Vypisky

prolínají.
Kultura byrokracie je vhodná například pro úřad, nebo armádu - všichni mají přesný popis práce. Všichni plní svědomitě svoje úkoly. Ochota pracovníků stýkat se i mimo práci je nízká.
Kultura rodiny je vhodná pro malou firmu, například pro rodinný hotel, nebo farmu. Na plnění úkolů sice záleží, ale důležitější jsou vztahy. “Hlavní je , že se máme rádi.”
Kultura týmu je pravděpodobně nejhodnějším typem kultury pro organizaci v prostředí s velkou konkurencí. Pracovníci vnímají firemní cíle jako prioritu. Jsou však schopni si nezištně pomáhat a pracovat jako tým.
Kultura jednotlivců je vhodná například pro organizaci, která poskytuje účetní či poradenské služby jiným firmám. Jednotliví zaměstnanci nemají ani společné úkoly, ani nemusí navzájem pracovat v týmu. Stačí když plní konkrétní úkoly jednotlivců.
Je třeba podtrhnout soulad mezi strategií a kulturou OJ!!!
5 - Organizační strategie
Strategie navazuje na vizi a misi (poslání) organizace.
STRATEGIE stanovuje:
základní směřování organizace (=> *vytyčuje základní cíle)
základní požadavky na prostředky potřebné k dosažení těchto cílů
Organizace musí reagovat na měnící se prostředí, a to buď tak, že se bude přizpůsobovat měnícímu se prostředí (reaktivní chování), nebo bude dané prostředí sama cílevědomě měnit (proaktivní chování).
Při strategické analýze, která předchází formulaci strategie, se provádí analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace podle víceméně standardizovaných postupů:
analýza vnějšího prostředí = analyzování vlivů politických a právních, ekonomických, sociokulturních a technologických, prostředí (obor)…
analýza oboru / prostředí = analyzování vyjednávací síly dodavatelů a odběratelů, síly stávajících konkurentů, potenciální ohrožení vstupem dalších konkurentů do odvětví a potenciální ohrožení substituty.
analýza vnitřního prostředí = analýza hmotných zdrojů (stroje a zařízení, budovy, pozemky apod.), nehmotných zdrojů (patenty, licence, know-how, značka aj.), finančních zdrojů (velikost vlastního kapitálu, míra zadluženosti atd.) a lidských zdrojů (struktura, kvalifikace, motivace a další).
Koncipování strategie
klíčový vliv názory a záměry vlastníků, shareholders
zájmy a očekávání ostatních stakeholders (zákazníci, stát, věřitelé aj.)
Porterova konceptu generických strategií
- Strategie nízkých nákladů (cost leadership) = založena na využívání úspor z rozsahu (masová produkce standardních výrobků či služeb, hlavní konkurenční zbraní jsou nízké ceny.
- Strategie odlišnosti (differentiation) = založena na výjimečných vlastnostech produktů, konkurencí nesnadno napodobitelných (originálnost, technická vyspělost a vysoká kvalita). Vyžaduje schopnost a kapacity neustále inovovat.
V rámci každé z uvedených strategií se organizace může zaměřit na
široký cíl (broad target) = rozsáhlý trh, široká skupina zákazníků, široký sortiment
úzký cíl (focus) = malý segment trhu, úzká skupina zákazníků, úzký sortiment
Kombinací těchto dvou dimenzí vznikají čtyři základní, tzv. generické strategie.
1) Strategie stability = organizace ve fázi zralosti, pokračování stávajícího vývoje.
2) Strategie expanze = organizace v počátečních fázích svého životního cyklu (rozšiřování kapacit a ve zvyšování tržního podílu)
3) Strategie útlumu = reakce na nepříznivý vývoj prostředí, kdy roste tlak konkurence, klesá poptávka, klesá tržní podíl, narůstá ztráta
4) Strategie sanace = hlavním cílem je oživení a návrat organizace k prosperitě
Vztahy mezi organizační strategií, kulturou a strukturou (OSe,OK,OSa)
a) OSe ( OK
- OK je spontánní záležitost a oproti OSe, jež se dá plánovat a provést příkazem, je tu problém
- je třeba se zabývat myšlenkou jakou strategii při dané organizační kultuře volit, než tím, jak cestou implementace strategie měnit organizační kulturu.
- obsah OK by měl být brán v potaz při koncipování obsahu strategie (př.: s kulturou typu „rodina“ by bylo rizikové strategicky směřovat k organizaci jednotlivce.
- vliv OK se zcela spontánně projevuje v procesu tvorby a implementace strategie, neboť strategie je tvořena a implementována v prostředí organizační kultury a je připravována a realizována lidmi, kteří jsou nositeli této kultury.
- obsah OK ovlivňuje všechny typické fáze procesu OSe: identifikaci problému, sběr informací, zpracování informací, tvorbu alternativních řešení, výběr řešení i vlastní implementaci strategie.
Při implementaci OSe může nastat ve vztahu k OK:
OSe je vágní a OK je slabá a difusní (=> žádný konflikt, žádný vývoj)
OSe je vágní, ale OK je silná (=> žádný konflikt, OK substituuje OSe)
OSe je vyhraněná, ale OK je slabá a difusní (=> žádný konflikt, OSe strádá díky OK)
OSe je vyhraněná a OK je silná (=> záleží na souladu OSe a OK, buď celkově + / -)
Opačný vztah (OSe => OK) není, resp. by neměl být dominantní, ovšem existuje a má svůj význam. Spontánně se může projevovat v procesu tvorby strategie. Dobře zpracovaná strategie může posílit a integrovat slabou a difusní kulturu, popřípadě i modifikovat obsah kultury silné.
b) OSe ( Osa
- OSa = nástroj pro naplňování cílů organizace, formulovaných v její OSe.
- OSe by měla na základě strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí formulovat zadání pro konkrétní koncepci OSa (info o charakteru portfolia produkovaných výrobků či poskytovaných služeb, o jejich objemu, o velikosti organizace, o její teritoriální působnosti)
Faktory (OSe => OSa)
- stupeň organizovanosti
Př.: zvolena strategie cost leadership ve spojení se strategií stability.
OSa = předpoklad stability vnějšího prostředí a stability vnitroorganizačních procesů
OK = spíše slabá a difusní
Této situaci odpovídá vyšší stupeň organizovanosti OSa => větší šíře a podrobnost organizačních norem a větší význam jejich využívání.
Projeví se to posunem optimálního stupně doprava.
Př.: zvolena strategie diferentiation ve spojení se strategií expanze.
OSE = předpoklad dynamiky vnějšího i vnitřního prostředí organizace
OK = silná a vůči strategickým záměrům pozitivně orientovaná
Této situaci odpovídá nižší stupeň organizovanosti OSa => vyžadující tvůrčí práci většiny zaměstnanců organizace by byla aplikace podrobných organizačních norem kontraproduktivní. Organizační normy je vhodné proto koncipovat pouze rámcově.
Snížení stupně organizovanosti
Projevuje posunem optimálního stupně organizovanosti doleva.
c) OK ( OSa
- projevuje se v normách chování (n.ch. = produkt a součást OK vznikají, rozvíjí se a upevňují převážně spontánně. Normy chování zakotvené v organizačních předpisech vznikají uměle.)
- při koncipování norem je třeba vždy zkoumat, do jaké míry jsou v souladu se spontánně vzniklými normami chování OK. Nemohou být v zásadním rozporu, ale pokud chci jako EO pohnout OK tak je musím koncipovat tak, aby přiměřeným způsobem iniciovaly neformální pravidla chování, resp. „táhly“ je žádoucím směrem.
6 – Princip funkční a předmětné specializace
Dělba práce = vztah mezi procesní a útvarovou strukturou (= jednotlivé činnosti se přiřazují jednotlivým útvarům). Toto seskupování se děje na základě dvou obecných principů:
a) princip funkční specializace
- se vytváří OSa tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobnosti činností. Cílem je shromáždění činností za účelem zvýšení produktivity práce.
b) princip předmětné specializace
- se vytváří co nejmenší relativně samostatné subsystémy sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určení.
Platí, že i ta nejsložitější organizační struktura je výslednicí kombinace těchto dvou obecných principů.
Model struktury činností – výchozí stav
Funkční specializacePředmětná specializace
a) funkční specializace
Útvar vývoje = činnosti zajišťující vývoj včetně technické přípravy výroby
Útvar nákupu = činnosti zajišťující nákup materiálu pro všechny výrobky
Útvar výroby 1 = výroba polotovarů pro všechny výrobky…
+ Pozitivum
Specializované činnosti se provádí pro všechny výrobky společně => zvyšování produktivity a dosahování úspor z rozsahu, snižování nákladů na výkonné činnosti.
- Negativum
Nutnost velké kooperace mezi zmíněnými útvary. Jedině spolupůsobením všech šesti útvarů je realizován konečný výkon => mimořádné nároky na řízení podniku jako celku, zvyšování nákladů na řídící činnosti, *centralizace řízení = generální ředitel.
b) předmětná specializace
pět útvarů, z nichž každý je specializovaný na výrobu jednoho druhu výrobku (divize)
divize = jsou autonomní, potřebná kooperace nepřekračuje jejich hranice
+ Pozitivum
Podstatné snížení celkových kooperačních vztahů => zpružnění řízení a snížení nákladů na řídící činnosti. Řízení se decentralizuje (úroveň: podnik => divize).
- Negativum
Neumožňuje dosahovat obdobné produktivity práce a úspor z rozsahu jako v předchozím případě a proto jsou náklady na výkonné činnosti vyšší.
c) funkční a předmětná specializace
výrobek 1 je značně odlišný od ostatních výrobků (výrobně, konstrukčně, materiálně…) + je produkován v množství, které umožňuje dosahovat přiměřené produktivity a úspor z rozsahu => aplikován princip předmětné specializace (divize).
probíhá u velkých organizací, ne v jedné, ale ve více úrovních
Př.: Škoda Plzeň, Kovolit
Velký strojírenský podnik se značně diverzifikovaným výrobním programem. Členění bude realizováno podle principu předmětné specializace, což vede k vytváření divizí.
Na podrobnější úrovni jde o členění divizí na části. Pokud bude některá z těchto divizí dostatečně veliká a její výrobní program stále ještě značně diverzifikovaný, pak i na této úrovni může být organizační členění provedeno rovněž podle principu předmětné specializace, častěji však nastává případ, kdy členění divizí na části je provedeno podle principu funkční specializace ( členění na části je realizováno dle principu funkční specializace. V rámci takového podniku pak neexistují divize, ale organizační celky, úzce propojené do kooperačního řetězce, jako výrobna motorů, podvozků, karoserií, montáž apod.
Vztah PS ( FS & Náklady
Každé konkrétní řešení vzniká určitou proporcí
uplatnění funkční a předmětné specializace.
Ve větším počtu případů půjde o posun
ve prospěch předmětné specializace.
Poznámka:
Současná manažerská literatura označuje pojmem specializace to, co je v této publikaci nazýváno funkční specializaci, a pokud se v manažerské literatuře píše o procesním řízení, či procesním principu, pak se má zpravidla na mysli to, co je v této publikaci nazýváno předmětnou specializací.
7 - Rozpětí řízení
= je parametr, který ovlivňuje tvar OSa a poměry v ní panující.
Při stejném počtu výkonných pracovníků je v případě
malého rozpětí řízení útvarová struktura vysoká (štíhlá)
velkého rozpětí řízení nízká (plochá).
a) Vysoká útvarová struktura
Z hlediska řízení méně vhodné než
struktury nízké, a to ze dvou důvodů:
vyžadují více EO (19:7).
řízení se odehrává na více stupních (4:2).
Faktory
počet řídících pracovníků ovlivňuje náklady na řízení
velký počet stupňů řízení zvětšuje vzdálenost mezi místem, kde se činnosti realizují a kde se o nich rozhoduje => *problémy s komunikací (díky dlouhé cestě)
b) Nízká útvarová struktura
NÚS jsou sice výhodnější než vysoké,
ale rozpětí řízení je limitováno!!
EO nemohou zvládnout řízení
libovolného počtu lidí.
Maximální rozpětí řízení závisí na řadě faktorů, z nichž k nejdůležitějším patří:
výkonnost EO = diferencovaná, závisí na kvalifikaci, jeho duševní i tělesné kondici…
podíl času vynakládaného EO na jiné činnosti než řízení bezprostředních podřízených = může to být i výkonná činnost, kterou vedoucí musí realizovat vedle činnosti řídící, pokud ji nemůže delegovat na své podřízené (rozvoj kvalifikace EO, reprezentace).
výkonnost, kvalifikace a motivace podřízených = pokud malé => více práce pro EO.
míra samostatnosti podřízených = pokud nízká => více práce pro EO.
různorodost, opakovatelnost a složitost práce podřízených = pokud je práce všech jeho členů v podstatě stejná a není složitá => méně práce pro EO.
stupeň organizovanosti = nízká míra organizovanosti (málo z činnosti pracovníků je dopředu vymezeno, resp. standardizováno) => více práce pro EO.
intenzita a kvalita horizontálních vztahů = pokud kooperující pracovníci dokáží koordinovat činnosti cestou horizontálních vztahů v převážné míře sami => méně práce.
stupeň podpory ze strany štábních útvarů = řadu činností souvisejících s řízením lze přenést na štábní útvary, štáby => přináší EO úsporu času a zvýšení výkonnosti.
stupeň automatizace řízení = vhodná aplikace informačních systémů informačních technologií (IS/IT) vedoucího oprošťuje od rutinních činností => šetří čas, zvyšuje výkon.
prostorové rozmístění = koncentrace podřízených na jednom místě vytváří z hlediska komunikace menší nároky na čas vedoucího (dnes: pomoc moderní komunikační techniky)
Kolik tedy má mít vedoucí přímých podřízených?
Případ od případu se značně liší.
nejvyšší úrovně OJ => RŘ = 6 – 12
nejnižší úrovně OJ => RŘ = 25 - 35
Jak stanovit rozpětí řízení (RŘ)?
Tak aby zmíněné faktory působily ve směru možností maximalizace zvyšování rozpětí řízení.
POZOR: překročení tohoto limitu vede k přetížení EO => EO nemůže věnovat dostatek času podřízeným => zhoršení kvality řízení (v KO i DO) a v krajních případech může způsobit degradaci či dokonce zhroucení celého systému řízení.
ALE: Velké rozpětí řízení vytváří nízké organizační struktury, které umožňují úsporu počtu řídících pracovníků, řízení zjednodušují, zlevňují a zkvalitňují.
Trend současnosti
Jednoznačný trend od vysokých organizačních struktur ke strukturám nízkým s výraznými horizontálními vztahy. Zatímco dříve se převážně uplatňovaly vysoké struktury s mnoha stupni řízení a s dominancí vertikálních vztahů.
Typy útvarových struktur
Typy útvarových struktur se liší podle
druhů útvarů
druhů vztahů mezi nimi
zda a do jaké míry či v jaké podobě je uplatňován princip jediného odpovědného vedoucího
V rámci tradičních organizačních struktur se jedná o následující typy:
liniovou organizační strukturu,
funkční organizační strukturu,
liniově-štábní organizační strukturu.
V rámci cílově-programových organizačních struktur rozeznáváme:
projektovou koordinaci,
projektovou organizační strukturu,
maticovou organizační strukturu.
8 - Tradiční organizační struktury
a) Liniová organizační struktura (LOS)
nejstarší typ útvarové struktury
založena na důsledném uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího. Každý pracovník má vždy jednoho nadřízeného.
„čistá“ hierarchická struktura, žádné jiné než vertikální vztahy.
historicky překonaná (v současné praxi = malé organizace s jednoduchou činností).
dlouhodobý trend zvyšování náročnosti a složitosti výkonných činností, zvětšování velikosti podniků => *problémy v liniové organizační struktuře.
b) Funkční organizační struktura (FOS)
zmíněné problémy se snaží řešit dělbou práce v řízení.
Taylor odmítl princip jediného odpovědného vedoucího a nahradil ho principem dělby práce a specializace v řízení (dělník nebyl podřízen jednomu vedoucímu, který by ho řídil po všech stránkách, nýbrž osmi specializovaným vedoucím, z nichž každý byl kompetentní řídit pracovníky).
neexistence jediného vedoucího a jeho nahrazení více specializovanými vedoucími nese problém = přesné vymezení kompetencí?? (v praxi: příkazy / pokyny, které výkonný pracovník dostává, jsou nekoordinované, protichůdné, ?odpovědnost?).
myšlenka dělby práce v řídící činnosti zůstala nosnou a stála u zrodu dalšího z typů organizační struktury.
c) Liniově-štábní organizační struktura (LŠOS)
nejrozšířenější typ
tzv. kombinovaná organizační struktura (= kombinace liniové a funkční struktury).
základem je liniová struktura (=liniové útvary, uspořádané s plným respektováním principu jediného odpovědného vedoucího. V čele každého z útvarů je liniový vedoucí, který daný útvar řídí komplexně. Aby liniový vedoucí mohl toto řízení realizovat s dostatečnou kvalifikací a efektivností, pomáhá mu v tom odborný aparát - štáb.)
Štáb = jednotliví pracovníci, celá seskupení útvarů, v nichž působí odborníci specializovaní na různé oblasti řízení. Posláním štábu je provádět veškeré administrativní a další činnosti zajišťující a podporující řídící činnost liniového vedoucího, zpracování potřebných analýz a zejména návrhů na rozhodnutí. Vlastní rozhodování a vydávání příkazů podřízeným liniovým pracovníkům je však v kompetenci pouze liniového vedoucího. Liniový vedoucí vystupuje jako koordinátor návrhů štábních útvarů. Vedoucí štábních útvarů však jsou odpovědni svému liniovému vedoucímu za včasnost a kvalitu zpracovávaných podkladů. Vůči svým štábním pracovníkům, resp. štábním útvarům vystupuje liniový vedoucí ve stejné roli jako vůči svým liniovým podřízeným, tedy v roli jediného odpovědného vedoucího.
Podle úloh, které štábní útvary plní, je možno je dělit na:
Osobní štáb
sekretářka, resp. asistent/ka, na nejvyšších stupních pak sekretariát (v čele tajemník)
plnit bezprostřední, obvykle operativní úkoly vedoucího (ve smyslu „být vedoucímu k ruce“) a pečovat o optimální prostředí pro jeho činnost.
Generální štáb
vyskytuje se zpravidla jen na nejvyšším stupni řízení velkých organizací (u GŘ)
asistent a poradce
jsou bezprostředně nápomocni vedoucímu při řešení složitých úloh komplexního charakteru, mohou ho zastupovat v některých důležitých jednáních apod.
Specializovaný štáb
řeší úlohy a zpracovávají podklady v různých oblastech řízení
pracuje relativně samostatně, podle dlouhodobě stanoveného programu v pevně vymezené oblasti (personální oblast, oblast ekonomiky a financí, oblast marketingu)
V LŠOS panují výlučně liniové vztahy s důsledným uplatňováním principu jediného odpovědného vedoucího.
Častěji se však setkáváme s pojetími, kdy se vedle liniových vztahů vyskytují zčásti i vztahy funkční, čímž je, do jisté míry, princip jediného odpovědného vedoucího narušován. Jedná se o různé varianty tzv. omezeného funkcionalismu.
Základem je liniová struktura, která má čtyři stupně řízení a tvoří ji generální ředitel, ředitelé divizí, vedoucí provozů a mistři. Vzhledem k tomu, že objem a složitost řídící práce ve směru od nižších k vyšším stupňům řízení roste, vzrůstá úměrně tomu též počet štábních útvarů.
Pokud by všechny vztahy z těchto činností vyplývajících měly důsledně vést přes funkční místo generálního ředitele, docházelo by k jeho silnému přetížení. Z těchto důvodů je pro určité, předem stanovené činnosti, resp. situace, dána vedoucím štábních útvarů (popř. i jednotlivým štábním pracovníkům) pravomoc jednat přímo, tedy od příslušných útvarů podniku požadovat informace, předávat jim informace, vydávat rozhodnutí týkající se těchto útvarů a dávat jim příkazy. Tímto v dané struktuře vznikají vedle základních liniových vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vybavených všeobecnou pravomocí, vztahy doplňkové - funkční, vybavené dílčí, specializovanou pravomocí.
Tyto funkční vztahy mohou obsahovat:
Metodicko-kontrolní pravomoc = dohled nad realizací určitých postupů, vyplývajících z vnitropodnikových organizačních norem (př.: personální ředitel dohlížejí na správnost uzavírání pracovně-právních vztahů, na dodržování zásad platových podmínek a pod., nemají však pravomoc určovat, který konkrétní pracovník bude na určité místo přijat, jaká konkrétní výše platu mu bude přiznána atd.)
Rozhodovací a přikazovací pravomoc = některé štábní útvary mají v určitých věcech stejnou rozhodovací a přikazovací pravomoc jako linioví vedoucí (př.: bezpečnostní technik může dát příkaz k vyřazení s