přehled ze skript

řeby – přátelé, komunikace, udržování vztahů …,
Potřeba uznání – potřeba cítit, že je člověk významný,
Seberealizace – žít pro práci, kterou zbožňuji
Dvoufaktorová teorie – motivační-hygienický přístup, podle F. Herzberga, motivy rozděluje do 2 skupin (1. udržovací, hygienické faktory, 2. motivační faktory) a hodnotí význam jednotlivých faktorů → řádná nespokojenost jsou-li udržovací faktory naplněny a značná nespokojenost nejsou-li naplněny
Teorie očekávání – metivace je proces, ve kterém lidé uzpůsobuí své chování na základě 3 faktorů – očekávání, instrumentalita, valence
Stimulace jako nástroj managementu – trojúhelník, ochota → schopnost → příležitost
Významný stimulační faktor – mzda
Teorie ekvity – každý člověk má sklon porovnávat svůj výkon a odměnu, kterou dostává s výkonem svých spolupracovníků a jejich odměnami. Hlavně jde o zdůraznění významu spravedlnosti v odměňování
KAPITOLA 6
Kontrola – měřená, kontolování vykonané práce, aby bylo jisté, že plány budou plněny a cílů dosaženo
Základní kontrolní proces – stanovení standardů, měření vykonané práce vzhledem ke stanoveným standardům, korekce odchylek od standardů a plánů
Kontrolní princip – efektivní kontrola vyžaduje věnovat pozornost těm faktorům, které jsou kritické z hlediska hodnocení vykonané práce vzhledem k plánu. Kritické faktory jsou limitující z hlediska celkové práce nebo umožnují zjistit lépe než jiné faktory, zda je plán naplněn
8 typů standardů – fyzické, nákladové, kapitálové, příjmové, programové, nekvantifikovatelné, cíle jako kontrolní body, strategické plány jako kontrolní body pro strategickou kontrolu
Korekce odchylek - přepracování plánů či modifikace cílů, změna výkonnosti
Vyhodnocování odchylek – správně stanovený rozptyl
Druhy kontroly – začlenění kontroly vzhledem ke kontrolovanému procesu. Předběžná (identifikace problému ještě před zahájením činnosti), souběžná (průběžně s prováděním činnosti), následná (po ukončení aktivity)
Efektivní kontrolní systém – přesnost, včasnost, hospodárnost, flexibilita, srozumitelnost, vhodnost kritérií, strategiký rozměr kontroly, oled na vyjímky, několikanásobná kritéria a nápravná opatření
Provádění a zaměření kontroly z pohledu organizačních aspektů – velikost organizace, pozice a úroveň řízení, míra decentralizace,kultura organizace, důležitost kontrolované aktivity
KAPITOLA 7
Rozhodovací proces – identifikace problému, získávání informací, vymezení vhodných variant, hodnocení a výběr varianty, zhodnocení důsledku rozhodnutí, formulace a implementace rozhodnutí, následná kontrola
Podmínky rozhodování – lze vymezi určitostí (jistotou) a neurčitostí (nejistotou). Za podmínek určitosti rozhodujete přesně, protože znáte výstupy všech variant a máte komplexní informace. Za podmínek neurčitosti nejste schopni posoudit všechny možné varianty, nemáte dostatek informací, nedokážete odhadnout výstup ani s přiměřenou pravděpodobností odhadu
Rizika – nese s sebou většina rozhodnutí
Rozhodování – Manažer s racionálním přístupem (logické postupy, objektivita a jasná formulace, snaží se o maximalizaci pravděpodobnosti dosažení cíle), Ohraničená racionalita (manažer se rozhoduje racionálně v rámci zjednodušených parametrů rozhodování)
Intuitivní rozhodování – podvědomí proces, manažer zohledňuje své zkušenosti, využívá vlastní úsudek, řídí se citem.
Vztah manažera k riziku – ochota riskovat nebo opatrnost
Styl rozhodování – Tolerance k nejednoznačnosti (jak moc manažer potřebuje pro své rozhodnutí jasné a strukturované údaje nebo zda dokáže pracovat s vyšší mírou rizika), Způsob myšlení (zda je manažer zaměřen spíše na racionální uvažování nebo zda raději využívá intuici a preferuje kreativní přístup)
4 styly rozhodování – direktivní (logičnost a efektivnost), analytický (zvážení co nejvíce informací, které lze získat), koncepční (velký rozhled, zvážení mnoha variant), behaviorální (řešení akceptovatelná pro všechny)
Vymezení problému – Dobře strukturovaný problém (jasně definované, přímočaré, známé s dostatkem informací, aby bylo možné je popsat. Uplatníme programové rozhodování – opaované, založené na rutinním přístupu), Špatně strukturovaný problém (novost, nedostatek informací, nejednoznačnost, neúplnost podkladů. Uplatníme neprogramované rozhodování – vyžaduje specifické řešení)
Získávání informací – nezbytné, již v tomhle kroku lze vyloučit některá řešení, která nenaplňují vymezené cíle
Vymezení reálných variant – je možné až je jasně definován problém, který je třeba řešit a jasně definovaný cíl
Hodnocení navržených variant – porovnání jednotilivých možností, tak aby se dalo vybrat optimální řešení
Kritéria hodnocení – absolutní (nezbytné podmínky, kterým musí vyhovět každá reálná varianta), ralativní (určují stupeň účelnosti). Jsou to nástroje s jijechž pomocí můžeme vybírat z několika možností řešení problému variantu, která bude nejlépe vyhovovat našim požadavkům
Postupy při vlastním hodnocení a výběru varianty –
1)Srovnání předností a nedostatků – hodnocení „ano – ne“ nebo „plus – mínus“. Lze použít u jednoduchých případů
2)Bodové hodnocení – stavoná stupnice bodů „nejhorší → nejlepší“, „nejhorší – vyhovující – nejlepší“, číselná osa (-, 0, +), od 0 do 10…
3)Váhové hodnocení – stanovení rozhodovacích kritérií, určení jejich důležitosti a posouzení variant
4)Výběr mezi pesimistickou a optimistickou variantou – maximax (snaha o maximalizaci maximálního dosaženého výsledku), maximin (snaha o maximalizaci minimálního dosaženého výsledku), minimax (snaha o minimalizaci maximální míry neúspěchu, zklamání z nedosažení výsledku)
5)Využití pravděpodobnosti – s využitím pravděpodobnosti hodnotí dopady možných rozhodnutí
KAPITOLA 8
Skupina – tvořena 2 a více jednotlivci, kteří se navzájem při výkonu práce a dosažení cíle ovlivňují
Tým – relativně setrvalá pracovní skupina, jijíž členové musí koordinovat své aktivity tak, aby dosáhli společných stanovencýh cílů
Klima týmu – jasný účel, participace, civilizovaný nesouhlas, otevřená komunikace, naslouchání, neformální prostředí, rozhodnutí založené na konsensu, jasné role a pracovní zařazení, sdílené vedení, rozmanitost, externí vztahy, sebehodnocení
Role manažera týmu – Leader (určuje cíle, řídí a kontroluje, deleguje, „vyzývá“ k následování), Administrátor (zpracovává plán a organizuje zdroje, koordinuje činnosti, vede záznamy, distribuje informace), Trenér (zajišťuje trénink a rozvoj, sleduje vývoj zaměstnanců, podporuje členy týmu, poskytuje zpětnou vazbu), Rádce (volí osobní přístup, vede ostatní k tomu, aby byli schopni poradit, pomáhá řešit problémy týmu)
Role člena týmu – Role vzhledem k úkolu (členové přispívají ke zdárnému průběhu plnění úkolu = iniciátor, vyhledávač informací, názorů, člen poskytující názory, informace, koordinátor, hodnotící a kritizující člen, zapisovatel …), Role vzhledem k udržování týmu (udržování vztahů v týmu a jeho hladké fungování = povzbuzující člen , harmonizátor, pozorovatel skupiny, nohsled …), Individuální negativní role (snaží se vymezit možné negativní projevy členů týmu = agresor, blokující člen, sebezpovědník, playboy, vládce …)
Etapy budování týmu – příprava → formování → krystalizace → normování → výkon → obnova