Cvičení - Kří·

potřeby Hierarchie potřeb Herzbergova teorie Dvě významné skupiny faktorů
Motivátory
Činitelé, které uspokojují lidské potřeby a
zároveň se při jejich uplatnění aktivuje zájem
Hygienické vlivy
Činitelé nebo podmínky, v nichž pracovník
pracuje a které ovlivňují jeho spokojenost
nebo nespokojenost
Alderferova teorie - ERG Lidské potřeby
Zajištění existence - Existence
Zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí - Relatedness
Zajištění dalšího osobního růstu - Growth McClellandova teorie Potřeby
Sounáležitosti
Prosadit se a mít poziční vliv
Úspěšné uplatnění Použití motivačních metod zaměřených na
poznání motivačních příčin vyžaduje od
manažera i umění psychologicky vhodného
jednání se spolupracovníky Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu
Vroomova teorie valence a očekávání
Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání
Adamsova teorie spravedlivé odměny
Skinnerova teorie zesílených vjemů Vroomova teorie Motivace je proces závislý na osobní volbě člověka, na osobních preferencích a subjektivním ocenění dosáhnout těchto preferencí
Motivační síla=subjektivní ocenění efektu*subjektivní pravděpodobnost ocenění očekávání
Valence*expektance Největší úskalí je v umění správně
odhadnout preference a chování
zaměstnance Porterova a Lawlerova teorie Pro sílu motivačního úsilí je rozhodující
zaměstnancovo vyhodnocení subjektivní
atraktivnosti očekávané motivační
odměny ve srovnání s předpokládaným
úsilím a riziky jejího dosažení Adamsova teorie Zaměstnanci mají silný sklon k
subjektivnímu hodnocení své pracovní
pozice, výkonu a odměny ve srovnání se
svými kolegy, kteří vykonávají podobnou
či stejnou práci Skinnerova teorie Dřívější získané poznatky, dojmy a
zkušenosti do značné míry předurčují
reakce člověka na podobné situace v
přítomnosti Možné postupy motivace Pozitivní motivace
Negativní motivace
Utlumení určité aktivity
Plně negativní trestání Motiv každá vnitřní pohnutka podněcující jednání člověka
jeví se jako důvod jednání
člověk jedná převážně na základě motivů, které si uvědomuje
Struktura osobnostiAktivačně motivační vlastnosti Potřeby
Emoce
Zájmy
Hodnoty
Ideály
Cíle
Aspirace Kariérové kotvy Subjektivně vnímaný talent, hodnoty,motivy
Slouží k vedení, usměrňování, stabilizování (integraci osobní kariéry)
6 typů kotev (E.H.Schein) Jistota
Autonomie
Kreativita
Služba druhým,soutěž, životní rovnováha
Odborné kompetence
Manažerské kompetence motiv má cíl, směr, intenzitu a trvalost
účinek motivu trvá tak dlouho dokud není dosaženo cíle
Motivy :
Intrinsické - přímé
Extrinsické - nepřímé Motivační profil Individuálně specifická a v čase relativně stabilní charakteristika osobnosti
Příznačné jsou dominantní motivační orientace
Utváří se a vyvíjí spolu s vývojem celé osobnosti

Přehled stimulačních prostředků:
stimulující činitel hmotný
pracovní hodnocení
společenské hodnocení
pracovní podmínky
hodnocení jednotlivce v pracovní skupině
vzájemné vztahy
obsah pracovní činnosti
osobnost a jednání vedoucího pracovníka
Motivace a stimulace Aktuální úkoly manažerů Motivace zaměstnanců k
seberozvoji
tvořivosti
kooperaci
převzetí odpovědnosti
efektivitě pracovního výkonu a výkonnosti Motivační program Cílevědomá orientace podniku na racionální stimulaci členů zaměstnaneckého kolektivu
Etapy:
analýza převažujících forem motivace
stanovení cílů motivačního programu
vymezení a bilance stimulačních činitelů
příprava reálného využití činitelů
příprava podnikového dokumentu
kontrola průběhu a realizace motivačního programu Motivační program obsahuje: Vymezení ekonomického a společenského postavení podniku
Zařazení , uplatnění a perspektiva pracovníků v podniku
Zajištění podmínek pro optimální využití pracovníků Zajišťování připravenosti pracovníků podniku na změny
Vymezení zdravotní, sociální a kulturní péče podniku o pracovníky
Vymezení vztahů mezi pracovníky, pracovními skupinami a podnikem
Motivační program je: Výrazem personální a sociální politiky podniku
Výrazem jednotícího působení personálního řízení Obtížnost problematiky spočívá
V komplexnosti problematiky motivace
Ve složitosti poznávání osobnosti a vlivů
Ve specifikách osobnosti manažera
V možnostech konkrétní organizace Efektivní zvládání funkce motivování vyžaduje Poznání prostředí
Použití motivačních teorií se znalostí věcí
Propojení motivačního systému s ostatními systémy
Vytváření přiměřeného pracovního prostředí
Sebemotivaci
Plánování Prvky plánování Cíle
Postupy
Zdroje
Úkoly
Kontrola
cíl plán úkol kontrola nápravné opatření Základní koncept řízení Význam plánování
Zvyšování efektivity
Snižování rizika
Úspěšné organizační změny
Integrace úsilí
Rozvoj manažerů
Vývoj standardů výkonnosti
Proces plánování Východiska (příležitosti, potřeby)
Stanovení cílů
Přijetí plánovacích předpokladů
Produkce alternativních postupů
Hodnocení alternativ Proces plánování Výběr postupu
Formulování návazných plánů
Realizace a sledování
Přijímání nápravných opatření
Vyhodnocení
Druhy plánů Podle stupně obecnosti
Podle délky plánovacího období
Podle oblasti řízení Organizační cíle Typy cílů:
strategické cíle
operativní cíle
operační cíle Význam cílů pro organizaci Pomáhají definovat místo organizace v jejím prostředí.
Pomáhají koordinovat rozhodnutí.
Stanovují standardy (kritéria) pro hodnocení výkonu organizace.
Jsou hmatatelnější (konkrétnější) než vize. Pravidlo S M A R T Specific
Measurable
Agreed
Realistic
Trackable Bariéry plánování Měnící se prostředí
Osobní zájmy
Nedostatečná znalost organizace
Odpor ke změně
Čas a náklady Zásady efektivního plánování Podpora top managementem
Efektivní komunikace
Participace (účast)
Integrace
Zásady efektivního plánování Srozumitelnost
Flexibilita
Sledování a kontrola
Variantnost
Proces delegování Definice delegování
Delegování je proces, ve kterém řídící systém (vedoucí) působí na řízený systém (podřízený) a pověřuje ho určitými činnostmi. Tento proces může mít charakter jednorázového nebo relativně trvalého pověření Delegování Co je delegováno?
Činnosti, úkoly (povinnosti)
bývají jednorázového charakteru a přenesení jejich řešení na podřízené umožňuje nadřízenému vytvořit si prostor a čas pro řešení například koncepčních otázek
Pravomoc
je to právo vydávat příkazy k provádění rozhodnutí bez nutností získat souhlas jiných členů dané instituce
Odpovědnost
je prakticky nedelegovatelná , ale podmiňuje ji delegování jednotlivých prvků

Delegované prvky a s nimi spojená odpovědnost dohromady vytvářejí sféru působnosti =
KOMPETENCE Formy delegování
podle času

podle obsahu
podle směru Formy delegování
Podle času
Trvalé - natrvalo ve formě pracovní náplně, pravomoc a delegované úkoly jsou zakotvené v podnikových normách.
Dočasné má charakter jednorázového přidělení úkolu.
Podle obsahu
Formální - je cyklické, opakuje se. Provádí se z vedoucího na podřízeného v úkolech kde lze užívat stejné postupy a metody.
Neformální - se provádí při nepředvídaných situacích, kdy je třeba obrátit se se žádostí o pomoc např. do jiného oddělení či na partnery na stejné úrovni organizační struktury - tzv. boční delegování.
Podle směru
Úkoly delegované na sekretariát a na podřízené zbavují manažera starostí o administrativní, operativní činnosti, tak aby se mohl věnovat řešení problémů koncepčního charakteru Postup delegování Analýza práce
Plánování delegování
Výběr vhodného pracovníka
Jak delegovat
Analýza práce
Z hlediska povinností a odpovědností, z hlediska hlavních cílů útvaru či firmy.
Je třeba aby byly vymezeny pracovní náplně a povinnosti spojené s jednotlivými místy, aby byly vyjasněny vztahy dělby práce.
Tím se zamezí nedorozuměním, vytváření tzv."bílých míst" nebo naopak duplicit v rozhodovacím procesu.
Plánování delegování Do této etapy delegování patří
stanovení cílů,
dílčích termínů,
úrovně,
rozhodovací pravomoci,co se může a bude delegovat.
Dále sem patří –
výběr a oprávnění pracovníka,
rozpočtová stránka projektu,
informace, které je třeba poskytnout delegovanému i jeho okolí
zapojení managementu do kontroly a řízení,
způsob a doba kontroly.
Výběr vhodného pracovníka A dále stanovit si požadavky na znalosti a dovednosti kandidáta, požadavky na jeho osobnostní rysy ať už ve vztahu k úkolům, sobě či k ostatním.
Jak delegovat
Je vhodné vycházet z předchozí analýzy práce a předpokladů delegovaného pracovníka. V tomto bodě je třeba mu vysvětlit, co od něj (pracovně) očekáváme, důvody proč musí být úkol splněn a očekávanou kvalitu výsledku.
Je nutné zjistit jestli navrhované dílčí termíny mu připadají reálné, jestli s nimi souhlasí a poskytnout mu všechny potřebné informace a delegovat mu i potřebnou pravomoc přiměřenou úkolu, okolnostem a schopnostem
Podpora delegování
ochotou nadřízených delegovat pravomoc svým podřízeným
ochotou podřízených přijímat jednotlivé prvky procesu delegování
zpětná vazba
motivační faktor Bariéry delegování pocit nenahraditelnosti na straně nadřízeného
nechuť opustit něco, co dobře umíme
nedůvěra ve schopnosti pracovníků
obava z neoblíbenosti
Problémy delegování
vedoucí deleguje jen bezvýznamnou nádeničinu
pracovníci odmítají práci s tvrzením,
že ji neumí
pracovník říká, že má příliš mnoho práce
pracovníci chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají radu a pomoc
výkon pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek práce Přínos delegování
více času na důležité věci
více práce za kratší čas
nové nápady a přístupy
rozvoj kompetencí pracovníků
motivování pracovníků
snazší hodnocení pracovníků
jednodušší kontrola
vyhnutí se stagnaci
ROZHODOVACÍ PROCES



ROZHODOVÁNÍ
Rozhodování: jedna z paralelních (průběžných) manažerských funkcí; nejvýrazněji se uplatňuje v plánování
Kvalita rozhodovacích procesů ovlivňuje zásadním způsobem fungování organizace
ROZHODOVACÍ PROCESY A PROBLÉMY Rozhodovací proces: proces řešení rozhodovacích problémů (problémů s více variantami řešení) – posuzování variant a výběr optimální varianty
Problém: existuje odchylka mezi žádoucím a skutečným stavem
reálné – stupeň naléhavosti
potenciální – reakce na hrozby a příležitosti, prevence Postupy