OK, buď celkově + / -)
Opačný vztah (OSe => OK) není, resp. by neměl být dominantní, ovšem existuje a má svůj
význam. Spontánně se může projevovat v procesu tvorby strategie. Dobře zpracovaná
strategie může posílit a integrovat slabou a difusní kulturu, popřípadě i modifikovat obsah
kultury silné.
b) OSe bleftright Osa
- OSa = nástroj pro naplňování cílů organizace, formulovaných v její OSe.
- OSe by měla na základě strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí formulovat
zadání pro konkrétní koncepci OSa (info o charakteru portfolia produkovaných výrobků či
poskytovaných služeb, o jejich objemu, o velikosti organizace, o její teritoriální působnosti)
Faktory (OSe => OSa)
- stupeň organizovanosti
Př.: zvolena strategie cost leadership ve spojení se strategií stability.
OSa = předpoklad stability vnějšího prostředí a stability vnitroorganizačních procesů
OK = spíše slabá a difusní
Této situaci odpovídá vyšší stupeň organizovanosti OSa => větší šíře a podrobnost
organizačních norem a větší význam jejich využívání.
Projeví se to posunem optimálního stupně doprava.






14
Př.: zvolena strategie diferentiation ve spojení se strategií expanze.
OSE = předpoklad dynamiky vnějšího i vnitřního prostředí organizace
OK = silná a vůči strategickým záměrům pozitivně orientovaná
Této situaci odpovídá nižší stupeň organizovanosti OSa => vyžadující tvůrčí práci většiny
zaměstnanců organizace by byla aplikace podrobných organizačních norem
kontraproduktivní. Organizační normy je vhodné proto koncipovat pouze rámcově.

Snížení stupně organizovanosti
Projevuje posunem optimálního stupně organizovanosti doleva.

c) OK bleftright OSa
- projevuje se v normách chování (n.ch. = produkt a součást OK vznikají, rozvíjí se a upevňují
převážně spontánně. Normy chování zakotvené v organizačních předpisech vznikají uměle.)
- při koncipování norem je třeba vždy zkoumat, do jaké míry jsou v souladu se spontánně
vzniklými normami chování OK. Nemohou být v zásadním rozporu, ale pokud chci jako EO
pohnout OK tak je musím koncipovat tak, aby přiměřeným způsobem iniciovaly neformální
pravidla chování, resp. „táhly“ je žádoucím směrem.












15
6 – Princip funkční a předmětné specializace Dělba práce = vztah mezi procesní a útvarovou strukturou (= jednotlivé činnosti se přiřazují
jednotlivým útvarům). Toto seskupování se děje na základě dvou obecných principů:
a) princip funkční specializace
- se vytváří OSa tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry
podobnosti činností. Cílem je shromáždění činností za účelem zvýšení produktivity práce.
b) princip předmětné specializace
- se vytváří co nejmenší relativně samostatné subsystémy sloužící k produkci výrobků nebo
poskytování služeb určitého charakteru nebo určení.
Platí, že i ta nejsložitější organizační struktura je výslednicí kombinace těchto dvou obecných
principů.
vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej
výrobek 1
výrobek 2
výrobek 3
výrobek 4
výrobek 5
A11
A21
A31
A51
A41
A22
A12
A32
A26A25A24A23
A16A15A14A13
A36A35A34A33
A52
A46A45A43A42 A44
A56A55A54A53

Model struktury činností – výchozí stav
Funkční specializace Předmětná specializace









GENERÁL
NÍ
ŘEDITEL
DIVIZ
E 1
DIVIZ
E 2
DIVIZ
E 3
ŠTÁB
NÍ
ÚTVA
DIVIZ
E 4
DIVIZ
E 5
vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej
výrobek 1
výrobek 2
výrobek 3
výrobek 4
výrobek 5
A11
A21
A31
A51
A41
A22
A12
A32
A26A25A24A23
A16A15A14A13
A36A35A34A33
A52
A46A45A43A42 A44
A56A55A54A53
vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej
výrobek 1
výrobek 2
výrobek 3
výrobek 4
výrobek 5
A11
A21
A31
A51
A41
A22
A12
A32
A26A25A24A23
A16A15A14A13
A36A35A34A33
A52
A46A45A43A42 A44
A56A55A54A53
GENERÁ
LNÍ
ÚTVAR
VÝVOJ
ÚTVAR
NÁKU
ÚTVAR
VÝRO
ŠTÁBN
Í

ÚTVA
R
ÚTVA
R
ŠTÁB
NÍ
ŠTÁB
NÍ
ŠTÁB
NÍ
ÚTV
AR


16
vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej
výrobek 1
výrobek 2
výrobek 3
výrobek 4
výrobek 5
A11
A21
A31
A51
A41
A22
A12
A32
A26A25A24A23
A16A15A14A13
A36A35A34A33
A52
A46A45A43A42 A44
A56A55A54A53
a) funkční specializace
• Útvar vývoje = činnosti zajišťující vývoj včetně technické přípravy výroby
• Útvar nákupu = činnosti zajišťující nákup materiálu pro všechny výrobky
• Útvar výroby 1 = výroba polotovarů pro všechny výrobky…
+ Pozitivum
Specializované činnosti se provádí pro všechny výrobky společně => zvyšování
produktivity a dosahování úspor z rozsahu, snižování nákladů na výkonné činnosti.
- Negativum
Nutnost velké kooperace mezi zmíněnými útvary. Jedině spolupůsobením všech šesti
útvarů je realizován konečný výkon => mimořádné nároky na řízení podniku jako
celku, zvyšování nákladů na řídící činnosti, *centralizace řízení = generální ředitel.

b) předmětná specializace
• pět útvarů, z nichž každý je specializovaný na výrobu jednoho druhu výrobku (divize)
• divize = jsou autonomní, potřebná kooperace nepřekračuje jejich hranice
+ Pozitivum
Podstatné snížení celkových kooperačních vztahů => zpružnění řízení a snížení nákladů
na řídící činnosti. Řízení se decentralizuje (úroveň: podnik => divize).
- Negativum
Neumožňuje dosahovat obdobné produktivity práce a úspor z rozsahu jako v
předchozím případě a proto jsou náklady na výkonné činnosti vyšší.

c) funkční a předmětná specializace
• výrobek 1 je značně odlišný od ostatních výrobků (výrobně, konstrukčně,
materiálně…) + je produkován v množství, které umožňuje dosahovat přiměřené
produktivity a úspor z rozsahu => aplikován princip předmětné specializace (divize).
• probíhá u velkých organizací, ne v jedné, ale ve více úrovních






Př.: Škoda Plzeň, Kovolit
Velký strojírenský podnik se značně diverzifikovaným výrobním programem. Členění bude
realizováno podle principu předmětné specializace, což vede k vytváření divizí.
Na podrobnější úrovni jde o členění divizí na části. Pokud bude některá z těchto divizí
dostatečně veliká a její výrobní program stále ještě značně diverzifikovaný, pak i na této


17
úrovni může být organizační členění provedeno rovněž podle principu předmětné
specializace, častěji však nastává případ, kdy členění divizí na části je provedeno podle
principu funkční specializace ( členění
na části je realizováno dle principu funkční specializace. V rámci takového podniku pak
neexistují divize, ale organizační celky, úzce propojené do kooperačního řetězce, jako
výrobna motorů, podvozků, karoserií, montáž apod.

Vztah PS bleftright FS & Náklady
Každé konkrétní řešení vzniká určitou proporcí
uplatnění funkční a předmětné specializace.

Ve větším počtu případů půjde o posun
ve prospěch předmětné specializace.

Poznámka:
Současná manažerská literatura označuje pojmem specializace to, co je v této publikaci
nazýváno funkční specializaci, a pokud se v manažerské literatuře píše o procesním řízení, či
procesním principu, pak se má zpravidla na mysli to, co je v této publikaci nazýváno
předmětnou specializací.

















18
průměrné rozpětí 2,84
průměrné rozpětí 6
7 - Rozpětí řízení
= je parametr, který ovlivňuje tvar OSa a poměry v ní panující.
Při stejném počtu výkonných pracovníků je v případě
- malého rozpětí řízení útvarová struktura vysoká (štíhlá)
- velkého rozpětí řízení nízká (plochá).

a) Vysoká útvarová struktura
Z hlediska řízení méně vhodné než
struktury nízké, a to ze dvou důvodů:
• vyžadují více EO (19:7).
• řízení se odehrává na více stupních (4:2).
Faktory
- počet řídících pracovníků ovlivňuje náklady na řízení
- velký počet stupňů řízení zvětšuje vzdálenost mezi místem, kde se činnosti realizují a
kde se o nich rozhoduje => *problémy s komunikací (díky dlouhé cestě)

b) Nízká útvarová struktura
NÚS jsou sice výhodnější než vysoké,
ale rozpětí řízení je limitováno!!
EO nemohou zvládnout řízení
libovolného počtu lidí.
Maximální rozpětí řízení závisí na řadě faktorů, z nichž k nejdůležitějším patří:
• výkonnost EO = diferencovaná, závisí na kvalifikaci, jeho duševní i tělesné kondici…
• podíl času vynakládaného EO na jiné činnosti než řízení bezprostředních podřízených
= může to být i výkonná činnost, kterou vedoucí musí realizovat vedle činnosti řídící,
pokud ji nemůže delegovat na své podřízené (rozvoj kvalifikace EO, reprezentace).
• výkonnost, kvalifikace a motivace podřízených = pokud malé => více práce pro EO.
• míra samostatnosti podřízených = pokud nízká => více práce pro EO.
• různorodost, opakovatelnost a složitost práce podřízených = pokud je práce všech jeho
členů v podstatě stejná a není složitá => méně práce pro EO.
• stupeň organizovanosti = nízká míra organizovanosti (málo z činnosti pracovníků je
dopředu vymezeno, resp. standardizováno) => více práce pro EO.
• intenzita a kvalita horizontálních vztahů = pokud kooperující pracovníci dokáží
koordinovat činnosti cestou horizontálních vztahů v převážné míře sami => méně práce.
• stupeň podpory ze strany štábních útvarů = řadu činností souvisejících s řízením lze
přenést na štábní útvary, štáby => přináší EO úsporu času a zvýšení výkonnosti.


19
• stupeň automatizace řízení = vhodná aplikace informačních systémů informačních
technologií (IS/IT) vedoucího oprošťuje od rutinních činností => šetří čas, zvyšuje výkon.
• prostorové rozmístění = koncentrace podřízených na jednom místě vytváří z hlediska
komunikace menší nároky na čas vedoucího (dnes: pomoc moderní komunikační techniky)

Kolik tedy má mít vedoucí přímých podřízených?
Případ od případu se značně liší.
- nejvyšší úrovně OJ => RŘ = 6 – 12
- nejnižší úrovně OJ => RŘ = 25 - 35

Jak stanovit rozpětí řízení (RŘ)?
Tak aby zmíněné faktory působily ve směru možností maximalizace zvyšování rozpětí řízení.
POZOR: překročení tohoto limitu vede k přetížení EO => EO nemůže věnovat dostatek času
podřízeným => zhoršení kvality řízení (v KO i DO) a v krajních případech může způsobit
degradaci či dokonce zhroucení celého systému řízení.
ALE: Velké rozpětí řízení vytváří nízké organizační struktury, které umožňují úsporu počtu
řídících pracovníků, řízení zjednodušují, zlevňují a zkvalitňují.

Trend současnosti
Jednoznačný trend od vysokých organizačních struktur ke strukturám nízkým s výraznými
horizontálními vztahy. Zatímco dříve se převážně uplatňovaly vysoké struktury s mnoha
stupni řízení a s dominancí vertikálních vztahů.





















20
Typy útvarových struktur

Typy útvarových struktur se liší podle
- druhů útvarů
- druhů vztahů mezi nimi
- zda a do jaké míry či v jaké podobě je uplatňován princip jediného odpovědného
vedoucího

V rámci tradičních organizačních struktur se jedná o následující typy:
• liniovou organizační strukturu,
• funkční organizační strukturu,
• liniově-štábní organizační strukturu.

V rámci cílově-programových organizačních struktur rozeznáváme:
• projektovou koordinaci,
• projektovou organizační strukturu,
• maticovou organizační strukturu.




















21
8 - Tradiční organizační struktury
a) Liniová organizační struktura (LOS)
- nejstarší typ útvarové struktury
- založena na důsledném uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího.
Každý pracovník má vždy jednoho nadřízeného.
- „čistá“ hierarchická struktura, žádné jiné než vertikální vztahy.
- historicky překonaná (v současné praxi = malé organizace s jednoduchou činností).
- dlouhodobý trend zvyšování náročnosti a složitosti výkonných činností, zvětšování
velikosti podniků => *problémy v liniové organizační struktuře.

b) Funkční organizační struktura (FOS)
- zmíněné problémy se snaží řešit dělbou práce v řízení.
- Taylor odmítl princip jediného odpovědného vedoucího a nahradil ho principem dělby
práce a specializace v řízení (dělník nebyl podřízen jednomu vedoucímu, který by ho
řídil po všech stránkách, nýbrž osmi specializovaným vedoucím, z nichž každý byl
kompetentní řídit pracovníky).




22
- neexistence jediného vedoucího a jeho nahrazení více specializovanými vedoucími
nese problém = přesné vymezení kompetencí?? (v praxi: příkazy / pokyny, které
výkonný pracovník dostává, jsou nekoordinované, protichůdné, ?odpovědnost?).
- myšlenka dělby práce v řídící činnosti zůstala nosnou a stála u zrodu dalšího z typů
organizační struktury.
c) Liniově-štábní organizační struktura (LŠOS)
- nejrozšířenější typ
- tzv. kombinovaná organizační struktura (= kombinace liniové a funkční struktury).
- základem je liniová struktura (=liniové útvary, uspořádané s plným respektováním
principu jediného odpovědného vedoucího. V čele každého z útvarů je liniový
vedoucí, který daný útvar řídí komplexně. Aby liniový