přednášky

50 mil. EUR
Vymezení příjemců podpory dle přílohy I. anglické verze nařízení Komise (ES) č. 364/2004
Podnikatel splňuje
Počet zaměstnanců méně než
Čistý obrat za uzavřené účetní období v mil. EUR
Aktiva uvedená v rozvaze v mil. EUR
Trvalý pobyt a sídlo na území ČR
Je nezávislý
Střední podnikatel
250
50
43
ANO
ANO
Malý podnikatel
50
10
10
ANO
ANO
Drobný podnikatel
10
2
2
ANO
ANO
Rozhodující je ještě kritériem nezávislosti. MSP je nezávislý, pokud 25 % nebo více jeho kapitálu (základního jmění) nebo hlasovacích práv nevlastní jeden podnik nebo společně několik podniků nesplňujících definici MSP. Pokud je více než 25% kapitálu v držení jedné nebo několika firem, které nesplňují kritéria MSP.
99,8% z celkového počtu subjektů v ČR tvoří MSP
60% podíl na zaměstnanosti
37,16 podíl na HDP
MSP jsou základní organizační jednotkou produkčního procesu.
elementární faktory:
lidské zdroje
pracovní prostředky (stroje)
materiál
disponibilní faktory:
plánování,
organizování,
personální zajištění,
přikazování,
koordinace,
evidence,
rozpočtování
Proč existují?
určitá životní úroveň vyžaduje služby, tzn. z důvodu potřeby specifických služeb
vykrývají mezery na trhu
jako konkurent a zároveň dodavatel velkých podniků
Kvalitativní charakteristika
podnik je charakterizován osobností podnikatele, který je manažerem a zároveň majitelem
disponuje sítí osobních kontaktů se zákazníky, dodavateli a relevantní veřejností
pracuje podle přání zákazníků
kontakty mezi vedením a zaměstnanci jsou úzké a neformální
málo formalizovaná organizace
rychle reaguje na změny
Dále:
má jen malý podíl trhu
je nezávislý
jeden nebo málo diverzifikovaný výrobek
Rozdíl mezi MSP a velkými podniky
znalosti (MSP všechno, V různé fce, různé znalosti)
styl řízení (MSP patriarchální, V manažerské metody)
plánování (MSP skoro žádné)
vlastník = manažer u MSP
organizace práce (MSP kumulování)
osobní vazby
delegování pravomocí
strojové vybavení
vývoj a výzkum
vzdělávání
financování (MSP spíše vlastní kapitál, V úvěry)
podpora státu (když krachuje MSP, stát mu nepomůže)
Vstup do EU
harmonizace legislativy
stabilizace podnikatelského prostředí
přístup na trh zboží
zlepšení možností investování (i v zahraničí)
mobilita pracovníků
společné fondy
důsledná orientace na zákazníka
osvojení spolupráce s R(D
strategie sítí (kdy se MSP spojují do určitých sítí a tak mohou lépe konkurovat nadnárodním společnostem)
Podnikatel
1963 zakladatel podniku
1971 osoba, která zaměstnává min 8 osob, existuje úspěšně min 5 let
1980 bere na sebe obchodní riziko
1989 motivovaná osobnost, připravená na změny, přebírá hospodářské riziko, společenská role
Druhy živností
Definice živnosti
Živností je soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených zákonem č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, v platném znění (živnostenský zákon).
Základní (všeobecné) podmínky provozování živnosti:
dosažení věku 18 let
způsobilost k právním úkonům
bezúhonnost
předložení dokladu o tom, že fyzická osoba, pokud na území ČR podniká nebo podnikala, nemá daňové nedoplatky. Doklad vyhotoví místně příslušný finanční úřad.
předložení dokladu o tom, že fyzická osoba, pokud na území ČR podniká nebo podnikala, nemá nedoplatky na platbách pojistného na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti. Doklad vyhotoví místně příslušná Okresní správa sociálního zabezpečení.
Oprávnění provozovat živnost vzniká nejdříve dnem ohlášení příp. pozdějším dnem uvedeným podnikatelem v ohlášení živnosti, u koncesovaných živností dnem nabytí právní moci rozhodnutí o udělení koncese. Podnikatel ohlašuje živnost u místně příslušného živnostenského úřadu podle adresy trvalého bydliště.
Druhy živností:
Ohlašovací
volné, jejich seznam je uveden v nařízení vlády č. 140/2000 Sb., kterým se stanoví seznam oborů živností volných, v platném znění, pro provozování je požadováno splnění základních podmínek
řemeslné, uvedené v příloze č. l živnostenského zákona, kromě splnění základních podmínek je požadováno doložení odborné způsobilosti (např. vyučení v oboru) a praxe
vázané, uvedené v příloze č. 2 živnostenského zákona, kromě splnění základních podmínek je požadováno doložení odborné způsobilosti dokladem uvedeným v příloze č. 2 živn. zákona
Koncesované
uvedené v příloze č. 3 živnostenského zákona, kromě splnění základních podmínek je požadováno doložení odborné způsobilosti dokladem uvedeným v příloze č. 3 živn. zákona, doložení stanoviska orgánu státní správy podle druhu koncese.
02. Důvody malého a středního podnikání a jeho rizika
03. Historický vývoj malého a středního podnikání
Etapy historického vývoje
středověk – uzavřené domácí hospodářství, společnost založena na principu „spravedlivé obživy“ a „spravedlivé ceny“, cechy – příprava učňů, dále pak v klášterech
vědecká revoluce 16. a 17. století
stále ještě uzavřená domácí hospodářství,
vynález knihtisku – poptávka po strojích, pracovních silách, knihách, tzn. obchodu;
vznik podvojného účetnictví v Itálii – možnost přesně kalkulovat a odhadovat riziko investice
vznik skladovnictví
faktorství – předchůdce továren, průkopnictví industrializace – faktor, obchodník půjčoval malým podnikům materiál, technické vybavení a úvěry a nutil je pracovat výlučně pro něho, nechával si část mzdy za jejich poskytnutí
průmyslová revoluce 18. a počátek 19. století (pohonné stroje, parní stroje, železnice)
vznik továren s dělbou práce, společným financováním a investicemi
vznik služeb ekonomické (obchod, finanční instituce), obyvatelstvu (holiči, kavárny, lékaři, právníci), infrastrukturní (doprava, vzdělávání, zásobování)
rozvoj průmyslové společnosti, svoboda živností - zrušení povinnosti být členem cechu (zrušení cechů - přesto se kapitalistické podniky neprosazovaly rychle), rozvoj průmyslu
od 1. světové války – vliv především v případě plánovaných ekonomik
04. Současný stav MSP v České republice
05. Malé a střední podnikání jako tvůrce nových pracovních příležitostí
06. Podnikatelská strategie MSP
Podnikatelská strategie
Podmínkou úspěšného rozvoje podniku je kvalifikované řízení podniku. K tomu musí mít podnik zpracovanou strategii a důsledně ji uplatňovat při svém řízení. Platí to obecně, a to jak pro malého soukromého podnikatele třeba i s jediným pracovníkem, tak pro velký podnik s tisíci zaměstnanci.
Strategie je promyšlený způsob plánování a řízení složitějších činností směřující k dosažení vytyčeného cíle. Zahrnuje to, co podnik hodlá v budoucnu udělat a současně i to, co musí učinit, aby zajistil rozvoj svého majetku a byl likvidní.
Podnikatelská strategie se skládá z dílčích strategií, týkajících se všech činností v podniku (strategie finanční, investiční, marketingová, atp.). Tyto komponenty podnikatelské strategie jsou také různě uplatňovány v různých fázích životního cyklu podniku ( např. fáze stabilizace – útlum marketingové strategie, roste význam strategie nákladů) => priorizace dílčích strategií.
Vnitřní struktura podnikové strategie je podmíněna předmětem činnosti a velikostí daného podniku.
Důležitou podmínkou kvalitního zpracování strategie je pochopení principů strategického myšlení.
Principy strategického myšlení
Princip variantnosti. Strategie podniku musí být vždy vypracována ve více variantách, které vycházejí ze znalosti vývojových tendencí, jež mohou s vysokou pravděpodobností nastat. Varianty strategie musí být kompatibilní, tzn. musí být koncipovány tak, aby se v případě potřeby dalo přejít od jedné varianty ke druhé, aniž by došlo k ohrožení existence podniku.
Princip permanentnosti prací na strategii znamená, že práce na strategii nikdy nekončí. Neustále je třeba sledovat vývoj faktorů ovlivňujících strategii podniku.
Princip tvůrčího přístupu vychází z poznatku, že v současném světě se na trhu neprosadí žádný podnik, který nepřináší něco nového. Podnik proto musí věnovat pracovníkům s tvůrčím myšlením veškerou podporu a péči.
Princip vědomí práce s rizikem vychází z poznatku, že žádné strategické rozhodnutí nemá zajištěnou stoprocentní úspěšnost, neboť je spojeno s rizikem. Riziko se snižuje vypracováním více variant, nicméně úplně jej vyloučit nelze.
Princip vědomí práce s časem vychází z toho, že v moderní společnosti „je čas víc než peníze“. Zvláštní význam hraje správně načasované využívání finančních prostředků podniku. Peníze musí vynášet peníze a plodit další zisky.
Princip celosvětového systémového přístupu představuje skutečnost, že celý současný svět je vzájemně těsně propojen. Dobrá strategie musí tedy vycházet ze znalosti celosvětového politického, ekonomického, ekologického, vědeckotechnického a sociálního vývoje.
Zvládnutí principů strategického myšlení je základním předpokladem zpracování strategie a strategického řízení. Každý, kdo chce podnikat, si je musí osvojit.
Postup při tvorbě a zavedení strategie
Zpracování strategie se odvíjí od výběru poslání podniku a stanovení hlavních podnikových cílů. Podoba strategie vychází z analýzy okolí podniku (externí analýza) a analýzy možností podniku (interní analýza). Na základě výsledků těchto analýz jsou zpracovány různé varianty strategie pro jednotlivé úrovně podniku (podnikatelské jednotky). K úspěšnému zavedení vybrané varianty strategie je nutné přizpůsobit organizační strukturu a celý řídící systém podniku.
PODNIKATELSKÉ RIZIKO
Podnikatelské riziko má vždy dvě stránky – pozitivní a negativní. Pozitivní stránka podnikatelského rizika se spojuje s nadějí na úspěch, s uplatněním na trhu a dosažením vysokého zisku. Negativní stránka se projevuje nebezpečím dosažení horších hospodářských výsledků, než jsme předpokládali, případným vznikem ztráty či v krajním případě až bankrotem. Obecně lze tedy podnikatelské riziko chápat jako nebezpečí, že skutečně dosažené hospodářské výsledky podnikatelské činnosti se budou odchylovat od výsledků předpokládaných, přičemž tyto odchylky mohou být:
Žádoucí (směrem k vyššímu zisku) nebo nežádoucí (směrem ke ztrátě)
Různé velikosti od odchylek malých, kdy se hospodářské výsledky podniku blíží výsledkům předpokládaným, až k odchylkám velkého rozsahu
07. Plánování v MSP
08. Konkurenceschopnost českých MSP v evropské hospodářské soutěži
09. Specifika personálního řízení v MSP
Specifika personální práce
personální plánování
získávání a výběr pracovníků
hodnocení pracovníků
rozmísťování pracovníků
propouštění
odměňování
vzdělávání
péče o pracovníky
Malý počet pracovníků činí malý podnik zranitelnějším. Špatná práce jediného pracovníka pokazí pověst malého podniku mnohem výrazněji, než tomu bývá u podniků velkých.
Personální plánování
Hlavním problémem je odpovědět na otázku, kolik a jaké pracovníky bude podnik potřebovat. V malém podniku při plánování potřeby pracovníků se ve zvýšené míře uplatňuje požadavek flexibility a širšího kvalifikačních profilu pracovní síly.
Při plánování, pokrytí potřeby dodatečných pracovníků musí personální plánování odpovědět na otázku, kde a jakým způsobem tyto pracovníky získat. Malý podnik musí věnovat mimořádnou pozornost situaci na trhu práce a zkoumání možností získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Přitom mívá horší podmínky než velký podnik, který si může dovolit vlastní specialisty na průzkum trhu práce, popř. uhradit specialisty externí. Malý podnik se v tomto ohledu musí spoléhat na nikoliv vždy vhodné a použitelné informace získané od úřadů práce, či ze statistických publikací.
Získávání a výběr pracovníků
Získávání pracovníků je pro malé podniky velmi nákladná činnost, problémem malých podniků je i to, že v řadě případů potřebují právě pracovníky, kterých je na trhu práce nedostatek. Malý podnik je při výběru pracovníků vystaven většímu riziku než podnik velký.
Hodnocení
Hodnocení pracovníků v malém podniku usnadňuje neustálý kontakt mezi řídícími a výkonnými pracovníky. Dochází k snadnějšímu pozorování a kontrole pracovního výkonu jednotlivých pracovníků a z toho vyplývající možnost operativního každodenního neformálního hodnocení
Rozmisťování
Rozmísťování pracovníků je nástrojem optimálního spojování jedince s pracovními úkoly. Rozmísťování pracovníků v malých podnicích mají spíše podobu přerozdělování pracovních úkolů mezi pracovníky, aniž by se při tom příliš měnilo jejich pracovní zařazení.
Propouštění
Malý podnik si na jedné straně nemůže z ekonomického hlediska i kvůli své pověsti dovolit zaměstnávat pracovníka, který pracuje špatně a nepodává žádoucí pracovní výkon, na druhé straně musí brát ohled na specifickou povahu pracovních a mezilidských vztahů, které mohou být citelněji narušeny propuštěním pracovníka, než tomu bývá ve velkém podniku. Málokdy malé podniky uplatňují politiku pevného důchodového věku, kdy pracovník odchází, jakmile dosáhl důchodového věku. Malé podniky se naopak často snaží udržet si své odborníky a spolehlivé pracovníky co nejdéle, protože za ně těžko hledají náhradu.
Odměňování
Malý podnik musí mít neustále přehled o tom, jak je odměňována práce v jiných podnicích, musí usilovat o to, aby odměny, které poskytuje, byly srovnatelné a schopné konkurence.
Vzdělávání
Vzdělávání pracovníků se stalo v posledních letech ve vyspělých zemích jednou z nejdůležitějších personálních činností. Malý podnik by měl v každém případě podle svých možností vytvářet podmínky pro to, aby se pracovníci mohli podle svých vlastních potřeb vzdělávat a rozvíjet své schopnosti. Podnik by měl jejich zájem o vzdělávání podporovat, pokud možno nejen morálně. Každé vzdělávání vytváří z pracovníka pro podnik použitelnější, flexibilnější a zpravidla i výkonnější zdroj.

Péče o pracovníky
Malý podnik může nabízet pružnější pracovní dobu a pracovní režim než podnik velký a tím získat určitou konkurenční výhodu na trhu práce.
Pokud chceme, aby pracovníci podávali takové výkony, které by byly v souladu s očekáváním vlastníků podniku, je třeba pracovníky vhodným způsobem motivovat a vést.
10. Životní cyklus malého a středního podniku
Životní cyklus podniku
Fáze vzniku
Velká většina malých a středních podniků vzniká na základě podnikatelského nápadu, kterým bývá nový produkt (výrobek či služba), mezera v nabídce již existujících podniků, teritoriální prostor apod. Podnik nějakou dobu žije díky tomuto prvotnímu nápadu. Typickými znaky pro tuto fázi existence jsou:
poměrně nízký obrat dosahovaný u malého počtu zákazníků převážně příležitostnými nákupy,
nízký zisk (jde-li o investičně náročné technologie, může v této fázi podnik vykazovat i účetní ztrátu, díky splácení vysokých počátečních úvěrů),
minimální reakce konkurence, která nový podnik nanejvýš bere na vědomí.
Majitelé volí nejčastěji nenápadnou, neagresivní strategii, jejímž hlavním motivem je přežít (a splatit dluhy). Marketingové nástroje jsou používány velmi opatrně – klíčovým je produkt, na kterém podnik vnikl, cena bývá nejčastěji nákladová, podpora prodeje velmi malá (na propagaci nejsou peníze), distribuční náklady jsou vynakládány pouze ve skutečně nezbytné výši.
Fáze růstu
Podnik, který úspěšně přežije prvotní fázi své existence, přechází do fáze růstu. Vybudoval si již více či méně pevné postavení ve svém oboru či regionu a (je-li to záměrem vlastníků), začíná rozšiřovat svou působnost ať už teritoriálně, produktově nebo objemově. Typickými znaky jsou:
stoupající obrat,
stoupající počet zákazníků a opakovaných nákupů,
výrazně stoupající zisk
vysoké marketingové náklady zaměřené na podporu prodeje, často agresivní cenovou politiku, případně budování distribučních kanálů.
Obecně bývá strategie českých podniků motivována především snahou získat pevné postavení na trhu všemi prostředky. Konkurence v této fázi již nový podnik pečlivě monitoruje a v závislosti na odvětví a momentální intenzitě konkurence v něm, zvažuje útok.
Fáze zralosti
Fáze počátečního růstu je velmi náročná zejména po stránce organizační (řídící) a ekonomické. Často vyčerpává celou organizaci tak, že nemá dostatek sil odolat případnému útoku silnějšího konkurenta. Proto by neměla trvat dlouho. Úspěšný růst není na daném trhu neomezený a v určitém okamžiku každá firma dosáhne vrcholu svých možností a musí volit mezi dvěma alternativami: buď ukončí záměrně svůj růst a přejde programově do fáze zralosti, nebo se transformuje tak, aby v nové formě mohla ještě nějaký čas růst. Pokud nic z toho neučiní bude za nějaký čas automaticky trhem vnímána jako zralá firma a nebude-li její chování a vnitřní uspořádání této fázi odpovídat, bude velmi brzy samovolně následovat fáze poklesu.
Fáze zralosti neznamená, že firma přestane růst ve smyslu finančním či prodejním. Znamená to, že firma se začne chovat jako plnohodnotný účastník trhu. Tuto fázi je možno charakterizovat vysokým, mírně (ale nejlépe trvale) stoupajícími výkony, vysokým, víceméně uzavřeným okruhem zákazníků, vysokým podílem opakovaných nákupů a zřetelným konkurenčním bojem. Strategie, kterou často podniky v této fázi volí, je zaměřená na udržení získaných pozic a opatrný růst, často jen takový „jaký konkurence dovolí“.
Fáze poklesu
Pokles může následovat po kterékoli z předcházejících fází. Při přechodu z jedné fáze životního cyklu podniku do druhé jsou vždy otevřené dvě možnosti: buď bude následovat další růst, nebo fáze poklesu. A.S.Grove, legendární šéf Intelu, ve své knize „Only The Paranoid Survive“ (Jen paranoici přežívají), nazývá tyto momenty Strategickými inflexními body (Strategic Inflection Point – SIP). Zda bude následovat pokles nebo další rozvoj, závisí na správné volbě strategie.
11. Životní cykly jednotlivých vybraných oborů malého a středního podnikání
12. Perspektivy a ohrožení MSP
13. Orgány podporující a ovlivňující činnost MSP v ČR a zahraničí
Specifika MSP
- -
}