Otázky vypracované word tabulka

1. Proč sestavujeme projektový tým a jaké je jeho organizační začlenění:
Projektový tým
• Je spojen s projektem (začíná a končí projektem)
• Má svého vedoucího, který je zároveň vedoucím projektu
• Je formálně stvrzen kompetentní mocí, která vyhlásila projekt
• Navrhuje a řídí projekt
Velikost projektového týmu
• Minimálně 3 tři členové (Trés colégium faciunt!)
• Maximálně 20 (Ale jakmile počet přesáhne 10, je potřeba podnikat zvláštní opatření aby tým
pracoval efektivně)
• Doporučená velikost 7 +/- 2
2. Popište obsah předprojektových fází:
Studie příležitosti (Opportunity Study)
Studie příležitosti (Oportunity Study) zvažuje výchozí stav na začátku projektu a hledá cílový stav,pro
který se snaží specifikovat cíl projektu. Odhadují se předpokládané přínosy projektu a očekávané
náklady na projekt.
• Je to diskuse o výběru cíle!
Co nám to přinese?
• Máme na to peníze a lidi?
Důležité je uvědomit si
A) Kdo půjde s námi?
B) Kdo bude proti nám?
C) Kdo nás k cíli povede?
D) Koho se to dotkne?
E) Kdo nad námi může držet ochranou ruku?
Používané metody
• SWOT analýza –silné a slabé stránky
• SLEPT analýza –hledisko Sociální, Legislativní, Ekonomické, Politické a Technické
• Porterova analýza tržního okolí
• Strom cílů
• Strom problémů
• Asociativní mapy
• Metoda logického rámce
• CSF analýza - nalezení kritických faktorů úspěchu
• Technika SMART(i)
• Analýza stran dotčených projektem
Studie proveditelnosti (FEASIBILITY STUDY)
Co víme o cestě, po které chceme dojít k cíli?
Studie proveditelnosti (Feasibility Study) navrhuje zpřesněnou představu jak dospět ke zvolenému cíli,
který se v této fázi zpřesňuje, stejně jako se zpřesňují plánované náklady a přínosy. Postup
k plánovanému cíli se vybírá z možných variant postupů podle přijatých kritérií.
Jak postupujeme?
• Nalezneme možné cesty k cíli!
• U každé cesty odhadujeme čas, náklady, zdroje a rizika
• Stanovíme kritéria pro výběr nejvhodnější cesty
• Vybereme nejvhodnější
• Tu se snažíme více konkretizovat
Důležité je vyhodnotit různé možné cesty, jak dosáhnou cíl projektu! Pak se zaměříme na podrobnější
propracování vybrané cesty! Zpřesněný odhad času, nákladů a zdrojů
Poznámky:
• V řadě případů má FS stanovenu osnovu a požadované přílohy (Strukturální fondy EU,
UNIDO, apod.)
• Nejlepší návody pro FS jsou na stránkách WWW. UNIDO. ORG viz odrážku Publications
• MMR vydalo příručku FS
Investiční studie
Zdůrazňuje hledisko finanční . Často se tato studie vyžaduje jako součást studie proveditelnosti
V tržním prostředí mají peníze velký význam! V řadě případů je vhodné (nutné) poradit se s
ekonomickými odborníky (poradci)
• Správné výpočty ukazatelů vyžadují často specializované ekonomické znalosti a
problematicky získatelné údaje
• Řada poradenských firem nabízí např. zpracování CBA
Poznámky:
• Často z časových důvodů studie nahrazujeme předprojektovými úvahami.
• V podnikové praxi si musíme uvědomit vztah mezi pojmy
• Studie příležitost – poptávka, akvizice
• Studie proveditelnosti – nabídka
Předprojektové fáze musí vyřešit všechny strategické otázky!
Metoda logického rámce Logical Framework Metod
5. Jak se má postupovat při změnách v projektech a která norma tento postup doporučuje:
Řízení změn Change management (viz též ISO 10 007)
Dvě krajnosti v souvislosti se změnami:
• Odmítání změn a jejich ignorování
• Závislost na změnách - být ve vleku změn
Co je to změna? Požadovaná úprava schválené specifikace projektu
• Modifikace specifikace/požadavku
• Zrušení specifikace/požadavku
• Dodatek ke stávající specifikaci
Logicky by mělo být stanoveno, že po určitém termínu jsou změny možné jen za zvláštních podmínek.
Správný přístup ke změnám:
• Zachycení požadavku na změnu
• Analýza dopadu změny a zjištění nákladů, které její realizaci vyvolá
• Posouzení přínosů případné realizace změny
• Rozhodnutí o akceptaci nebo odmítnutí změny
• Evidence provedené změny a celého procesu vyřizování změny
Doporučení:
• Realizace změn je vhodné kumulovat do vhodně vymezených časových okamžiků
• Celý proces musí být kontrolovaný
• Realizovat by se měly jen změny nutné a přínosné (jejích přínos musí převažovat nad
realizačními náklady)
• Zmenšení počtu změn je možno dosáhnout vhodným předvídáním
Ukazuje racionální přístup ke změnám, vyplývající z principů řízení změn (Change Management), a
doporučuje postupovat následovně:
- identifikovat požadavky na změny
- vyhodnotit dopad požadovaných změn včetně bilance náklady-přínosy
konkrétní změny, analyzovat možnost realizace změny
- rozhodnout kompetentně o přijetí nebo odmítnutí změny na základě
vyhodnocení a analýzy situace, případě si vyžádat vyjádření
kompetentních pracovníků
- akceptované změny se kumulovaně promítat do projektu
- celý tento proces průběžně dokumentovat.
9. Popište zásady pro nastavení reportingu v projektu:
Reporting
• Kdo má podávat zprávy
• Komu se mají zprávy podávat a jaké
• Kdy se mají podávat zprávy
• Které zprávy se mají podávat
• V jaké formě se mají zprávy podávat
• Jakým způsobem se mají zprávy podávat
Jak často podávat zprávy
• Minimálně dvakrát během průběhu činnosti. Spočítáme průměrnou délku činnosti a z té
odvodíme požadovaný interval podávání zpráv.
• Neměnný stav je možné jen indikovat
• O významných a mimořádných událostech je třeba podávat zprávy ci možná nejdříve
Co jsou to „Významné a mimořádné události“?
• Začátky činností
• Ukončení činností
• Neplánované náklady
• Zjištěné skutečnosti, které mohou následně významně ovlivnit projekt a jeho průběh
• Všechny katastrofické události (úrazy, havárie, poruchy, živelné pohromy, apod.) související s
projektem
Je potřeba připravit si reakce projektového týmu
• Na zjištění, že jsou zprávy podávány opožděně!
• Na zjištění, že jsou zprávy zkreslovány!
• Na zjištění, že jsou ignorovány nebo nedodržovány pokyny, které mají eliminovat zjištěné
odchylky od plánu
Vyžadujeme nejen hlášení o okamžitém stavu, ale i odhad možného vývoje událostí .
Nezapomeňte!
• K problematice reportingu patří i podávání Vašich zpráv vedení firmy resp. jinému
nadřízenému orgánu.
• Nadřízené informujte pravidelně
• Pečlivě zvažte, které zprávy a jak je potřeba předložit
• Nekonstatujte pouze skutečnost, ale předkládejte návrhy na řešení
Selektivní zprávy je potřeba podávat i do “okolí” projektu!!
• Stanovte si informační kanály, kterými chcete šířit povědomost o průběhu Vašeho projektu
• Připravte si strategii podávání zpráv, které získají podporu a příznivé vnímání Vašeho projektu
(zejména v případě krize projektu)
10. Co představuje kritická cesta v projektu a k čemu se používá:
Kritická cesta – musíme si ji pohlídat, aby jednotlivé činnosti nepřesáhli daný limit; tam, kde jsou
rezervy nulové je kritická cesta (ze cvičení)
Kritickou cestou nazveme sekvenci vzájemně závislých úkolů (nebo jeden úkol) determinující
nejdříve možný termín dokončení celého projektu tedy stav, kdy jsou veškeré projektové činnosti
dokončeny. Jinak řečeno, jakékoliv zpoždění na kritické cestě prodlužuje o stejnou dobu celý projekt.
Pro získání kritické cesty není kupodivu třeba udělat nic jiného, než sestavit plán projektu tak, jak jste
zvyklí, pouze je třeba jí ve výsledku zobrazit – poměrně zásadní argument hovořící pro využívání
kritické cesty, nemyslíte? První rovinou, kde lze využít znalosti kritické cesty je tedy řešení přetížení
zdrojů. Veškeré činnosti v projektu lze podle této teorie rozdělit na kritické a nekritické, kdy zpoždění
kritické činnosti o jeden den prodlouží i celý projekt právě o jeden den.
Úkolem síťové analýzy je najít takovou posloupnost činností, která určuje celkovou dobu trvání
projektu - je to hledání takové orientované cesty v SG, která vede z počátečního do koncového uzlu a
bude mít nejmenší součet vah. Tato cesta se nazývá kritická.
Cesta z počátečního bodu projektu do koncového, jejíž doba je rovna době trvání projektu, se nazývá
cesta kritická. Kritická cesta je maximální (časově nejdelší) ze všech cest v síťovém grafu z
počátečního uzlu do koncového.
Základní úlohou síťové analýzy je hledání kritické cesty v síťovém grafu pomocí metody CPM. Její
pravděpodobnostní varianta PERT uvažuje doby trvání dílčích činností za náhodné proměnné popsané
pravděpodobnostním rozdělením. Pak se řeší otázka, s jakou pravděpodobností bude splněn celý
projekt nebo jeho části.
11. Vysvětlete princip uzlově a hranově orientovaných grafů k čemu se používají a proč:
Hranově orientované grafy
• Hrany představují činnosti
• Uzly představují události
Uzlově orientované grafy
• Uzly představují činnosti
• Hrany představují označení posloupnosti činností
Jsou výborné pro velmi specializované úkoly, kterým se věnuje specializovaný tým a neúčastní se jej
osoby mimo tohoto týmu. Nevhodné jsou pro širší uplatnění s nutnou spoluprací s větším počtem
externích osob.
Praktický výsledek používání uzlově definovaných grafů je ten, že po vytvoření grafu se důsledně trvá
na dodržení vypočtených termínů, neboť změny technologického postupu prakticky nikdo nenavrhne,
neboť nemá přehled.
12. Popište techniku Ganttových diagramů a k čemu se používá a proč:
Metoda Ganttových diagramů
• Vznikla v průběhu I.světové války v USA, když bylo potřeba zlepšit plánování
v loděnicích pro podporu US NAVY
• Princip je v grafickém znázornění souběžného průběhu činností
• Má mnohostranné užití při tvorbě rozličných plánů a kontrolních nástrojů
Ganttovy diagramy (též úsečkové grafy, čárové harmonogramy) představují jednoduché znázornění
časového průběhu několika činností, které často probíhají i současně.
Kdy vystačíme s jednoduchým seznamem koncových termínů?
Kdy už nevystačíme?
• Úkol 1 24. V.
• Úkol 2 13. VI.
• Úkol 3 5. VIII.
• Úkol 4 31. XII
Nevystačíme když:
• úkolů budou desítky
• bude potřeba sledovat i začátky, které nebudou souhlasit s koncem předchozí činnosti
• chceme mít přehled jak se činnosti překrývají
• budeme chtít mít “pohled na usazení” termínu do časové osy
Zkrátit dodávky výroby plavidel, které měly dopravit na různá bojiště americké vojáky, vedl k
vytvoření nové metody plánování termínů
Základní princip Ganttových diagramů je dostatečně známý:
Činnost A
Činnost B
Činnost C
Časová osa
Původní návrh lze různě doplňovat a zlepšovat
• barevným značením (plán - skutečnost)
• přidáním speciálních značek (milníky)
• přeměněním úseček na obdélníkové pruhy s možností vepisování různých údajů
a informací
• apod.
Klasické Ganttovy diagramy měly nevýhodu v tom, že nevyjadřovaly souvislosti mezi jednotlivými
činnostmi. To můžeme odstranit tím, že znázorníme pomocí šipky závislost jedné činnosti na druhé.
Např.
A
B
Taková situace představuje vyjádření, že činnost A musí být ukončena, aby mohla začít činnost B.
Mohou tedy nastat jen dvě situace:činnost A skončí a po nějaké době bude zahájena činnost B (viz
obrázek výše) nebo činnost A skončí a bezprostředně začne činnost B. To bychom pak mohli nakreslit
na časové ose takto:
A B
Nemůže nastat situace, že by činnost A neskončila a přesto začala činnost B. Pokud bychom tuto
šipku nenakreslili.