Zápisy z přednášek

pnost opakujících se a na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání firmy a jejich cílů a strategickou analýzou a končící formulací možných variant řešení (strategií), výběrem a implementací optimálních strategií a kontrolou a korekcemi průběhu jejich realizace, jejichž konkrétní náplň bude diskutována následovně.
V realitě je tedy strategické řízení kontinuálním procesem současně probíhajících činností. Pro potřeby vlastního výkladu však musíme jednotlivé činnosti separovat.
GENERICKÉ KONKURENČNÍ STRATEGIE
Druhou ústřední otázkou v konkurenční strategii je relativní postavení podniku uvnitř jeho odvětví. Postavení, které podnik získá, rozhoduje o tom, zda jeho výnosnost bude nad nebo pod odvětvovým průměrem.
Podnik, který dokáže získat dobré postavení, může dosahovat vysokou míru zisku, i když struktura odvětví je nepříznivá a průměrná výnosnost odvětví je proto skromná.
Nezbytným základem nadprůměrného výkonu je nakonec, jak ukázala zkušenost, dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda. I když podnik může mít nesčetné množství silných a slabých stránek při srovnání s jeho konkurenty, existují dva základní typy konkurenční výhody, kterou může daný podnik mít: nízké náklady nebo diferenciaci.
Význam kterékoliv silné nebo slabé stránky organizace je funkcí jejího dopadu na poměrné náklady nebo diferenciaci. Výhoda nízkých nákladů a diferenciace zase pramení ze struktury odvětví. Jsou výsledkem schopnosti daného podniku vyrovnat se s oněmi pěti dynamickými faktory lépe než jeho soupeři.
Tyto dva základní typy konkurenční výhody spolu s rozsahem činností, pro které se je podnik snaží získat, vedou ke třem generickým strategiím pro dosažení nadprůměrné výkonnosti v daném odvětví: vůdčí postavení v nízkých nákladech, diferenciace a fokus. Úmyslně je zde ponechán Porterův termín: focus - fokus, ohnisko, střed (zájmu, pozornosti apod.). Opisné vyjádření není totiž vždy adekvátní a použitelné, neboť je těžkopádné a vyžaduje často doplnění předmětu pozornosti. V českém kontextu je však přesto mnohdy nutné opisu užít v zájmu srozumitelnosti.
Rovněž je ponechán autorův termín focus strategy - fokální strategie, tj. strategie soustřeďující intenzivní pozornost nebo zájem na určitý segment, náklady apod. Porter velmi často užívá termínu „focus“ i přímo ve významu „fokální strategie“.
Fokální strategie má dvě varianty, soustředění pozornosti na náklady a soustředění pozornosti na diferenciaci. Generické strategie jsou uvedeny na následujícím obrázku (tři generické strategie):
KONKURENČNÍ VÝHODA
Nižší náklady
Diferenciace
KONKURENČNÍ ROZSAH
Široký cíl
1. Vůdčí postavení
2. Diferenciace
Úzký cíl
3A. Soustředění pozornosti na nízké náklady
3B. Soustředění pozornosti na diferenciaci

Každá z těchto generických strategií znamená zásadně odlišnou cestu ke konkurenční výhodě, přičemž spojuje volbu typu hledané konkurenční výhody s rozsahem strategického cíle, ve kterém se má konkurenční výhody dosáhnout.
Strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech a strategie diferenciace hledají konkurenční výhodu v široké řadě segmentů odvětví, kdežto fokální strategie soustřeďuje pozornost na výhodu nízkých nákladů (cost focus) nebo diferenciaci (differenciation focus) v některém úzkém segmentu.
Specifická opatření potřebná k realizaci každé z těchto generických strategií se od odvětví k odvětví velmi různí, právě tak jako se různí vhodné strategie v daném odvětví. I když však výběr a realizace generické strategie zdaleka nejsou jednoduché, představují logické cesty ke konkurenční výhodě, které musejí být v každém odvětví prozkoumány.
Základem pojetí generických strategií je myšlenka, že konkurenční výhoda je jádrem každé strategie a že dosažení konkurenční výhody vyžaduje, aby organizace provedla výběr. Jestliže totiž daná organizace má dosáhnout konkurenční výhody, musí si vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude usilovat, a rozsah, v němž ji chce získat. Být „vším pro všechny lidi“ je recept pro strategickou průměrnost a podprůměrnou výkonnost, protože to často znamená, že daná organizace vůbec žádnou konkurenční výhodu nemá.
Vůdčí postavení v nízkých nákladech
Vůdčí postavení v nízkých nákladech je asi nejjasnější z těchto tří generických strategií. V ní si organizace stanoví, že se stane ve svém odvětví všeobecně známým výrobcem s nízkými náklady.
Tato organizace má široký rozsah činnosti a působí v mnoha segmentech, může dokonce působit v příbuzných odvětvích - šíře činnosti organizace je často pro její výhodu nízkých nákladů důležitá. Zdroje výhody nízkých nákladů jsou rozličné a závisejí na struktuře daného odvětví. Mohou být mezi nimi snaha o úspory z velkovýroby, patentovaná technologie, výhodnější přístup k surovinám a jiné faktory.
Tak například ve výrobě televizorů vyžaduje vůdčí postavení v nízkých nákladech efektivní velikost zařízení pro výrobu obrazovek, nízkonákladový design, automatizovanou montáž a celosvětové měřítko pro amortizaci nákladů na výzkum a vývoj.
V ostrahových službách vyžaduje výhoda nízkých nákladů mimořádně nízkou režii, hojný zdroj pracovních sil s nízkými náklady na ně a efektivní výcvikové metody a postupy vzhledem k vysoké fluktuaci zaměstnanců.
Výrobce s nízkými náklady musí najít a využít všechny zdroje výhody nízkých nákladů. Pro výrobce s nízkými náklady je typické, že prodávají standardní výrobek nebo výrobek bez jakýchkoliv přídavků a kladou důraz na to, aby sklízeli velký zisk z velkovýroby nebo z absolutní výhody nízkých nákladů ze všech zdrojů.
Jestliže si organizace dokáže získat a udržet vůdčí postavení v nákladech, pak bude ve svém odvětví organizací s nadprůměrným výkonem za předpokladu, že bude docilovat cen, jež jsou v daném odvětví průměrem nebo blízko průměru.
Při stejných cenách nebo při nižších cenách než mají konkurenti se podniku s nejnižšími náklady promítne jeho nízkonákladové postavení do vyšších zisků. Podnik s nejnižšími náklady však nemůže ignorovat základy diferenciace. Jestliže kupující nebudou pociťovat jeho výrobek jako srovnatelný nebo přijatelný, bude podnik s nejnižšími náklady nucen snížit ceny hodně pod úroveň cen konkurentů, aby získal odbyt. Toto může úplně vymazat výhody plynoucí z jeho příznivého postavení v nákladech.
Společnosti Texas Instruments (ve výrobě hodinek) a Northwest Airlines (v letecké dopravě) jsou dvě firmy s nízkými náklady, které padly do této pasti. Společnost Texas Instruments nedokázala překonat své nevýhodné postavení v diferenciaci a vzdala se výroby hodinek. Společnost Northwest Airlines zjistila svůj problém včas a podnikla velké úsilí ke zlepšení marketingu, služeb pro cestující i služeb pro své cestovní agentury, aby učinila svůj výrobek srovnatelnějším s výrobky svých konkurentů.
Má-li organizace s nejnižšími náklady dosahovat nadprůměrného výkonu, musí ve vztahu ke svým konkurentům dosáhnout parity (což znamená buď nabídku výrobku s totožnými vlastnostmi jako nabízejí konkurenti nebo výrobku s odlišnou kombinací vlastností, který je u kupujících ve stejné oblibě) nebo proximity v základech diferenciace, i když se, pokud se jedná o konkurenční výhodu, opírá o své vůdčí postavení v nízkých nákladech.
Parita v základech diferenciace dovoluje podniku s nejnižšími náklady přeměnit svou výhodu nízkých nákladů přímo do zisků vyšších, než mají konkurenti.
Proximita v diferenciaci znamená, že snížení ceny nutné k získání přijatelného podílu na trhu neznehodnocuje nákladovou výhodu organizace s nejnižšími náklady. Tato organizace potom dosahuje nadprůměrných zisků.
Logika strategie vůdčího postavení v nízkých nákladech obvykle vyžaduje, aby daná organizace byla skutečně organizací s nejnižšími náklady, nikoli jen jednou z několika organizací, které o toto postavení soupeří.
Mnohé organizace se dopustily vážných strategických chyb právě tím, že toto nerozpoznaly. Když existuje více organizací než jedna usilující o prvenství v nejnižších nákladech, soupeření mezi nimi je obvykle dravé, protože každý kousíček podílu na trhu je pokládán za rozhodující.
Pokud jedna organizace nedokáže získat prvenství v nejnižších nákladech a „přesvědčit“ ostatní, aby svou strategii opustily, mohou být důsledky pro výnosnost (a dlouhodobou strukturu odvětví) katastrofální, jak tomu bylo např. v řadě petrochemických odvětví. Vůdčí postavení v nejnižších nákladech je tedy strategií, která obzvláště závisí na preventivních zábranných akcích, ledaže by nějaká významná technologická změna dovolila organizaci zásadně změnit její postavení z hlediska nákladů.
Diferenciace
Druhá generická strategie je diferenciace. Při strategii diferenciace usiluje organizace, aby byla ve svém odvětví jedinečnou v některých dimenzích, které kupující velmi oceňují.
Pečlivě si vybere jednu nebo více vlastností (výrobku nebo služeb), které mnoho kupujících v daném odvětví vnímá jako důležité, a vybuduje si jedinečné postavení, aby mohla tyto potřeby uspokojovat. Za svou jedinečnost je odměněna vyšší cenou.
Prostředky k dosažení diferenciace jsou každému odvětví vlastní. Diferenciace se může zakládat na samotném výrobku, na distribučním systému, jímž se prodává, na marketingovém přístupu a na široké škále dalších faktorů. Např. v odvětví stavebních strojů a zařízení je diferenciace firmy Caterpillar Tractor založena na dlouhé životnosti výrobku, na servisu, na rychlé dosažitelnosti náhradních dílů a na vynikající síti obchodních zástupců.
V odvětví kosmetiky se diferenciace stále více zakládá na příznivém mínění o výrobku u veřejnosti (product image) a na vhodném umístění prodejních pultů v obchodech.
Organizace, která dokáže diferenciace dosáhnout a trvale si ji udržet, bude mít ve svém odvětví nadprůměrné zisky, jestliže částka, o kterou je její cena vyšší (price premium), převyšuje mimořádné výlohy vynaložené na to, aby byla jedinečnou.
Organizace usilující o diferenciaci musí proto vždy hledat takové způsoby diferenciace, které vedou k cenové prémii vyšší, než jsou náklady na diferenciaci.
Organizace usilující o diferenciaci nemůže nebrat v úvahu své postavení v oblasti nákladů, protože výrazně horší postavení v nákladech zbaví její vyšší ceny účinnosti. Proto se organizace usilující o diferenciaci snaží dosáhnout ve vztahu ke svým konkurentům parity nebo proximity ve výši nákladů tím, že snižuje náklady ve všech oblastech, které nemají vliv na diferenciaci.
Logika diferenciační strategie vyžaduje, aby si organizace vybrala pro svou diferenciaci vlastnosti výrobku nebo služeb (atributy), které jsou odlišné od atributů jejich soupeřů. Organizace musí být skutečně v něčem jedinečná anebo musí být vnímána jako jedinečná, má-li docílit vyšší ceny.
Avšak na rozdíl od vůdčího postavení v nízkých nákladech může existovat v daném odvětví více než jedna úspěšná diferenciační strategie, jestliže zde existuje řada atributů, které kupující v široké míře oceňují.
Fokus neboli fokální strategie
Třetí generická strategie je fokus. Tato strategie je zcela odlišná od ostatních, protože spočívá na výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř odvětví. Organizace s fokální strategií si vybere jeden segment nebo skupinu segmentů v tomto odvětví a přizpůsobí svou strategii přesně tomu, aby sloužila jen těmto, nikoli jiným segmentům. Tím, že organizace co nejvíce rozvíjí svou strategii z hlediska cílových segmentů, snaží se získat konkurenční výhodu ve svých cílových segmentech, i když nebude mít konkurenční výhodu celkovou.
Fokální strategie má dvě varianty. Při nákladové fokální strategii (cost focus) usiluje organizace ve svém cílovém segmentu o výhodu nejnižších nákladů, kdežto při diferenciační fokální strategii o diferenciaci. Obě varianty fokální strategie spočívají na rozdílech mezi segmenty, na které organizace koncentrovala svou pozornost, a jinými segmenty v daném odvětví.
Cílové segmenty buď musí mít kupce s neobvyklými potřebami, anebo se musí výrobní a dodací systém, který nejlépe slouží cílovému segmentu, odlišovat od systému jiných segmentů daného odvětví.
Nákladová fokální strategie využívá rozdílů v chování nákladů v některých segmentech, kdežto diferenciační fokální strategie vychází ze speciálních potřeb kupujících v určitých segmentech. Takovéto rozdíly znamenají, že tyto segmenty jsou nevalně obsluhovány široce zaměřenými, kteří jim poskytují své služby v téže době, kdy je poskytují jiným.
Organizace s fokální strategií může tedy získat konkurenční výhodu tím, že se bude těmto segmentům věnovat plně a výhradně. Šíře předmětu zájmu ovšem závisí na míře zájmu, ale podstatou fokální strategie je využít odlišnosti předmětu úzkého zájmu od ostatního odvětví. Úzké ohnisko zájmu samo v sobě a samo o sobě k nadprůměrnému výkonu nestačí.
Dobrým příkladem organizace s fokální strategií, která využila rozdílů ve výrobním procesu, jenž velmi dobře slouží různým segmentům, je firma Hammermill Paper. Firma Hammermill se stále více přesunuje k výrobě relativně malých možností vysoce kvalitních speciálních druhů papíru, kde větší papírny se stroji schopnými vyššího objemu produkce stojí tváří v tvář tvrdému trestu ve formě vyšších nákladů na krátké výrobní série. Strojní zařízení firmy Hammermill je pro kratší série s častým seřizováním strojů vhodnější.
Organizace s fokální strategií využívají toho, že široce zaměření konkurenti nedosahují ani v jednom, ani v druhém směru optimálního výkonu. Konkurenti mohou potřeby určitého segmentu uspokojovat nedostatečně, což otvírá možnosti pro diferenciační fokální strategii.
Široce zaměření konkurenti však mohou potřeby daného segmentu uspokojovat nadměrně, což znamená, že na služby pro něj vynakládají vyšší náklady, než je nutné. Zde se potom naskýtá nákladové fokální strategii příležitost, aby v takovémto segmentu právě jen uspokojovala tyto potřeby a nic víc.
Jestliže segment, který si organizace s fokální strategií zvolila, není odlišný od jiných segmentů, potom fokální strategie nebude mít úspěch. Tak např. v nealkoholických nápojích soustředila společnost Royal Crown svůj zájem na colové nápoje, ačkoli Coca-Cola a Pepsi-Cola mají široký sortiment příbuzných výrobků s mnoha aromatizovanými nápoji.
Segment společnosti Royal Crown však mohou Coca-Cola a Pepsi-Cola obsluhovat v téže době, kdy poskytují své služby jiným segmentům. Coca-Cola a Pepsi-Cola mají tudíž v segmentu coly nad společností Royal Crown konkurenční výhodu v důsledku úspor plynoucích z toho, že mají širší sortiment.
Jestliže nějaká firma může získat vůdčí postavení v nejnižších nákladech (ohniskem zájmu jsou náklady) nebo diferenciaci (ohniskem zájmu je diferenciace) a daný segment je strukturálně přitažlivý, potom bude mít tato firma s fokální strategií ve svém odvětví nadprůměrný výkon (zisk). Strukturální přitažlivost segmentu je nutnou podmínkou, protože některé segmenty v daném odvětví jsou mnohem méně výnosné než jiné.
Často existuje v daném odvětví prostor pro několik dlouhodobě udržitelných fokálních strategií za předpokladu, že si firmy s fokální strategií vyberou odlišné cílové segmenty.
Většina odvětví má totiž velmi rozmanité segmenty. Každý z nich, který se vyznačuje odlišnou potřebou kupujících anebo odlišným optimálním výrobním nebo dodacím systémem, je kandidátem pro fokální strategii.
SNAHA O REALIZACI VÍCE NEŽ JEDNÉ GENERICKÉ STRATEGIE
Každá generická strategie představuje zásadně rozdílný přístup k vytvoření a udržení určité konkurenční výhody, o níž organizace usiluje, s rozsahem jejího strategického cíle. Organizace nemůže získat prospěch z co nejlepšího využití své strategie zaměřené na určitý specifický cílový segment (fokální strategie), jestliže současně obhospodařuje širokou paletu segmentů (strategie nejnižších nákladů nebo strategie diferenciace). Někdy se organizaci může podařit vybudovat uvnitř téhož právního subjektu dvě do značné míry samostatné obchodní jednotky, každou s odlišnou generickou strategií.
Dobrým příkladem je britská hotelová společnost Trusthouse Forte, která provozuje pět samostatných skupin hotelů, z nichž každá je zaměřena na jiný segment. Jestliže však organizace takovéto jednotky, používající odlišné strategie, striktně neoddělí, může u kterékoliv z nich ohrozit schopnost získat vlastní konkurenční výhodu. Když se strategický přístup k soupeření plně nerozvine, což se pravděpodobně stane, když se budou do obchodních jednotek přelévat celopodnikové metodické postupy a chování, povede to k tomu, že se organizace dostane do nesnází.
Dosáhnout zároveň nejnižších nákladů i diferenciace je obvykle neslučitelné, protože diferenciace je obvykle nákladná. Aby byla organizace usilující o diferenciaci jedinečnou a docílila vyšší ceny, zvyšuje záměrně náklady, jako to učinila společnost Caterpillar u stavebních strojů a zařízení. Úsilí o nejnižší náklady naopak často vyžaduje, aby se organizace vzdala určité diferenciace tím, že bude svůj výrobek standardizovat, sníží marketingovou režii apod.
Snižovat náklady nemusí vždy znamenat obětování diferenciace. Mnohé organizace objevily způsoby, jak snížit náklady, a přitom své diferenciaci nejenom neublížily, ale naopak ji fakticky zvýšily; použily totiž postupy, které jsou vhodnější a účinnější, anebo použily odlišnou technologii. Někdy lze dosáhnout neuvěřitelných úspor nákladů bez jakéhokoli dopadu na diferenciaci, jestliže se organizace předtím na snižování nákladů nesoustřeďovala.
Snížit náklady však není totéž jako získat výhodu nejnižších nákladů. Když daná organizace musí čelit schopným konkurentům, kteří také usilují o vůdčí postavení v nízkých nákladech, potom nakonec přijde okamžik, kdy další snížení nákladů bude vyžadovat oběť v diferenciaci. Právě v tomto okamžiku se tyto generické strategie dostanou do rozporu a organizace musí volit.
Jestliže organizace dokáže dosáhnout současně nejnižších nákladů i diferenciace, čeká ji velkolepá odměna, protože zisky se sčítají. Diferenciace vede k vyšším cenám v téže době, kdy prvenství v nízkých nákladech znamená nižší náklady. Příkladem firmy, která dosáhla ve svých segmentech jak výhody nejnižších nákladů, tak diferenciace, je společnost Crown Cork and Seal v odvětví kovových obalů.
Firma Crown se zaměřila na tzv. „hrubé zacházení“ s plechovkami v průmyslu pivovarnickém, nealkoholických nápojů a aerosolových látek. Vyrábí pouze ocelové plechovky místo ocelových a hliníkových.
Ve svých cílových segmentech se firma Crown diferencovala na základě servisních služeb, technologické pomoci zákazníkům a nabídky plného sortimentu ocelových plechovek, korunkových uzávěrů a plnících (konzervárenských) strojů.
Dosáhnout diferenciace tohoto typu by bylo mnohem obtížnější v jiných odvětvových segmentech, které mají odlišné potřeby. Zároveň se společnost Crown věnovala na svých zařízeních výrobě jen těch typů plechovek, které kupující v jiných segmentech žádají, a podnikavě investovala do moderní technologie plnění do dvoudílných ocelových plechovek. V důsledku toho asi také dosáhla společnost Crown ve svých segmentech postavení výrobce s nízkými náklady.
Jsou tři podmínky, za nichž může organizace dosáhnout zároveň prvenství nejnižších nákladů i diferenciace:
Konkurenti uvázli v nesnázích
Tam, kde konkurenti uvázli v nesnázích, nemá žádný z nich dostatečně dobré postavení, aby mohl daný podnik dotlačit k hranici, kdy náklady a diferenciace začnou stát proti sobě. To byl právě případ společnosti Crown Cork. Její vážnější konkurenti neinvestovali do nízkonákladové technologie výroby ocelových plechovek, a tak Crown dosáhla vůdčího postavení v nízkých nákladech, aniž přitom musela obětovat diferenciaci