Vypisky

troje, pokud hrozí možnost, že by jeho další provoz mohl ohrozit bezpečnost. Vedoucí oddělení jakosti může zastavit výrobu jestliže zjistí, že výrobky neodpovídají daným normám. Přináší vzrůst nebezpečí nedostatečné koordinace činnosti jednotlivých štábních útvarů.
Je nutné ustanovit, aby při případné kolizi řešil s konečnou platností příslušný vyšší liniový vedoucí.
Liniové útvary se bezprostředně podílejí na realizaci výrobního procesu. Ostatní útvary patří mezi útvary štábní.
9 - Cílově-programové organizační struktury
funguje efektivně ve stabilních podmínkách díky dělbě práce mezi štáby a linií i jednotlivými štáby, realizované převážně na základě funkční specializace.
v dynamickém až turbulentním prostředí (dnes) se projevuje její nepružnost, neschopnost rychlé reakce na měnící se podmínky.
provádění projektů plní cílově-programové organizační struktury, ke kterým zejména patří projektová koordinace, projektová organizační struktura a maticová organizační struktura.
a) Projektová koordinace
= pouze dílčí úprava liniově-štábní struktury cestou vytvoření funkčního místa koordinátora projektu (jedná se o projekty relativně menšího rozsahu).
Koordinátor projektu
zabezpečuje přípravu a realizaci projektu
koordinuje kooperační vztahy mezi jednotlivými útvary podniku
velmi omezené pravomoci (záměry realizuje prostřednictvím nadřízeného liniového pracovníka)
b) Projektová organizační struktura
= v rámci stávající organizační struktury, zpravidla liniově-štábního typu, vyčleňují pro přípravu a realizaci projektů speciálně k tomuto účelu vytvořené útvary (velké projekty, často)
Projektová skupina
vytvářená pro řešení jednotlivých projektů
přebírá za daný projekt komplexní zodpovědnost. Tomu odpovídá personální složení (pracovníci všech profesí potřebných pro přípravu a realizaci daného projektu jak zevnitř společnosti, tak zvenku)
*interdisciplinární, značně heterogenní tým.
má vyčleněné potřebné materiální a finanční prostředky.
zabývají se pouze daným projektem
jsou podřízeni pouze vedoucímu projektu!!!
c) Maticová organizační struktura
kombinace tradiční liniově-štábní struktury a projektové struktury, snažící se využívat kladné stránky obou těchto organizačních struktur.
znázornění organizování útvarů
svislá osa - dle funkční specializace (štábní útvary)
vodorovná osa - dle předmětné specializace (projektové týmy)
typická je dvojí podřízenost (= každý výkonný pracovník je podřízen jednak vedoucímu svého mateřského štábního útvaru - STÁLE, jednak vedoucímu projektu, na kterém pracuje - DOČASNĚ)
vzniká nebezpečí kompetenčních nejasností, kolizí či konfliktů.
=> kompetenčním problémům lze čelit tím, že bude přesně vymezena dělba pravomoci a odpovědnosti mezi horizontální a vertikální linií řízení. V zásadě jde o dva modely.
Model 1
- vyšší míra kompetence na straně vertikální linie řízení (= tedy u vedoucích štábních útvarů). - vedoucí projektu si „objednává“ práci u jednotlivých štábních útvarů prostřednictvím jejich vedoucích a v podstatě nemá možnost určovat kdo konkrétně bude tuto práci vykonávat.
Model 2
- vyšší míra kompetence na straně horizontální linie řízení (vedoucí projektů).
- vedoucí projektu „najímá“ pracovníky jednotlivých štábních útvarů do své projektové skupiny, přičemž vedoucí štábního útvaru může mít právo spolurozhodovat o tom, který z pracovníků to bude.
- bezprostřední součinnost všech členů týmu a s bezprostředním kontaktem vedoucího projektu s výkonnými pracovníky.
Společnosti – maximum projektů
Maticovou strukturu je vhodné využívat tam, kde realizace projektů je obvyklou, nikoliv mimořádnou záležitostí. Jde o organizace vysoce inovativního charakteru, ve kterých změny probíhají permanentně a účelem projektů je tyto změny zabezpečovat.
Příklad: výzkum, vývoj a zavádění nových výrobků v průmyslových podnicích, o restrukturalizaci prodejní sítě v obchodních organizacích…
Společnosti – minimum projektů
Projekty nejsou určeny pro zabezpečování vlastních změn dané organizace, nýbrž jsou jejím finálním produktem.
Příklad: výzkumné a vývojové ústavy, kde výsledkem řešení projektů je vyvinutí nových výrobků či technologií pro výrobní podniky, projektové ústavy, zpracovávající projektovou dokumentaci pro investiční výstavbu, filmová či televizní studia, kde výsledkem práce na projektu je film či televizní pořad.
Dále velké nadnárodní společnosti. Jednotlivé podniky jsou prvky rozsáhlé matice, jejíž jedna osa představuje řízení v rámci jednotlivých výrobních oborů, druhá osa pak řízení v rámci jednotlivých států.
10 – Podstata a druhy rozhodování
Rozhodování = klíčový prvek řízení a správné rozhodnutí EO je podmínkou nutnou (nikoliv postačující) pro dosažení zamýšleného cíle. Pokud EO rozhodne chybně, představují všechny následující aktivity a kroky jdoucí nesprávným směrem (někdy se dá v průběhu zvrátit, ne vrátit!!!).
Rozhodování je volba mezi více variantami chování.
a) Malá rozhodnutí
Život člověka je spjat s neustálým rozhodováním. Většinou se jedná o opakovaná drobná rozhodnutí, která vykonáváme rutinně až podvědomě, vedeni spíše intuicí či zvykem (málo času na přípravu). Dosah je malý a chybné rozhodnutí nemusí způsobit velkou škodu a často ho lze napravit.
b) Střední až velká rozhodnutí
Roste význam rozhodování. Př.: nepřehledné situaci, nedostatek potřebných informací, vidina možnosti skvělého úspěchu i s vědomím rizika katastrofálního nezdaru => vyvstává potřeba mít k dispozici metodu, návod či radu, jak správně rozhodnout (dále pak kdo a o čem).
Osobní rozhodování
= člověk nejenže rozhoduje sám o sobě ve vlastním zájmu, ale svoje rozhodnutí zpravidla vlastními aktivitami a vlastním úsilím naplňuje. Naproti tomu rozhodování, které je spjato s výkonem určité funkce, je charakteristické tím, že člověk rozhoduje v zájmu někoho jiného a zpravidla z popudu někoho jiného, o někom jiném. Rozhodnutí je zpravidla realizováno nikoliv rozhodovatelem, ale jinými lidmi (rozhodování politické, velitelské, správní a rovněž rozhodování manažerské).
*stupeň determinace = velikost prostoru pro rozhodování. Hranice tohoto prostoru vymezují primárně etické zásady rozhodovatele + předpisy, které jsou pro rozhodovatele závazné (vnitřní předpisy organizace).
Hranice mohou determinovat
postup při rozhodování
dobu, do které se musí rozhodnout
Vysoký stupeň = správní rozhodování (správní úředník determinován podrobnými předpisy)
Nízký stupeň = osobní rozhodování (rozhoduje se dle vlastní potřeby a v rámci svých postojů)
Manažerské rozhodování
Rozhodovatel – manažer rozhoduje v zájmu - nadřízeného, zaměstnavatele a to v oblasti své působnosti. Rozhodnutí je realizováno prostřednictvím jemu podřízených osob. Stupeň determinace je nízký až střední (mravní zásady, obecně závazné předpisy, vnitřní předpisy organizace), ale prostor pro jeho rozhodování zůstává obvykle značný (př.: TOPmanagement – problém spíš s nadměrností).
Rozhodovací problémy
jsou složité
vyznačují se neurčitostí
obtížně algoritmizovatelné
Manažer ALE i přesto nese odpovědnost za úspěšnou činnost kolektivu, resp. organizace, kterou řídí. Jak řídí a jak v rámci řízení rozhoduje, zůstává víceméně jeho věcí. Důležité jsou výsledky a podle nich je hodnocen.
rozhodování
naplňování zájmu
rozhodnutí je realizováno
stupeň determinace
osobní
vlastního
zpravidla rozhodovatelem
velmi nízký
politické
jiných lidí (rozhodovatel koná v zájmu nadřízeného, zaměstnavatele aj.)
zpravidla jinými lidmi
nízký až střední
velitelské
nízký až vysoký
správní
vysoký
manažerské
nízký až střední
Manažerské rozhodování
organizační
procesní
11 - Organizační stránka rozhodování
Správné určení distribuce rozhodovací pravomoci v organizační struktuře je pro úspěšné řízení nanejvýš důležité.
Hledáme-li odpověď na otázku kdo má o čem rozhodovat, pak je třeba u rozhodovacího subjektu posuzovat jeho:
informační zabezpečení
kvalifikační předpoklady
zájmovou orientaci
a) informační zabezpečení
Subjekt je zásobován prostřednictvím formálních a neformálních toků informacemi určité kvality, což vytváří určité předpoklady pro udělení rozhodnutí (správné/špatné).
b) kvalifikační předpoklady
Na tomto funkčním místě se předpokládá určitá kvalifikace pro zpracovávání a využívání těchto informací, včetně určité úrovně speciálních schopností umožňujících řešit určité typy úloh.
c) zájmová orientace
Existence formálních i neformálních vztahů daného funkčního místa => *zájmová orientace potenciálně ovlivňující rozhodování EO (zájmy ovlivňují důsledky = +/-).
Na funkčním místě, které daný EO zastává, by měl tedy rozhodovat o tom:
o čem má lepší informace
pro co má lepší kvalifikaci
vůči čemu má vhodnější hodnotovou orientaci
než kdokoliv jiný (kterékoliv jiné funkční místo) v dané organizaci
Zamyšlení: veřejná referenda a občané (jak splňují daná kritéria)?
Vztah mezi stupněm řízení a charakterem objektu rozhodování
Vyplývá z podstaty hierarchického uspořádání organizačních struktur podniků.
Vyšší stupně řízení - převládá strategické rozhodování (rámcové)
dlouhodobý časový horizont
obtížně algoritmizovatelné
velkoplošný dopad důsledků rozhodování
Nižší stupně řízení - převládá operativní rozhodování (dílčí a konkrétní)
krátkodobý časový horizont
dobře algoritmizovatelné
maloplošný dopad důsledků rozhodování

!!POZOR: Pokud je možnost, volme vždy ten nejnižší stupeň:
obrana proti samovolným centralizačním tendencím (typické pro hierarchickou strukturu)
snížení vzdálenosti mezi místem rozhodování a místem jeho realizace
a) individuální rozhodování
- na postech EO obvykle uplatněn princip jediného odpovědného vedoucího (= manažer je vybaven pravomocí samostatně rozhodovat o tom, co přísluší jeho funkčnímu místu).
Manažer
má právo sám rozhodovat o daných záležitostech
má moc dosáhnout s využitím jemu daných sankčních nástrojů realizace tohoto rozhodování
nese odpovědnost za důsledky svého rozhodování
Manažer se nemůže vyhnout odpovědnosti tím, že nerozhodne, či bude rozhodování oddalovat!!
Existuje pouze část rozhodnutí, která zcela jasně náleží do působnosti EO a je normativně stanoven termín, do kterého je nutno rozhodnout (správní řízení, vnitropodnikový plán).
Řada rozhodnutí (rozhodnutí na vyšších funkčních místech) však součástí formálního systému není a v takovém případě pak existuje určitý manipulační prostor. Pokud manažer neví => nerozhoduje a řešení problému odloží na dobu, kdy bude mít pro správné rozhodnutí lepší podmínky (leúší informace, hlubší analýzu). Oddálením rozhodnutí se může rovněž stát, že daný problém zmizí, záležitost se vyřeší sama = vyřešení problému bez aktivního přičinění manažera. Oddálení rozhodnutí, resp. oddálení sdělení rozhodnutí bývá často součástí taktiky při vyjednávání.
b) kolektivní rozhodování
- na funkčních místech, kde princip jediného odpovědného vedoucího uplatněn není, ale rozhoduje kolektiv (uplatnění demokratického principu) = participace na rozhodování všech prvků daného celku, jehož se rozhodování týká (řízení demokratických států, v řízení politických stran, družstva, společenské organizace). V podnikové sféře – akciové společnosti (rozhodování většího počtu vlastníků dle výše vlastnického podílu).
Kolektivní rozhodování zahrnuje v primární rovině všechny členy dané komunity. V sekundární rovině pak probíhá v účelově vytvořených kolektivech – členy delegovaných orgánech.
oblast
primární rovina
sekundární rovina
stát
občané
parlament, vláda aj.
družstvo
Členové družstva
představenstvo, kontrolní komise, členská schůze, pokud má družstvo do 50 členů
společenská organizace, asociace
Členové (členská základna)
Výbor, revizní a kontrolní komise
vysoká škola
akademická obec
akademický senát
akciová společnost
valná hromada
představenstvo, dozorčí rada
Kolektivní rozhodování se provádí zpravidla prostřednictvím hlasování. Pro hlasování musí být a priori dána pravidla. Východisko = princip rozhodování ve prospěch většiny (modifikace = kvalifikovaná většina, různá váha hlasů hlasujících osob, konsensus, právo veta).
Problém odpovědnosti
= za rozhodnutí nese odpovědnost kolektiv a také vůči kolektivu je uplatňována sankce při nesprávném rozhodnutí (odvolání představenstva akciové společnosti valnou hromadou).
Tajné hlasování
podmínky pro svobodné vyjádření vlastního stanoviska
snižuje míru osobní zodpovědnosti za individuální rozhodnutí
Při přijímání rozhodnutí dochází v daném orgánu ke spolupráci i konkurenci
- extrémní dominance spolupráce = jednota názorů, ať už skutečná, či pouze deklarovaná. Kritičnost a tříbení názoru ustupuje do pozadí, což se může projevovat v nedostatečné kreativitě.
- extrémní dominance konkurenčních vztahů = rozpad daného kolektivu na menší skupiny či jednotlivce bez snahy o nalezení společného řešení.
Každý člen daného kolektivu musí mít právo vyslovit svoje názory a být ostatními vyslyšen.
Má-li být kolektivní rozhodování funkční, musí být přijímání rozhodnutí vedeno cestou dialogu, což předpokládá, že vztahy spolupráce a konkurence jsou v rovnováze.
Příprava rozhodnutí
- pečlivé promyšlení a snaha zvážit různé okolnosti (ind.-manažer, kol.-diskuse). Při složitějších úkolech je lepší, když se manažer poradí (interně,externě).
To co popisujeme, je charakteristické pro rozhodnutí prováděná ad hoc, tedy pro nestandardní situace. Je však třeba si uvědomit, že řada rozhodovacích procesů, které v organizaci probíhají, mají standardizovaný charakter. To znamená, že organizačními předpisy je stanoveno nejen, kdo o dané věci rozhoduje, ale rovněž kdo provádí přípravu rozhodnutí.
Participace jiných osob na přípravě rozhodnutí zpravidla dvojí efekt:
posilují se kapacity využitelné pro rozhodovací proces
usnadňuje se realizace rozhodnutí
Zainteresovanost na přípravě rozhodnutí je typickým rysem participativního a liberálního stylu vedení.
Bez ohledu na to, v jakém rozsahu se na přípravě rozhodnutí podílejí další osoby odpovědnost za rozhodnutí leží vždy na bedrech rozhodovatele – manažera či orgánu.
Špatné rozhodnutí v závažné záležitosti může přivodit:
otřesení pozice rozhodovatele
ztrátu jeho důvěryhodnosti
odvolání z funkce
12 – Fáze rozhodovacího procesu
Rozhodovací proces = jak příprava, tak vlastní rozhodnutí (mohou se lišit délkou doby).
Fáze rozhodovacího procesu:
- definování (D)
- analyzování (A)
- generování (G)
- klasifikace (K)
- hodnocení (H)
- rozhodování (R)
Oblast (D, A, G) = rozšiřování daného řešení a předpokládá divergentní myšlení (typický tvůrčí přístup vedoucí k narůstání objemu informací a košatění nových myšlenek).
Oblast (K, H, R) = zužování, opírající se o myšlení konvergentní (= sledování daných postupů, s cílem dospět k jednoznačnému závěru – rozhodnutí).
a) DEFINOVÁNÍ
Východiskem rozhodovacího procesu je tedy nikoliv definování problému, ale definování cíle.
Cíl = žádoucí stav, který má nastat.
Častěji se však setkáváme se situacemi kdy cíl, jako východisko rozhodovacího procesu, je třeba stanovit. Bude tomu tak vždy mimo případy, kdy cíl bude opravdu obecně dán, nebo kdy cíl pro daný rozhodovací proces bude určen z vnějšku (nadřízeným pracovníkem, právním předpisem).
Cíl musí být
stanoven s ohledem na současný stav a budoucí vývoj daného objektu a prostředí, ve kterém působí,
orientován správným směrem,
dostatečně ambiciózní, aby dokázal využít disponibilní zdroje,
reálný, aby se zabránilo riziku nepříznivé situace vzniklé jeho nesplněním
Správné stanovení cíle je klíčovým faktorem úspěšnosti rozhodovacího procesu.
Cíle
singulární
plurální (více cílů najednou, v podnicích)
cíle v hierarchických vztazích = naplňování cíle hierarchicky nižšího je příčinou naplňování cíle hierarchicky vyššího.
Příklad
Za příklad může sloužit situace, kdy zvýšením produktivity práce a zvýšením počtu pracovníků (cíle hierarchicky nižší) vede ke zvýšení objemu výroby (cíl hierarchicky vyšší).
Pro cíle v rovnocenných vztazích platí, že dvojice těchto cílů mohou být vzájemně ve vztahu“
komplementárním (maximalizace služeb pro zákazníky ( dosažení největšího podílu na trhu)
konkurujícím (úspora výrobních nákladů ( zvýšení spokojenosti pracovníků)
neutrálním = naplňování jednoho cíle nemá žádný vliv na naplňování druhého cíle
(minimalizovat výrobní náklady na produkt ( umístit produkt na co nejlepším místě v prodejně)
Problém = překážka, která brání přechodu od stavu reálného, který je nevyhovující, ke stavu žádoucímu.
Chceme-li dosáhnout cíl, musíme vyřešit (odstranit) problém.
Někdy je problém evidentní, snadno rozpoznatelný. V řídící praxi se však častěji setkáváme se situacemi, kdy mnohé z problémů se v běžném chodu organizace nikterak neprojevují a stávají se zjevnými až v okamžiku, kdy je na jejich řešení pozdě. Důležité je však rozpoznání právě těchto problémů. Řešení důsledků na místo příčin není totiž vždy dobré.
Příklad
Problém opakované absence pracovníků na pracovišti je možno řešit systémem zástupů, prostřednictvím přesčasové práce, plánovaných kapacitních rezerv apod. Pokud se však budeme zabývat tím, co je pravou příčinou těchto absencí a zjistíme, že v nemalé míře to je nízká loajalita pracovníků vůči organizaci a spolupracovníkům, pak je třeba řešení hledat někde jinde - ve zdokonalení motivačního systému, rozvoji pozitivních mezilidských vztahů atd.
Zjišťování a odhalování pravých příčin je proces jdoucí do hlubin problému, k odhalování jeho kořenů. Jde o hledání kauzálního řetězce (příčina => následek = příčina…)
Výstupem fáze definování je vymezení cíle, kterého má být dosaženo, nebo problému, který má být řešen.
b) ANALYZOVÁNÍ
Běžný zvyk svádí k tomu, již nyní intuitivně směřovat ke konkrétní představě jak rozhodnout. Ovšem tato představa zatím není podložena dostatečnou analýzou potřebných informací.

Je proto třeba nejprve shromáždit a vyhodnotit informace potřebné pro řešení problému
bylo zajištěno efektivní získávání informací
byl určen vhodný rozsah informací
byla provedena správná interpretace získaných informací
Současnost - nadbytek informací => zorientování se, zjistit disponibilní informační zdroje, posoudit jejich kvalitu, dostupnost a náklady spojené s jejich využíváním. Patrně nejdůležitější je rozpoznání relevantnosti informací (podstatné / nepodstatné).
Problém - limitace časem, řešitelskými kapacitami i finančními zdroji. Pokud se člověk dostane do časového tlaku, je nucen vystačit s menším objemem zpracovávaných informací, přičemž předpokládá, že ztráty vyvolané oddálením rozhodnutí budou podstatně vyšší než přínosy z dodatečných informací. MU při zvětšování rozsahu informací klesá, zatímco MC na jejich získávání rostou (optimum).
Pozor - správná interpretace analýzy informací (uplatnění úsudku)
Rozhodování je orientováno ex ante = bude se naplňovat v budoucích, nikoliv současných podmínkách (=> informace o budoucnosti = pravděpodobnostní charakter, „předpověď“).
Výstupem analyzování je soubor relevantních, důvěryhodných informací, včetně jejich interpretace, připravených pro využití v dalších fázích rozhodovacího procesu.
c) GENEROVÁNÍ
K danému cíli nevede jedna cesta, ale mnoho cest. Nejdříve je třeba tyto cesty, resp. způsoby řešení nalézt, pak posoudit a teprve potom vybrat to řešení, které se jeví jako nejlepší (varianty chování).
Varianta chování je jedna z cest k dosažení cíle, resp. jeden ze způsobů řešení problému.
Generování = nalezení co nejširší palety variant, jak dosáhnout cíle, jak vyřešit problém (nepracovat s jednou variantou, resp. modifikacemi jedné varianty!!!).
Metody podporující kreativitu
systematicko-analytické (např. morfologická analýza)