Zápisy z přednášek

Základní rozdělení managementu
Marketing zahrnuje:
průzkum potřeb, průzkum trhu, průzkum surovinového zabezpečení
výrobní politiku podniku
obchodní politiku podniku
dále pak v mezinárodním měřítku se jedná o internacionální management. V současné době se rovněž prudce rozvíjí management ve veřejné správě.
CO JE STRATEGICKÝ MANAGEMENT
Jedná se o odpovědi na následující otázky:
1. Jak organizace dosáhla situace, ve které je dnes?
2. Proč produkuje tyto konkrétní výrobky nebo služby?
3. Jak došlo k tomu, že sídlo organizace se nachází právě zde?
4. Proč obsluhuje jen určité části trhu?
5. Jak má organizace uspořádán svůj vrcholový management?
6. Proč je organizována tímto konkrétním způsobem?
Všechny tyto otázky se týkají rozličných, ale vzájemně souvisejících stránek každé organizace a všechny tyto stránky se sbíhají a ovlivňují efektivnost organizace při dosahování cílů. Rozhodnutí o výrobcích, umístění organizace a jmenování vrcholového vedení představují závažná rozhodnutí. Trvale totiž ovlivňují výkon organizace. Způsob, jakým se tato závažná strategická rozhodnutí činí a jakým se uskutečňují, lze charakterizovat jako proces strategického managementu.
Každá organizace, která v daném odvětví vstupuje do soutěže, má svou konkurenční strategii, ať už jasně formulovanou či skrytou. Tato strategie se mohla vytvářet přímým plánovitým procesem, anebo nepřímo, prostřednictvím aktivit různých oddělení organizace.
Konkurenční schopnost je základem úspěchu nebo neúspěchu jednotlivých organizací. Konkurence rozhoduje o vhodnosti těch činností organizace, které mohou přispět k její výkonnosti, např. inovací nebo dobré realizace podnikatelských záměrů.
Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, ve kterém se konkurence projevuje. Konkurenční strategie má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči silám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví.
Základem pro volbu konkurenční strategie jsou dvě ústřední otázky:
První je přitažlivost odvětví z hlediska dlouhodobé výnosnosti a faktory, které ji ovlivňují. Ne všechna odvětví nabízejí stejnou příležitost pro trvalou výnosnost, ale základní složkou, která rozhoduje o výnosnosti organizace, je příslušná výnosnost jejího odvětví.
Druhou ústřední otázkou v konkurenční strategii jsou rozhodující činitelé, určující vzájemné konkurenční postavení uvnitř daného odvětví. Ve většině odvětví mají některé organizace mnohem větší zisky než jiné organizace, bez ohledu na to, jaká je v daném odvětví průměrná výnosnost.
Ani jedna z těchto dvou otázek nestačí sama o sobě k tomu, aby usměrnila volbu konkurenční strategie.
I organizace ve velmi přitažlivém odvětví nemusí dosahovat přitažlivého zisku, jestliže si vybrala nevalné konkurenční postavení. A naopak, organizace ve vynikajícím konkurenčním postavení může působit v tak ubohém odvětví, že její zisk je nevalný, ale další úsilí o zlepšení jejího konkurenčního postavení bude bez patrného prospěchu.
Obě tyto otázky jsou dynamické: přitažlivost odvětví i konkurenční postavení se mění. Odvětví se v průběhu času stávají více nebo méně přitažlivými a konkurenční postavení odráží nekončící bitvu mezi konkurenty. I dlouhá období stability mohou být náhle ukončena obratnými konkurenčními tahy.
Jak přitažlivost odvětví, tak konkurenční postavení, může organizace spoluutvářet, a to je právě to, co činí výběr konkurenční strategie náročným i vzrušujícím. Zatímco přitažlivost odvětví je zčásti odrazem faktorů, které může organizace jen málo ovlivňovat, konkurenční strategie má značnou schopnost učinit určité odvětví více nebo méně přitažlivým. Zároveň může organizace svou volbou strategie jasně zlepšit nebo zhoršit své postavení uvnitř daného odvětví. Konkurenční strategie tedy nejenom odpovídá danému prostředí, ale snaží se také toto prostředí utvářet ve prospěch organizace.
ANALÝZA ODVĚTVÍ
Prvním základním určujícím faktorem výnosnosti organizace je přitažlivost odvětví. Konkurenční strategie musí vyrůstat z vysoce náročného pochopení pravidel konkurence, která o přitažlivosti daného odvětví rozhodují. Konečným cílem konkurenční strategie je vyrovnat se s těmito pravidly, a pokud je to jen možné, změnit je ve prospěch organizace.
V kterémkoli odvětví, ať domácím nebo mezinárodním, ať vyrábí výrobky nebo poskytuje služby, jsou pravidla konkurence vtělena do pěti dynamických konkurenčních faktorů: vstup nových konkurentů do odvětví, hrozba nových výrobků nebo služeb (které nahradí dosavadní), dohadovací schopnost kupujících, dohadovací schopnost dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty.
Potenciální noví konkurenti
(Ohrožení ze strany potenciálních
nových účastníků)
▼
Dodavatelé Konkurenční Odběratelé
(Dohadovací rivalita (Dohadovací
schopnost ► (Rivalita - Soupeření mezi ◄ schopnost
dodavatelů) stávajícími organizacemi) kupujících)
▲
Náhradní (nové)
výrobky
(Ohrožení ze strany
nových - náhradních výrobků)
Společné působení těchto pěti dynamických konkurenčních faktorů rozhoduje o schopnosti organizací v daném odvětví vytěžit z investic takové míry zisku, které převyšují cenu vloženého kapitálu. Síla působení těchto pěti faktorů je od odvětví k odvětví různá a může se měnit, jak se odvětví vyvíjí. Výsledkem je, že všechna odvětví nejsou z hlediska příslušné výnosnosti stejná.
Síla působení každého z těchto pěti Porterových konkurenčních faktorů je funkcí struktury odvětví, nebo-li základních ekonomických a technických rysů daného odvětví. Základní důležité složky analýzy okolí uvedeme následovně:
Konkurenční rivalita
Nejzřetelnější forma konkurence vypadá následovně: silná rivalita mezi firmami, které vyrábějí podobné produkty a prodávají je na stejném trhu. Rivalita může být intenzivní anebo se může řídit nepsanými pravidly: gentlemanskými dohodami, které oboru pomáhají vyhnout se škodě, jakou může způsobit ziskům nadměrné snižování cen, reklama a propagace.
Konkurence může být omezena na jednu dimenzi (např. cenu) nebo na více dimenzí (např. služby, jakost výrobku, maloobchodní prodejny, reklamu, inovaci výrobků, úvěr).
Rivalita bývá obvykle intenzivní tam, kde nelze nepřehlédnout následující podmínky:
Když počet konkurentů stoupá a když se stávají rovnějšími ve velikosti i schopnosti.
Jestliže stoupá pomalu poptávka po produktu.
Jestliže jsou konkurenti lákáni podmínkami oboru k tomu, aby použili snižování cen nebo jiné konkurenční zbraně ke zvýšení množství jednotek.
Jestliže výrobky a služby konkurentů jsou tak podobné, že zákazníkovi přijde levněji, když přejde z jedné značky na druhou.
Když odejít z obchodu přijde dráže, než zůstat a soutěžit.
Rivalita se stává nepostižitelnější a nepředvídatelnější, čím více různých soutěžících je v souladu se svými strategiemi, osobnostmi, prioritami společnosti, zdroji a zeměmi původu.
Jestliže silné společnosti uvnitř oboru získávají slabé organizace v oboru a agresivně zavádějí dobře založené kroky k tomu, aby nově získanou organizaci přeměnily na hlavního soutěžícího na trhu.
Potenciální noví konkurenti - faktory ohrožující vstup do odvětví
Je-li snadné vstoupit do oboru, pak jakmile zisky začínají vypadat atraktivně, budou nové organizace do něj vstupovat. Jestliže poptávka po produktech oboru nestoupá tak, aby odpovídala zvětšené kapacitě, kterou způsobil vstup, pak ceny a s nimi i zisky pravděpodobně se značně sníží. Tak hrozba vstupu určuje horní limit oborové výnosnosti. Nejobecnějšími bariérami vstupu jsou:
Hospodárnost rozsahu. Jedná se o výhody, které pramení z nákladů, narůstajících při velkém rozsahu operací.
Existence značných výhod nákladů plynoucích ze zkušenosti. Zde výhody
nepramení ze široké škály materiálních možností, ale ze skutečnosti, získané při mnohonásobném opakování produkce výrobku nebo služby.
Preference obchodní značky a zákazníkova loajalita znesnadňují novému
vstupujícímu odtlačit zákazníky od jejich nynějších dodavatelů.
Kapitálové požadavky. Právě výše nákladů na vstup do oboru působí jako odstrašující prostředek (např. vzdušný prostor, rafinérie nafty).
Nevýhody nákladů nezávislých na velikosti. Ty by mohly být způsobeny například přístupem k levnější práci nebo surovinám.
Přístup k distribučním kanálům. Nemůžete-li dosáhnout zákazníka tak efektivně jako zavedené firmy, nebudou to vaše produkty, které se budou prodávat.
Činnost a politika státu: legislativa, tarifní a netarifní překážky, patenty apod.
Hrozba náhražek - náhradní (nové) výrobky
Pro naše účely je náhražka něco, co vyhovuje těm samým potřebám jako produkt vyráběný v oboru. Jestliže se náhražka stane přitažlivější pokud se jedná o cenu, výkon nebo obojí, pak někteří kupující budou v pokušení odvrátit svou přízeň od organizací v oboru. Jestliže náhražky představují nepochybnou hrozbu, pak organizace v oboru jí budou předcházet tím, že nebudou zvyšovat ceny a neopomenou vyvíjet a zdokonalovat své produkty nebo služby.
Jestliže přemýšlíme o náhražkách, musíme začít tím, že skutečně porozumíme potřebám, které náš obor uspokojuje. Tak například, proč lidé kupují hodinky? Zřejmě proto, aby jim udávaly čas, ale je to jediná potřeba, kterou uspokojují? Hodinky, které prostě udávají čas, lze koupit za několik málo korun či liber, tak proč za ně utrácet tisíce? Hodinky se zcela jasně setkávají i s jinými potřebami, jako je status a móda; jsou také nakupovány jako dárek.
To vše potom vzbuzuje otázku, s jakými náhražkami by se mohly tyto potřeby setkat. Status může být vyjádřen jinými nákupy, např. vozy, šaty, dovolená. Takže když se rozhlížíme, odkud by mohly přijít hrozby od náhražek, potřebujeme rozhodit naši síť velmi široce, a pokud prodejci nebudou moci riskovat pomalý růst odbytu a zisků v důsledku překážek, které mohou klást náhražky.
Konkurence náhražek je ovlivněna snadností, s jakou kupující může přejít k náhražce. Klíčovou úvahou jsou obvykle náklady kupujícího spojené s přechodem (náklady, kterým kupující čelí při záměně jednoho produktu za produkt, který je náhražkou). Například má-li nějaká letecká společnost celou flotilu z Boeingů, pak náklady spojené s přechodem na smíšenou Boeing/Airbus flotilu by mohly obsahovat náklady na trénink leteckých posádek, na trénink údržby a na náhradní díly.
Síla kupujících (odběratelů)
Mocní kupující mohou způsobit, že organizace v oboru ztratí potenciální zisky. Mohou přimět organizace, aby podřezaly jedna druhou, jen aby dostaly od kupujícího zakázku, a mohou využít svou sílu, aby na organizacích vymohli další výhody jako např. zdokonalení kvality, úvěr atd.
Kupující jsou silní v následujících situacích:
Když je zákazníků co do počtu málo a nakupují velká množství.
Když nákupy zákazníka představují velké procento z celkového odbytu prodávajícího oboru.
Když se prodávající obor skládá z velkého počtu malých prodejců.
Když jednotlivý nakupovaný předmět je dostatečně standardizován, takže zákazníci mohou snadno najít jiného dodavatele a přejít k němu za prakticky nulové náklady.
Když nakupovaný předmět nepředstavuje důležitý vstup.
Jestliže je pro zákazníky ekonomicky vhodné nakupovat vstup od několika dodavatelů spíše než od jednoho.
Síla dodavatele
V podobném stylu jako kupující mohou dodavatelé zdrojů, které jsou pro obor nezbytné, vyžadovat vysoké ceny, které vedou k přiskřípnutí zisků v důsledku velkých vstupních nákladů. Takovými dodavateli mohou být dodavatelé surovin, energie, kvalifikované práce apod.
Dodavatelé jsou silní, když:
Vstup je z nějakého hlediska pro kupujícího důležitý.
Dodavatelský obor je ovládán několika málo velkými výrobci, kteří rozumně využívají pozice na trhu a kteří nejsou sužováni napjatými konkurenčními tržními podmínkami.
Příslušné výrobky dodavatele jsou jedinečné do té míry, že je pro kupujícího nesnadné nebo nákladné přejít od jednoho dodavatele k druhému.
Pojem dodavatele může být rozšířen tak, aby zahrnoval dodávku expertizy pro management, kvalifikované práce a poskytnutí kapitálu. Samozřejmě, že těchto nezbytných zdrojů je málokdy nadbytek, a organizace jsou proto nuceny minimalizovat svou závislost na dodávkách z vnějších zdrojů tím, že zvyšují úroveň svých vlastních manažerů, školí svůj personál a financují své rozšíření prostřednictvím zadržených zisků.
CELKOVÁ PŘITAŽLIVOST OBORU
Jestliže všech pět sil je silných, lze očekávat, že výnosnost bude nízká, bez ohledu na to, jaké výrobky (služby) se produkují. Naopak, slabé síly dovolují vysoké ceny a nadprůměrnou oborovou výnosnost. Organizace mohou těchto pět sil ovlivnit strategií, kterou sledují. Některé inovace však mohou vést ke krátkodobé výhodě, která, když každý hráč v oboru je nucen se přizpůsobit, může vyústit v to, že celý obor na tom může být hůře. Například první firma, která propaguje v televizi, může získat větší podíl na trhu; když potom ji kdokoli jiný následuje, skončí takový souboj na mrtvém bodě a jedinými vítězi jsou reklamní agentury a televizní společnosti.
Rozhodující otázkou při určování výnosnosti potom je, zda organizace v oboru mohou získat a udržet význam, který mají pro kupující nebo zda ho při odrážení konkurence ztratí a získají ho druzí.
Struktura oboru určí, kdo ten význam získá, jak to uvádí níže uvedený seznam:
Noví vstupující soustavně soupeří v hodnotě tím, že ji přehrávají kupujícím nízkými cenami nebo promrhávají vytvořenou hodnotu zvyšováním nákladů na soutěžení.
Kupující, kteří jsou silní, jsou schopni udržet si většinu významu, který si pro sebe vytvořili.
Náhražky kladou strop cenám, protože kupující přejdou na náhražky, jestliže se ceny dosavadního produktu stanou dostatečně vysokými.
Silní dodavatelé si mohou přisvojit hodnotu, vytvořenou pro kupující - ta přechází z kupujícího na dodavatele prostřednictvím firem, které působí jako mezičlánek a které si z ní berou jenom malý díl.
Rivalita, podobně jako vstup, vede buď k tomu, že hodnota je převedena na kupujícího (ve formě levných cen) nebo zvyšuje náklady soutěžení (např. zvětšený závod, vývoj nového produktu, propagace, větší prodejní síly).
Když se podíváme na úspěšné firmy, musíme uznat, že velká část jejich úspěchu pramení přímo z přitažlivosti jejich oboru, spíše než ze strategické brilantnosti jejich vedení.

Jestliže poptávka převažuje nad nabídkou a kde je nesnadný vstup, i ty nejprůměrnější manažerské týmy by mohly být schopné provozovat výnosný byznys.
A jestliže je celkově příznivé i obchodní okolí (směřující k rozšiřování poptávky), potom pravděpodobně existuje mnoho přitažlivých oborů.
OBECNÉ OKOLÍ PODNIKU
Podnik není izolován při své činnosti, je obklopen vnějším prostředím, okolím. Okolím podniku rozumíme vše, co je za pomyslnými hranicemi podniku, jako sociálně ekonomického a technického systému, a čím je podnik ovlivňován a co případně může sám ovlivnit. Vliv okolí na podnik je zpravidla velmi silný, zatímco možnost podniku ovlivňovat okolí je spíše omezená. Z tohoto důvodu se podnik těmto nekontrolovatelným aktivitám musí přizpůsobovat a aby byl tento proces přizpůsobování snadnější, je nutno provést potřebnou analýzu okolí. Současně s rozborem vnějšího prostředí (okolí) je zapotřebí uskutečnit následně i analýzu vnitřní situace v podniku, čímž pak určíme podniková pozitiva a negativa.
Socioekonomický sektor
V rámci socioekonomického sektoru je nejdůležitější působení ekonomických, klimatických, ekologických a sociálních faktorů.
Ekonomické faktory
Situaci podniků především silně ovlivňuje současný i budoucí stav ekonomiky. Stratégové v tomto ohledu musí analyzovat zejména následující faktory:
Stádium hospodářského cyklu, tj. zdali ekonomika (případně „její“ odvětví či trh) je ve stadiu deprese, recese, oživení nebo konjunktury.
Míru inflace (případně deflace).
Situaci na kapitálovém trhu.
Politickou situaci a hospodářskou politiku vlády.
Monetární politiku státu (nabídka peněz, úrokové sazby, vývoj kurzů k jiným měnám atd.).
Fiskální politiku (daňové zatížení podniků a jednotlivců, vládní výdaje atd.).
Stav platební bilance státu, deficit zahraničního obchodu, míru zadlužení.
Je zřejmé, že každý z výše uvedených faktorů může usnadňovat nebo komplikovat dosahování strategických cílů podniku. Při strategické analýze jde jednak o identifikaci takovýchto vlivů, jednak o určení způsobu a síly jejich působení na vývoj dané organizace v budoucnu v průběhu naplňování její strategie. Zejména je důležité si uvědomit fungování tzv. magického čtyřúhelníku, který tvoří:

ekonomický růst,
nezaměstnanost,
inflace,
vnější rovnováha.
Cílem je maximalizovat ekonomický růst a přebytek obchodní bilance a minimalizovat nezaměstnanost a inflaci. Problém však spočívá v tom, že zlepšení jedné z těchto veličin zpravidla negativně ovlivňuje ostatní. Např. ekonomický růst lze oživit zvýšeným dovozem, který však ohrožuje vnější rovnováhu. Restriktivní fiskální a měnová politika snižuje inflaci, ale zároveň může zvyšovat nezaměstnanost, zpomalení růstu a zhoršení vnější nerovnováhy.
Některé příklady působení ekonomických faktorů:
Recese zpravidla vede k poklesu investičních aktivit, ke zvyšování
nezaměstnanosti, která může dále vést ke snížení prodejů.
Jestliže monetární politika je „napjatá“, kapitál nutný pro uvažované
rozšíření podniku může být příliš drahý nebo nedostupný.
Vzrůst úrokových měr zpravidla souvisí s nedostatkem prostředků pro
investování.
Změny v platební bilanci mohou ovlivňovat úroveň exportu a importu.
- Velkou roli hrají tzv. inflační očekávání. Obecně platí, že zisky jsou
v inflačním prostředí vyšší. Například růst inflace v USA koncem
70-tých let způsobil, že firemní zisky byly dobré, podniky v inflačním
prostředí zvyšovaly svoje ceny úměrně rostoucím nákladům (cenám
svých vstupů).
Pokles inflace na 3 % v polovině 80-tých let způsobil, že firmy již
nemohly tak rychle svoje ceny zvyšovat a firemní zisky se snížily.
To vedlo firmy ke snižování nákladů, diverzifikaci produkce, orientaci
na kvalitu produkce.
Působení těchto faktorů na jednotlivé podniky samozřejmě může být různé, pro některé mohou určité faktory představovat hrozbu, pro jiné příležitosti. Stratégové musí určit, které z identifikovaných faktorů jsou pro daný podnik nejdůležitější a musí se rovněž zaměřit na předpověď změn jejich působení v budoucnu.
Ekologické a klimatické faktory
Stratégové se musí zabývat při strategické analýze i ekologickými a klimatickými faktory, neboť i tyto faktory mohou představovat hrozby, případně příležitosti pro určité podniky.
Tak např. výrobci lyží a výrobci snowmobilů byli vlivem mírných zim v osmdesátých letech nuceni změnit svoje strategie. Jsou například známy případy firem, které diverzifikovaly směrem k výrobě vozíků používaných na golfových hřištích, klasické lyžařské firmy diverzifikovaly do výroby tenisových raket (Fischer, Rossignol, Kneissl apod.). O důležitosti klimatického faktoru pro strategické řízení svědčí i skutečnost, že některé firmy zaměstnávají i meteorology. Tak např. společnost Sears zaměstnává dva meteorology, aby mohla dělat kvalitní rozhodnutí o zásobách určitého druhu zboží, jako např. pneumatik se zimním vzorkem nebo klimatizačních zařízení.
Ekologické faktory významně ovlivňují výrobní technologie podniků, rozmisťování výrobních jednotek, způsobují zákazy určitých výrob apod. Lze říci, že především vlivem ekologických faktorů, případně vyčerpáním dosavadních přírodních zdrojů, byl v posledních desetiletích vyvinut efektivní tlak na racionalizaci s