Vypracované otázky k testu

ntální raketu dříve než USA si vynutila novou techniku
plánování pomocí síťových diagramů
13. Vysvětlete rozdíl mezi metodami CPM a PERT a kdy je vhodné jejich použití:
• Deteministická metoda CPM (Critical Path Method), přiřazujeme jeden hodnotu odhadu pro
každou činnost
• Stochastická metoda PERT (Program Evaluation Review Technique), přiřazujeme tři odhady
(pesimistický, normální, optimistický) pro každou činnost
Obě metody určují kritickou cestu, která je totožná s nekratší možnou délkou trvání projektu a časové
rezervy pro činnosti, které neleží na kritické cestě. Kritická cesta se skládá z činností, které musí
bezprostředně na sebe navazovat bez jakýchkoliv časových rezerv. prodloužení kterékoliv činnosti na
kritické cestě nebo její opožděné zahájení má bezprostřední vliv na prodloužení doby projektu .
Následně, po časové analýze lze provést analýzu nákladů na projekt a analýzu zdrojů, potřebných k
realizaci projektu.
Metoda CPM se používá pro časovou analýzu deterministicky ohodnocených síťových grafů, kromě
určení kritických činností se zjišťují i časové rezervy činností.
Metoda PERT slouží k analýze stochasticky ohodnocených síťových grafů, také k určení
pravděpodobnosti záporné časové rezervy ve vrcholech a pravděpodobnosti dodržení (překročení)
plánovaného termínu dokončení projektu, případně jeho etapy.
14. Stručně charakterizujte životní fáze projektu, jejich seskupování základních: skupin
Životní cyklus a fáze projektu (skupiny fází)
• Předprojektové fáze (Strategické úvahy)
• Projektové fáze (Iniciace, Návrh, Realizace, Ukončení)
• Poprojektové fáze (Rozbor pro poučení )
• Fáze členíme na etapy
• Etapy na činnosti
Rozeznáváme:
Životní cyklus projektu (hledisko sekvence etap, kterými prochází projekt od koncepční fáze až po
ukončení projektu
Životní cyklus předmětu projektu (sekvence etap produktu projektu -např.SW-formulace požadavků
na SW, analýza , programování, testování, instalace, užívání – nebo postup při stavbě, která musí
respektovat kroky podle stavebního zákona)
15. Vysvětlete zkratky WBS, OBS a ukažte techniky při strukturalizaci činností:
WBS
Definování a strukturalizace prací projektu představuje procesy pro zajištění toho, aby projekt
zahrnoval všechny požadované práce a právě jen tyto práce tak, aby mohl být úspěšně dokončen, aby
vedl k realizaci požadovaného produktu. Výstupem definování a strukturalizace prací je „Struktura
rozdělení prací“ (WBS – Work Breakdown Structure). Strukturování projektu je předpokladem
zahájení plánování všech tří parametrů projektu - kvality, času, nákladů pro jednotlivé činnosti. V
průběhu realizace projektu může docházet k změnám ve struktuře prací. Tyto změny musí být vždy
pečlivě koordinovány s ostatními procesy - s řízením času, nákladů, zdrojů a dalšími.
Strukturalizace projektu do činností (hierarchická struktura WBS).
Strukturování projektu
 Struktura rozdělení prací - WBS (Work Breakdown Structure)
– technické organizační schéma
odpovídá tech. požadavkům zákazníka na produkt a smlouvě
 Specifikace prací - SOW (Statement of Work)
- popis prací na nejnižší hierarchické úrovni
obsah prací, cíle, výsledky, odpovědné osoby, lhůty, zdroje, náklady…
 Organizační struktura - OBS (Organization Breakdown Str.)
– funkční organizační schéma
okruhy řízení managementu projektu (zodpovědnost)
Podrobnost členění – max. 3-4 úrovně (průnik WBS a OBS)
Jednotlivé úrovně hierarchické struktury prací je možno znázornit se zaměřením na:
➢ funkční oblasti,
➢ komponenty nebo části produktu,
➢ projektové fáze či etapy,
➢ odpovědnosti, apod.
➢ projektové výstupy


16. Co rozumíme krizí projektu a jak ji řešíme:
Krize projektu
• V průběhu projektu mohou nastat situace, které řídicí tým již nemůže zvládnout běžnými
prostředky
• Takovou situaci nazýváme krizí
• Krizi projektu musíme identifikovat a přejít na krizové řízení
Máte nastavena obecná pravidla pro stanovení krizového stavu projektu?
• Zpoždění o xx% z celkové délky projektu
• Překročení rozpočtu o YY% z celkového rozpočtu projektu
• Snížení kritického zdroje o ZZ%
• Kombinace předchozího
Řešení krize
• Ustavení krizového štábu pro projekt v krizi
• Zastavení zhoubného působení krize
• Identifikace příčin krize
• Odstranění příčin krize a dopadů krize
• Zpracování opatření na zamezení dalších krizí
• Navození běžného operativního řízení projektu
Krizový štáb
• Může být zvláště pro konkrétní případ definován nebo se ujme krizového řízení vrcholové
vedení.
• Vyberte vhodného náčelníka a členy krizového štábu
• Krizový štáb musí mít mimořádné pravomoce a mimořádné zdroje
Nejlepším řešením krize je vůbec se do krize nedostat!!!
Niccoló Machivelli v knize VLADAŘ : „Moudrý vladař rozpozná možné nepokoje již v náznacích a
jedná!“
Dva přístupy k průběhu projektu:
• Operativní: Copak plán projektu, ten se vždy nějak udělá. Největším problémem je realizace
projektu!
• Plánovací: Nejtěžší je navrhnout dobrý plán projektu. Pak už se to jen udělá!
17. Popište zásady pro sestavování projektových týmů:
Zásady pro složení projektového týmu
• Hledisko aktérů změny
• Hledisko týmových rolí
• Hledisko osobních typů
Hledisko aktérů změny
• Iniciátor změny
• Konstruktér změny
• Realizátor změny
• Uživatel změny
• Provozovatel změny
• Investor změny
• Specialista na ...
• STAKEHOLDER
Hledisko týmových rolí (podle psychologa Dr.Belbina)
• Koordinátor - rád a dobře organizuje práci
• Opora šéfa - zabezpečuje administrativní práce
• Tvůrce - přichází s nápady
• Šlechtitel - umí rozpracovávat nápady
• Hledač - hledá kontakty s okolím týmu
• Rozhodčí - hodnotí a analyzuje
• Realizátor - myslí na budoucnost a plánuje
• Tahoun - vytrvalý pracovník
• (Kdykoli jeden typ chybí, způsobuje to potíže)
Hledisko osobních typů
• Osobní typy jsou POSITIVNÍ a NEGATIVNÍ
• Výběr pracovníků do týmu by měl být proveden tak, aby převažovaly positivní typy
Positivní typy
• Opatrný varovatel
• Konstruktivní kritik
• Dodavatel energie, nálady a optimismu
• Udržovatel orientace
• Tlumitel konfliktů
• Předkladatel otázek
• Trpělivý vysvětlovatel
Negativní typy
• Sebezpovědník
• Povýšenec
• Showman
• Agresor
• Mluvka
• Autoritář
• Svéhlavička
• Mrtvý brouk
• Zatrpklý melancholik
• Vyhledávač svárů a konfliktů
Jak ustanovit vedoucího projektu
• Jmenováním (Vedení vybere a jmenujeme vedoucího a ten si zvolí členy)
• Volbou (Vedení vybereme členy a ti zvolí vedoucího, kterého vedení odsouhlasí)
Sebeidentifikace týmu
• Kdo jsme?
• Kde jsme ?
• Kam jdeme?
• Kudy a jak se tam chceme dostat?
• Co se od nás očekává?
• Jakou podporu máme?
• Nakolik jsme efektivní?
• Jaké uznání jsme získali / chceme získat?
I ten nejlépe sestavený tým nebude pracovat okamžitě efektivně!
• Formování týmu
• Nastavení týmových norem
• Sladění kompetencí a dovedností
• Pak teprve může přijít efektivní práce
• Vytvořte týmu k práci vhodné podmínky!
PORADA je nejtypičtější forma práce projektového týmu!
O její jakosti rozhoduje :
• Příprava porady
• Vedení porady
• Průběh porady a aktivní účastí členů
• Kompletní účast členů na poradě
• Komunikace s používání audiovizuálních pomůcek
• Výsledek porady
Dnes se využívají v praxi:
• Videokonference
• Virtuální projektové týmy přes počítačové sítě
Komunikace je pro každý projekt klíčový faktor úspěchu!!!
Proč nebyla dostavěna Babylónská věž?
18. Co rozumíme jakostí projektu , která norma ji řeší a jak ji zajišťujeme:
SO 10 006:1997 (ČSN – 2005 -2.rev.)
Management jakosti - Směrnice jakosti v managementu projektu
Jakost - celkový souhrn znaků výrobku nebo služby, které ovlivňují schopnost uspokojovat stanovené
a předpokládané potřeby zákazníka
• Jaký je soubor kvantitativních a kvalitativních znaků jakosti projektu?
• Kdo je zákazníkem projektu?
• Co ovlivňuje jakost projektu?
• Jak zajistíme jakost projektu?
Jakostní projekt
• Splnil cíle určené zákazníkem
• Ukončen v plánovaném terminu
• Dodržen plánovaný rozpočet
• Využity disponibilní zdroje
• Optimálně bylo vynaloženo úsilí
• Nejsou negativní vedlejší účinky
Faktory, charakterizující jakost projektu jsou spojeny nejen s předmětem projektu, ale i s
průběhem projektu a mají být měřitelné . Určení „zákazníka“ projektu je součástí iniciace
projektu!!!
19. Jak dosahnout neustálého zlepšování kvality projektů:
Poprojektové fáze
Po ukončení projektu se provádějí poprojektové fáze:
• Analýza ukončeného projektu.
• Návrhy na zlepšení pro další projekty.
Poprojektové fáze mají velký význam pro zlepšování úrovně projektového řízení a kvality projektů.
Proto je potřeba věnovat jim velkou pozornost.
Poprojektovou analýzu provádíme s využitím systémové postimplementační analýzy. Můžeme také
s výhodou využít Paretovy analýzy (20% příčin má za následek 80% potíží v projektech) a
Ishikawových diagramů.
Poprojektovou analýzu by měl provádět tým, složená nejen z členů projektového týmu, ale i
z pracovníků, kteří se projektu neúčastnili, aby se zajistilo kritické posouzení průběhu projektu.
Při vyhodnocování projektu je potřeba analyzovat i práci projektového týmu.
O práci v týmu se v posledních letech hovoří v mnoha souvislostech. V praxi se s touto oblastí
setkáváme zejména při sestavování týmů, při hledání optimální výkonnosti a efektivního využívání
zdrojů, při doporučení vhodného vzdělávání a směru profesního rozvoje pracovníků, stejně tak jako
v řízení a vedení pracovních skupin.
V prvé řadě důkladně specifikuje skutečné a konkrétní úkoly do daného týmu. Nestačí si říci, že
členové „mají klást na sebe i na druhé vysoké požadavky“. Co to konkrétně znamená ve studovaném
týmu? Má jít o pracovníky, kteří jsou schopni extrémně vysokého, ale spíše krátkodobého nasazení,
jež se periodicky opakuje, nebo raději o pracovníky, kteří se zaučí a pak dovedou pracovat vytrvale a
dlouhodobě v zavedeném tempu? Vždy se dají najít ty zvláštní a jedinečné právě pro daný kolektiv.
Z konkrétních požadavků pak dedukujeme potřebné vlastnosti (případně dovednosti a zkušenosti)
jednotlivých členů. Z těch pak odvozujeme a hledáme osobnostní a temperamentové charakteristiky,
které jsou základem nebo předpokladem pro hledanou vlastnost. Můžeme si např. připravit tabulku,
kde do jednoho sloupce vypíšeme požadavky na vlastnosti, do druhého pak hledáme a vyvozujeme
osobnostní charakteristiky:
20. Popište zásady operativního řízení projektu:
Operativní řízení
Činnosti projektu
Projektový tým
Opatření
-Zásahy
Náhodnévlivy
Zprávy
Odchylky
Plán Cíle
Srovnávací
metody
!!!
Cíle projektu
• Bez existence cílů, které vycházejí z předem stanovené strategie nelze stanovovat vzájemné
vazby, priority a udržet potřebné zaměření projektu
Obsah - předmět projektu
• Základem pro řízení je dobrá specifikace výstupu projektu, konkrétní definované parametry
výstupu projektu a návod, jak je měřit
Úplný popis předmětu projektu
• Vymezení účelu
• Popis cílů
• Popis konkrétních výstupů
• Termínový plán
• Plán nákladů
• Plán zdrojů zejména finančních a personálních
• Plán opatření na snižování rizik
• Informace o uzavřených dohodách a smlouvách, které je potřeba dodržet
• Seznam norem a jiných předpisů, které je potřeba dodržovat
• Přehled přidělených pravomocí v rámci platných organizačních struktur a další
Náhodné vlivy - pohroma projektu
• Náhodné vlivy odchylují skutečný průběh projektu od plánovaného průběhu
• Kromě náhodných vlivů vznikají odchylky od plánu v důsledku dalších příčin
Co může být příčinou odchylek od plánu?
• Jiné skutečnosti, než jsme předpokládali v době stanovování plánu
• Změněné skutečnosti proti našemu očekávání
• Neznalost plánu nebo jeho nesprávná interpretace
• Chybný plán
Opatření
• Opatření jsou akční zásahy, kterými projektový tým chce eliminovat vzniklé odchylky od
plánu a zajistit tak úspěšnou realizaci projektu
• Projektový tým by si měl připravit a uvědomit, jaká opatření může použít pro zajištění
úspěšného projektu
Výměna informací je základem pro zjištění stavu a vyhodnocení projektu, Informace pro řízení musí
být:
• Včasné
• Úplné
• Přesné
• Srozumitelné
• Relevantní
Proto si projektový tým musí vybudovat dobrý systém, který mu zajistí potřebné informace