Marketing pro sportovní organizace - služby

Vztah marketingového plánování a plánování organizace
Marketing je většinou autorů chápán jako jedna z funkcí organizace, která ovlivňuje její výkony. Marketing, stejně jako ostatní funkce organizace (plánování, financování, provoz a péče o zaměstnance) odvozuje své cíle od plánů organizace. V organizacích poskytujících veřejné služby a organizace poskytující některé tržní služby a působící na málo konkurenčních trzích a jejich produkční kapacita je omezena se marketingové plány zpravidla od celkových plánů organizace neliší (Palmer, 1994). Vztah mezi marketingovým plánem a plánem organizace je dvoustranný
Strategické marketingové plánování
„manažerský proces vytváření a udržování rovnováhy mezi cíly a zdroji organizace a jejími měnícími se příležitostmi na trhu. Cílem strategického plánování je přizpůsobovat chování organizace a její produkty potřebám zákazníků s cílem rozvoje organizace“.

Postup marketingového plánování
Tržní segmentace
Organizace většinou určuje ty části trhu, nebo-li segmenty, které mají podobné vlastnosti a chování a kterým dokáže nejlépe v rámci své dané kvalifikace a zdrojů vyhovět.
Cílový segment představuje tu část trhu, kterou si firma vybrala z širšího trhu. Je definován na základě jednoho nebo více kriterií.
Rozeznáváme následující segmentační kriteria:
geografická (organizace se rozhodne poskytovat službu pouze na určitém území),
demografická (organizace poskytuje služby pouze skupinám zákazníků, vybraným na základě demografických vlastnotí, kterými mohou být věk, pohlaví, stav, původ, velikost místa bydliště, apod.,
socioekonomická – sociální status, příjem, zaměstnání, životní cyklus rodiny a s ním spojené návyky,
psychografická – rozlišení podle hledaných výhod nebo preferencí skupiny spotřebitelů
motivy vedoucí ke koupi – zvyk, náhlý impuls, uvážené rozhodování,
časové – vytvářené faktorem, například časem, kdy zákzníci nakupují službu (např. předvánoční úklid, jarní prohlídky a opravy vozů, letní sestřih vlasů, víkendové nákupy, letní a zimní zájem o dovolenou.
Kromě uvedených kriterií mohou existovat i další, například kulturní zvyklosti Na průmyslových trzích pak rozlišujeme především demografická kriteria, rozlišující skupiny podniků dle jejich velikosti, odvětvová kriteria, geografická kriteria, objemová kriteria (objem nákupu) a další.
Segmentace trhu probíhá v následujících etapách:
určení segmentačního kriteria,
zhodnocení alternativních tržních segmentů,
výběr tržního segmentu.
Tržní segment by měl být měřitelný co do velikosti, nákladů na jeho dosažení, tržního potenciálu a konkrétního zisku, který přináší organizaci. Důležitým problémem organizace poskytující především tržní služby je poznání, že některé tržní segmenty nabízí lepší příležitosti, než jiné. Cílové segmenty by neměly být vybírány pouze na základě objemu prodeje nebo ziskového potenciálu, ale s přihlédnutím ke schopnosti firmy vyrovnat se nebo být lepší než konkurenční nabídka, zaměřená na stejný segment.
Marketingový audit
Pojem audit se používá k hodnocení efektivnosti různých funkcí organizace. Finanční audit tak hodnotí pravdivou úroveň finančních zdrojů organizace. Provozní audit se používá k hodnocení slabých a silných stránek procesu produkce. Marketingový audit zejména:hodnotí
hrozby a příležitosti, které přichází z prostředí organizace
sílu a slabosti organizace z hlediska její schopnosti reagovat na hrozby a příležitosti
stávající tržní postavení organizace
Nejdůležitějším nástrojem marketingového auditu organizace je SWOT analýza.
SWOT analýza
Příklad: Matice příležitostí hypotetické letecké společnosti uvažující o vstupu na trh na lince Paříž – Praha.

pravděpodobnost úspěchu
vysoká nízká

vysoká
atraktivita

nízká


Hodnocení příležitostí je v této matici provedeno pomocí dvou kriterií. Jedná se o atraktivitu trhu – tržní potenciál a kapacitní možnosti společnosti(pravděpodobnost úspěchu).
Atraktivní příležitost (velký tržní potenciál), která odpovídá kapacitám společnosti.
Atraktivní příležitost, ale malá pravděpodobnost úspěchu, zavedení linky nevyhovují kapacity společnosti.
Vysoká pravděpodobnost úspěchu, ale nízký tržní potenciál.
Společnost by se zavedením linky neměla vůbec zabývat.
Příklad: Profil příležitostí a hrozeb
Faktory
Velká
příležitpostost
Malá příležitost
Neutrálnííí
Malá hrozbhrozba
Velká hrozbhrozba
Pravděpodooodobnost
Ekonomické
vzestup úrokových sazeb na 10 %
pokles směnného kurzu koruny na 40 Kč /USD
zmrazení reálných mezd

*
*
*
0,8
0,4
0,3
Politické
změna politických stran, větší výdaje státního rozpočtu
*
0,9
Právní
přijetí zákonů na ochranu spotřebitele
*
0,1
Trh
konkurence zavádí nový výrobek
*
0,5
Stanovení cílů organizace a marketingových cílů
Vytvoření poslání organizace
Vytvořením poslání sděluje organizace svým zaměstnancům i svému okolí hlavní účel své existence a cesty, kterými tohoto účelu hodlá dosahovat. Je vyjádřením hodnot organizace, které by měli sdílet všichni její zaměstnanci.
Vytvoření poslání organizace je ovlivňováno následujícími faktory:
zařazením organizace do soukromého nebo veřejného sektoru,
historií organizace a její stávající image,
faktory, přicházejícími z prostředí organizace, hlavními příležitostmi a hrozbam,i
dostupnými zdroji lidí i kapitálu
Poslání firmy neobsahuje kvantitativní informace a to proto, že má dlouhodobější platnost. Měřitelné cíle jsou obsaženy v cílech organizace.
Stanovení cílů organizace
Stanovení cílů organizace souží k:
účelnému směřování organizace,
souladu v rozhodování jednotlivých funkcí organizace (jestliže se například manažer provozu regionální autobusové dopravy - ČSAD rozhodne snížit náklady na provoz omezením počtu autobusových linek, nemusí to být v souladu s cílem marketingového manažera o zvýšení příjmů).
cíle slouží k motivaci manažerů a zaměstnanců a k účinné kontrole výkonů organizace.
Požadavky na stanovení cílů organizace.
Cíle by měly být měřitelné.
Cíle musí obsahovat časové období ve kterém mají být dosaženy..
Cíle musí být reálné. Pokud jsou cíle stanoveny bez ohledu na vnější faktory, mohou být nereálné.
Jednotlivé cíle stanovené pro různé funkce organizace by měly být mezi sebou v souladu.
Organizace si stanoví různé cíle. Zpravidla se týkají objemu zisku a míry zisku, návratnosti investic, zvyšování podílu na trhu a zlepšování a udržování dobré pověsti organizace.
Sestavení celkových plánů organizace je proces získávání informací z jejích různých funkčních oblastí, jejich syntetizace do plánu organizace a zpětná vazba k těmto funkčním oblastem ve formě specifických cílů. Po stanovení cílů je úkolem marketingového managementu vypracování plánů vedoucích k dosažení cílů. Plány se sestavují na třech úrovních, strategické, taktické a plány pro nouzové situace.
Analýza trendů
Formulace strategie začíná analýzou stávajících trendů, především vnějších faktorů. Rozsah této analýzy v organizacích poskytujících služby závisí na velikosti organizace, jejím geografickém dosahu a vlastnostech segmentů zákazníků, které obsluhuje.
Rozsah analýz souvisí s následujícími faktory:
Proměnlivost marketingového prostředí a zbytnost či nezbytnost služby.
Kapitálová náročnost služeb.
Nákladnost některých analytických technik
Extrapolace trendů
Prognózy týkající se odvětví a trhů hodnotí vztahy mezi ukazateli činnosti odvětví a ukazateli aktivity ekonomiky.
Výběr vhodné metody prognózování
Plánovací situace organizace je jedinečná, nicméně existují určité rysy společné všem organizacím. Následující kritéria napomáhají organizaci rozhodnout se pro určitou metodu.
A)Charakteristika situace
Časový horizont
bezprostřední plán (méně než 1 měsíc)
krátkodobý plán (1 - 3 měsíce)
střednědobý plán (3 měsíce - 2 roky)
dlouhodobý plán ( déle než 2 roky)
Podrobnost plánu - odvětvová úroveň až k plánování specifických produktů
Počet položek plánu - množství položek - několik druhů služeb
Plán pro účely kontroly versus prognóza - pro kontrolní účely stačí účelové jednoduché plány. Pro plánovací účely jsou nutné složité prognózy.
Stabilita - úroveň změn historických údajů
Stávající plánovací postupy - prvotní výběr je ovlivněn stávajícími postupy, které se přizpůsobují vyspělejším technikám.
Typy služby
Pro účely plánování je vhodné služby členit podle toho, kdo bude jejich konečným adresátem. Důvodem je skutečnost, že situace adresátů může ovlivnit prodejnost služby.
Služby využívané přímo ve výrobním procesu
Veřejné služby
Služby spotřebovávané konečnými spotřebiteli krátkodobě nebo dlouhodobě
Výběr plánu závisí také na procesu poskytování služby, na distribučním kanálu a na míře zapojení lidské práce nebo kapitálu do procesu.
Metody mohou být spíše kvalitativní nebo spíše kvantitativní povahy. K nejjednodušší a často nejrychlejší kvalitativním metodám patří takové, které vyžadují značně subjektivní úsudek. Uvádíme zde čtyři takové metody.
Delfská metoda - sdílí názor skupiny expertů. Předpokládá, že skupinový názor je přesnější, než názor jednoho odborníka.
Analýza křížového efektu - rozšiřuje Delfskou metodu a odhaduje vztahy mezi předvídanými událostmi. Vytváří matice křížových efektů včetně vztahů mezi různými událostmi, síly těchto vztahů a jejich charakteru.
Analýza křížových efektů působících na možnost zavedení regionální autobusové linky
možné
události
tzv.
černé karty
zvýšení ceny benzinu na 35
Kč za litr
snížení ceny benzinu na 20 Kč za litr
vláda zvyšuje silniční daň
vláda zavádí dodatečné dotace na podporu regionálních železnic
vláda dotuje regionální autobusovou dopravu
zavedení nového malého osobního vozu s cenou 150 tis. Kč
nový investor buduje velký podnik v regionu
lidé pracují doma pomocí počítačové techniky
rozvoj automobilů na alternativní pohon motoru
3.Soud názorů vedoucích pracovníků
4.Záměry a očekávání uživatelů nebo kupujících
Tržní testy se používají při plánování prodeje nového produktu při plánování prodeje nového produktu.
Kvantitativní, nebo-li objektivní metody plánování využívají zejména statistických výpočtů:
Vytváření scénářů
Vytváření scénářů představuje snahu o načrtnutí obrazu budoucnosti organizace a jejího podnikání vytvořením malého počtu alternativních scénářů vycházejících z různých předpokladů. Zpravidla stačí tři předpoklady: optimistický, nejvíce pravděpodobný a pesimistický. Ke všem těmto předpokladům lze stanovit určitou pravděpodobnost jejich naplnění, založenou na předchozí analýze trendů
Předpoklady je možno seskupit do následujících kategorií:
Optimistické - nejlepší případ( nízká pravděpodobnost
Nejblíže možné - realistický případ( vysoká pravděpodobnost
Pesimistické - nejhorší případ( nízká pravděpodobnost.
Výpočet objemu tržeb na základě tzv. beta distribuce
pesimistický + (4 x nejpravděpodobnější) + optimistický
Očekávaný objem tržeb =
Jedná se o kvalitativní přístup k plánování, který bere v úvahu vlivy, které lze jen obtížně kvantifikovat, protože v sobě nesou značnou míru nejistoty a složité vztahy mezi ovlivňujícími faktory.
Využití scénářů umožňuje organizaci zhodnotit nejpravděpodobnější výsledek analýzy a podle něj vytvořit plán. Zároveň si může vytvořit nouzový plán pro případ naplnění pesimistického scénáře.
Vytvoření strategie
K dosažení zvolených cílů si organizace volí z různých typů strategií, které jsou obvykle popisovány podrobněji v učebnicích managementu. Zde se zaměříme na tři nejdůležitější z nich, které mohou být obsaženy společně v každé strategii organizace.
strategie směřující k dosažení konkurenční výhody
strategie zaměřená na růst organizace
strategie zaměřená na vývoj portfolia
A) Strategie směřující k dosažení konkurenční výhody
Základem pro vytvoření této strategie je zjištění činností, které představují konkurenční výhodu organizace. Podle Portera (1980) lze konkurenční strategie zařadit do tří typů:
Výhoda nižších celkových nákladů.
Diferenciace.
Specializace.
B) Růstové strategie
Růst organizace lze analyzovat pomocí dvou základních rozvojových prvků. Jedná se o rozvoj trhu a rozvoj produktu. Kombinaci těchto růstových prvků organizace zachycuje matice tržního firmy, navržená Ansoffem (1957). Trhy a produkty jsou zkoumány na základě jejich novosti pro organizaci.
Aplikace Ansoffovy matice pro regionální divadlo
PRODUKTY
stávající nové

stávající

TRHY

nové


C) Strategie zaměřené na růst portfolia
Organizace poskytující tržní služby se pohybují většinou ve značně konkurenčním prostředí s často se měnícími požadavky spotřebitelů. Proto se může stát, že se jejich produkty časem stanou pro spotřebitele nezajímavé, nebo klesne-li kupní síla, nepotřebné. Proto by se organizace neměly spoléhat na jednotlivý produkt a jednotlivý trh. Měly by si vytvořit portfolio produktů a věnovat pozornost jeho řízení.
Většina organizací poskytuje více různých druhů služeb, tj. sortiment nebo-li portfolio služeb různým tržním segmentům zákazníků. Pokud manažeři znají ziskovost každé služby ve svém portfoliu, tj. dosažené příjmy minus náklady na obsluhu služby poskytované danému tržního segmentu, a podíl její podíl na celkové ziskovosti podniku, mohou plánovat budoucí hodnotu portfolia z hlediska budoucích příjmových toků. K hodnocení produkce z hlediska příjmů a významnosti jednotlivých složek portfolia slouží metoda ABC, vycházející ze skutečnosti, že ne všechny služby, které organizace nabízí, přináší stejné příjmy či stejný zisk. Rozděluje výrobky do tří skupin:
služby A = 60 – 80 % příjmů, jsou považovány za velmi důležité, počet těchto služeb je nejnižší, tvoří 10 – 15 % celkového portfolia,
služby B = 15 - 20% příjmů, jedná se o důležité služby, jejich podíl činí 15 – 20 % v celkovém portfoliu,
služby C = 10 – 15 % příjmů, nejméně důležité, jejich podíl může dosáhnout
60 – 80 %. Přednostně je nutno rozvíjet služby typu A.
Důležitým prvkem řízení portfolia je rozložení rizika závislosti poptávky po službách na podnikatelském cyklu.
Analýza porfolia – matice BCG
Tento model vychází z názoru, že ziskovost je spojena s podílem firmy na trhu a
s růstem tohoto trhu

vysoký 1,0 nízký
vysoké
Tempo
růstu 10%
trhu
nízké

relativní podíl na trhu

Strategie pozitioningu
Pozitioning znamená odlišení nabídky produktu dané organizace od nabídky jejích konkurentů. Tím může organizace získat pro svůj produkt konkurenční výhodu. Pomocí pozitioningu zaměřuje firma své produkty na určité tržní segmenty a subsegmenty. Organizace poskytující služby při pozitioninu (umisťování svého produktu mezi produkty konkurence) zvažují ocenění produktu, způsob jeho distribuce a komunikace se zákazníkem. Především se ale jedná o vlastnosti nabízené služby.
Dvěma hlavními základními kameny strategie pozitiningu služeb jsou kvalita a cena. Pomocí těchto dvou dimenzí lze vytvořit poziční mapu.
vysoká
vnímaná
úroveň ceny
nízká
nízká vysoká

vnímaná kvalita hotelových služeb
nízká vysoká
. Výběr postavení služby na trhu vyžaduje následující kroky:
provedení SWOT analýzy,
zhodnocení možností jak službu na trhu představit a vybrat nejlepší možnost odpovídající image organizace,
sestavit plán marketingového mixu odpovídající tomu, jak chceme službu představit vybranému segmentu zákazníků.
Repozitioning
Repozitioning znamená úpravu postavení určité služby na trhu. Je zpravidla důsledkem nevhodné dosavadní strategie pozitioningu, změny charakteru spotřebitelské poptávky (
Zavádění a kontrola
Kontrolní systém vyžaduje především:
stanovení cílů a standardů očekávaných výkonů,
měření a hodnocení skutečných výkonů,
pokud je to nutné, přijetí a realizaci korektivních opatření.
Otázky:
charakterizujte stručně tvorbu marketingové strategie a faktory, které ji ovlivňují
popište jednotlivé prvky marketingového mixu a jejich význam v marketingu služeb
Kapitola 4
Analýza trhu a marketingový výzkum v oblasti služeb
Cíl:
- poznat postup a metodiku anylýzy trhu
- seznámit se se specifiky marketingového výzkumu v organizacích služeb
4.1. Analýza trhu
Při analýze trhu je nutno odpovědět na následující otázky:
Existuje soubor přání a potřeb?
V jakém rozsahu?
Jakou ekonomickou hodnotu přisuzuje kupující uspokojení těchto potřeb?
Jaké náklady (včetně prodejních) je nutno vydat při poskytnutí uspokojení těchto potřeb?
Do jaké míry zůstávají tyto potřeby neuspokojeny nebo jsou uspokojeny nedostatečně?
1. Zjištění potřeb a přání
a)Instinktivní přístup:
b)Výzkum:
c)Proces pokusů a omylů:
2. Hodnocení rozsahu poptávky a vztahů náklady - cena
Rozdíl mezi výzkumem a intuicí při rozhodování v oblasti marketingu služeb.
3. Hodnocení míry nenaplnění potřeb a přání
Tento problém řeší odpovědi na dvě otázky:
Kdo jsou případní konkurenti, jaká je jejich reakce.
Do jaké míry je možná diferenciace produktu na trhu.
ad b) Významným rozhodnutím je pro organizaci služeb problém diferenciace nabídky, její odlišení od konkurence. inovace. V situaci silné konkurence je hlavní možností diferenciace nabídky zdůraznění kvality interakce mezi zákazníkem a zaměstnanci. Tento faktor odlišuje analýzu trhu služeb od analýzy trhu výrobků.
4.2. Marketingový výzkum
Marketingový výzkum je možno definovat jako: "prostředky používané těmi, kdo poskytují zboží a služby s cílem neztrácet kontakt s přáním a potřebami těch, kdo zboží a služby nakupují".
Cílem marketingového výzkumu ve službách je:
omezit nejistotu rozhodování, týkajícího se marketingových aktivit obecně a specifických prvků marketingu
sledovat a kontrolovat výsledky marketingových aktivit
V organizacích s rozsáhlým produktem v oblasti služeb je systém marketingového výzkumu součástí širšího marketingového informačního systému. Tyto integrované systémy soustřeďují vstupy z vnitřního účetního systému obecné znalosti trhu a snahy o poznání reality prostředí, ve kterém organizace působí prostřednictvím vytváření modelů (modely chování a rozhodování zákazníků). Marketingový informační systém je širší pojem než marketingový výzkum, předchází a řeší problémy, je neustálým procesem využívajícím často počítačových metod práce a údajů.
Využití marketingového výzkumu na trhu služeb je obdobné jako při výzkumu trhu výrobků, zahrnuje následující oblasti:
I. Výzkum trhů:
analýza tržního potenciálu pro stávající produkty a hodnocení poptávky po nových produktech
prognózy prodeje
charakteristika trhů
studium trendů
II. Výzkum produktů:
příjímání nových produktů zákazníky
komparativní studie nových produktů
určení nového využití současných produktů
studium nespokojenosti zákazníků s produktem
tržní testy navržených produktů
výzkum produkční řady
studie balení a design (doplňkové zboží a vybavení)
III. Výzkum podpory prodeje:
hodnocení úspěšnosti reklamy
a