Zápisy z přednášek

potřeby energie a využívání přírodních zdrojů.
Po neblahé havárii černobylské jaderné elektrárny velmi vzrostl odpor proti využívání jaderné energie. Manažerům většiny jaderných elektráren v důsledku toho vyvstal do té doby prakticky neznámý strategický úkol udržování přijatelných vztahů s veřejností, na jehož zajištění je nutno vynakládat nemalé prostředky.
Na druhé straně je třeba si uvědomit, že potřeba respektování ekologických aspektů vytváří nové podnikatelské příležitosti, například v oblastech výroby filtračních zařízení spalin, klimatizačních zařízení, čističek odpadních vod, recyklace odpadů, alternativních energetických zdrojů.
Sociální faktory
Pokud se týká sociálních faktorů, lze říci, že v této oblasti sehrávají důležitou roli zejména následující faktory:
Společenskopolitický systém a klima ve společnosti.
Hodnotové stupnice a postoje lidí (konkurentů, zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců a jejich partnerů).
Životní styl.
Životní úroveň.
Kvalifikační struktura populace.
Zdravotní stav a struktura populace.
Sociální faktory na jedné straně mohou výrazně ovlivňovat poptávku po zboží a službách, na straně druhé silně ovlivňují i stranu nabídky - podnikavost, pracovní motivaci.
Nyní uveďme několik příkladů strategicky relevantních sociálních faktorů:
Dříve se považovalo za standard, že průměrná rodina má 2 až 4 děti.
V dnešní době je tento standard nižší, což má vliv na různé podniky z
oblasti textilní výroby, výroby hraček a potravinářského průmyslu,
školství, zdravotnictví.
Dříve se považovalo za standard, že osamělí lidé, vdovci, důchodci žijí
dohromady s příbuznými. V posledním období se spíše prosazuje trend
žít sám. To má velký vliv na stavební firmy, potravinářský průmysl,
vydavatele knih i časopisů apod.
Dříve zůstávaly vdané ženy doma, dnes chodí do zaměstnání. Tato změna ovlivnila podniky zabývající se např. výrobou domovních bezpečnostních systémů, ovlivnila rozvoj prodejů do domu, činnost stavebních firem, školek, restaurací, znovuzavedení pomocnice v domácnosti apod.
Vyšší vzdělání utváří nové postoje zaměstnanců k náplni práce, k délce
pracovní doby, k sebevzdělání, mění mobilitu pracovní síly, vyvolává tlak na vyšší mzdy apod.
Po zavedení nákladových cen ve veřejné dopravě využívá k dopravě do
zaměstnání stále více lidí osobní automobily.
Nabídka spotřebního zboží „pro bohaté“ se stále více diferencuje od
nabídky pro ostatní spotřebitele.
Pokles počtu lidí v produktivním věku bude kromě jiného vyvolávat tlaky na zvyšování produktivity a racionalizace práce.
Růst kriminality vyvolává konjunkturu v odvětví domovních
zabezpečovacích zařízení, zařízení zabezpečení dopravních prostředků
a zařízení na ochranu osob.
V důsledku růstu životní úrovně některých sociálních skupin vznikají nové trhy, např. trh luxusního sportovního vybavení (tenis, lyžování, golf atd.).
Technologický sektor
Pro existenci podniků není třeba zdůrazňovat strategický význam vynálezů a zásadních inovací jako byl například vynález tranzistoru, laseru, baterií pro elektromobily, jaderných elektráren, počítačů a počítačové komunikace, xerografie, syntetických vláken, biotechnologií, raketové a vesmírné techniky, robotů, manipulátorů a dalších.
Investování do technického rozvoje se na jedné straně stává nezbytností, na straně druhé v sobě zahrnuje mnoho rizik, protože např. v důsledku technického rozvoje vznikají konkurenční technologie (video disky versus kazety či digitální pásky) a do poslední chvíle zpravidla není jisté, zda určitý výzkum a vývoj budou úspěšně zakončeny a zda jejich výstupy budou akceptovány zákazníky (spotřebiteli) v míře, zajišťující návratnost vynaložených prostředků.
V historickém vývoji strategického řízení jsou známy četné případy firem, které tím, že vsadily na technický rozvoj, získaly na celou řadu let ve svých oborech podnikání neotřesitelné pozice. Takto například firma General Electric investovala v padesátých letech velké prostředky do vývoje a využití tranzistorů. To jí zajistilo výhodu oproti hlavním konkurentům na téměř 30 let.
Dalším příkladem může být firma IBM, která bude zřejmě zaujímat díky svému důrazu na technický rozvoj vedoucí pozici v počítačích i v dalších desetiletích. Závratný úspěch firmy Microsoft v období uplynulých deseti let je bezpochyby výsledkem strategické geniality jejího prezidenta B. Gatese, který včas rozpoznal gigantický potenciál trhu celosvětové počítačové komunikace.
Strategické zaměření na technický rozvoj je velmi významné zejména pro firmy (resp. jejich strategické obchodní jednotky) sledující diferenciační obchodní strategii. Je tomu tak proto, že firmy s touto strategií využívají jako svoji hlavní konkurenční zbraň exkluzivní charakter svých výrobků, za něž potom inkasují vyšší ceny než jejich konkurenti. Přirozeným způsobem získání takovéto exkluzivity je právě technický rozvoj.
Vládní sektor
To, jak silně mohou fungování ekonomiky ovlivňovat aktivity vlády a dalších orgánů a institucí podílejících se přímo či nepřímo na řízení a ovlivňování státu a ekonomiky (soudy, centrální banka, burza, politické strany, nátlakové skupiny, média atd.), můžeme u nás velmi dobře pozorovat právě v současnosti.
Stát ovlivňuje fungování ekonomiky především zákony a kontrolou jejich dodržování. I v rozvinutých tržních ekonomikách je stát významným zaměstnavatelem (orgány státní správy a státní podniky) a rovněž i významným spotřebitelem, což se realizuje jednak ve formě poptávky po zboží a službách státních orgánů a ze státního rozpočtu financovaných organizací a to zejména distribucí tzv. veřejných statků.
Stát ve vymezených oblastech kontroluje fungování trhů (např. regulací cen, činností Úřadu pro hospodářskou soutěž, Státní obchodní inspekce a dalších). Neméně významnou funkci státu (nutno připustit, že u nás velmi diskutovanou a diskutabilní) představuje definování a realizace tzv. hospodářské politiky státu, mající například podobu podpory malých a středních firem, podporu exportu, výzkumu a technického rozvoje.
Stát je rovněž spolu zodpovědný za kvalitu pracovní síly ve smyslu jeho zodpovědnosti za školskou, zdravotnickou a sociální oblast. Je zcela zřejmé, že různé akce vlády a výše uvedených orgánů a institucí mohou pro podniky na jedné straně vytvářet příležitosti a na druhé straně hrozby.
Příklady příležitostí vytvářených aktivitami státu:
Vláda je často největším odběratelem různých výrobků a služeb (např. v
USA je odhadováno, že 20 % nákupů přísluší vládě). Kromě toho vytváření různých vládních projektů (např. v USA kosmický projekt Space Shuttle Program, u nás výstavba dálnic a železničních koridorů) dává nové příležitosti podnikům a umožňuje vznik nových firem.
Vláda subvencuje podniky a tak jim pomáhá přežívat kritická období a
prosperovat. Podporuje podniky snižováním daní (u nás například malé pivovary v jednom období), kapitálovou účastí na různých projektech (například formou záruk za úvěry či přímou kapitálovou účastí státu), pomáhá podnikům přímými finančními dotacemi.
Vláda privatizuje státní podniky.
- Vláda chrání domácí producenty před zahraniční konkurencí (např. v
nedaleké minulosti zavedení cel na import japonských automobilů do
USA), podporuje export.
Příklady hrozeb plynoucích z aktivit státu:
Právní normy související s podnikáním obecně, například antimonopolní zákony, zákony na ochranu životního prostředí, hygienické předpisy a certifikační požadavky na výrobky mohou některým výrobcům komplikovat jejich strategické záměry.
Výše minimální mzdy, státem stanovené náhrady mezd, rozsah zákonem
dané pracovní doby mohou výrazně ovlivňovat náklady.
Vládní politika, která mění ekonomické podmínky (např. regulace cen,
dovozní depozita, daně), může pro určité podniky představovat hrozbu ekonomických potíží.
Vládní regulace v podobě různých restrikcí může významně působit na
strategickou situaci celých odvětví (například omezení vládních výdajů na investice v České republice v roce 1997 vyvolalo pokles výroby ve stavebnictví).
PODNIK V TRŽNÍ EKONOMICE
Přechodem na tržní hospodářství se naše podniky ve srovnání s obdobím před rokem 1990 nacházejí v kvalitativně zcela změněném prostředí.
Podnik, který v tomto prostředí chce přežít a úspěšně se rozvíjet, je nucen daleko více než dosud se zabývat poznáváním vývojových tendencí svého okolí a jeho hodnocením, a to v měřítku nejen národním, ale i v měřítku celosvětového vývoje a těmto trendům se pružně přizpůsobovat.
Poznání, hodnocení a racionální uplatňování poznatků o objektivních tendencích v řízení podniku se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků, kladených na vedoucí pracovníky podniků. Objektivní tendence celosvětového vývoje současné ekonomiky můžeme charakterizovat těmito základními vývojovými trendy:
Internacionalizace je charakterizována propojováním národních ekonomik, ekonomických procesů přes hranice jednotlivých států a kontinentů (např. od r. 1992 odstranění ekonomických hranic mezi státy EU a záměr na vytvoření jednotné měny, na světové trhy vstupují noví draví výrobci - Jižní Korea, Hongkong, Singapur, Tchaj-wan, Čína). To vše má za následek, že na světových trzích převažuje nabídka, existuje ostrý konkurenční boj mezi jednotlivými výrobci, zvyšují se nároky odběratelů na kvalitu produkce, ceny, spolehlivost, servis a pružnost dodavatelů.
Intelektualizace je charakterizována stále narůstajícím významem činností souvisejících s vysoce tvůrčí prací lidí. V nejvyspělejších zemích tak dochází k zásadním strukturálním změnám ve smyslu postupného odklonu od klasických materiálních výrob k rozvoji různých projekčních činností, vývoje nových technologií, vývoje softwaru, rozvoje finančních operací apod. (Často se v této souvislosti hovoří o vzniku tzv. postindustriální společnosti). Tradiční výroby, založené na manuální nekvalifikované práci, jsou buď automatizovány anebo přesouvány do rozvojových zemí (například textilní výroba).
Informatizace představuje děj, kdy převratný vývoj prostředků přenosu a zpracování informací způsobil, že byl prakticky překonán problém času a prostoru v řízení, distribuci, prodeji a v dalších činnostech. Vznikají nové způsoby propojování dodavatelů s odběrateli, snižující dobu přenosu informací na minimum, což umožňuje zvýšit pružnost reakcí na změnu poptávky případně nabídky. Výrazně se zvyšuje pružnost ekonomických subjektů, je možná rychlá reakce na nepříznivé jevy, jejichž důsledky se tak dají rychleji a snáze odstraňovat.
Akcelerace (urychlování vývoje) je dána především rychlým tempem vědeckotechnického rozvoje způsobujícím rychlé zastarávání poznatků, strojů, zařízení, vznik a užívání nových materiálů, technologií, zavádění počítačů do všech oblastí podnikových činností, samozřejmě včetně systémů jejich řízení.
Elasticizace (pružnost) je vyvolána především rostoucí proměnlivostí světa. Potřeby spotřebitelů neustále rostou a hlavně se neustále mění. Dochází tak k přesunu poptávky po výrobcích klasického spotřebního průmyslu k poptávce po výrobcích a službách sloužících rozvoji zdraví, vzdělání a kultury. Podniky musí na tyto procesy reagovat, např. tím, že zavádí pružné výrobní a distribuční systémy, které umožňují rychlé přizpůsobování měnícím se potřebám uživatelů.
Ekologizace není pouze oblast jíž lze charakterizovat jako problémy průmyslových exhalací, ale především problémy, které by při pokračování současných trendů přímo ohrožovaly existenci lidstva jako takového (rozšiřování ozónové díry, kácení tropického pralesa, nekontrolované ukládání radioaktivního a chemického odpadu). Proto musí být ekologická kritéria v současnosti kladena na úroveň kritérií ekonomických a někdy jsou jim i nadřazována.
Humanizace představuje humanizaci lidské práce vedoucí k všestrannému rozvoji lidské osobnosti, kdy je kladen důraz na zlepšování pracovních podmínek prostřednictvím postupného odstraňování únavné a monotónní práce včetně přehnané specializace. V důsledku toho se stále více prosazují tendence ke komplexnější kvalifikaci.
Intenzifikace představuje úsilí, aby z každé jednotky výrobních zdrojů (pracovních, finančních, surovinových, informačních apod.) bylo získáno maximum efektů.
Všeobecně je možné říci, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na řešení problémů týkajících se podnikového okolí, tzn. vývoje potřeb zákazníků, chování konkurenčních firem, způsobu získávání komparativní výhody, vývoje makroekonomických podmínek (měnová a fiskální politika, legislativa, daňová soustava, možnosti investování v zahraničí, ekologické požadavky atd.).
Většina odborníků se shoduje v názoru, že hlavní příčina růstu, poklesu a jiných dlouhodobých změn prosperity podniku je dána zejména vlivem faktorů okolí a teprve potom interním rozvojem podniku.
Dnešní strategicky uvažující manažeři musejí především nalézat správné odpovědi na následující otázky:
Na které trhy a části trhů, na které výrobky a služby je třeba se soustředit?
Jakými prostředky a postupy lze vytvořit takové výrobky a služby, které se ukáží lepší než to, co na trhu nabízí konkurence?
Jaký je potenciál úspěchu podniku a jak by měly být nejúčinněji vynakládány disponibilní podnikové zdroje (finanční, personální, technické, informační a znalostní atd.)?
Podle jakých kritérií bude účelné měřit pokrok při realizaci přijaté strategie?
V podmínkách řízení našich podniků jde ve srovnání s obdobím před rokem 1990 o zásadní kvalitativní změnu, neboť v systému centrálně direktivního řízení jejich prioritní otázkou bylo především:
Jak zajistit plánovanou výrobu v daném objemu a sortimentu?
Naše podniky se navíc musí rychle a více zaměřovat na oblasti, na něž jsou již velmi dlouho orientovány vyspělé zahraniční firmy:
Jakost práce - kvalitní produkce a obsluha zákazníka.
Výkonnost podniku - vysoká organizace práce, uplatňování moderních
technologií, automatizace a robotizace.
Hospodárnost - maximální úspora ve spotřebě všech výrobních zdrojů,
spojená s účinnou zainteresovaností na dosahování úspor.
Vytváření pocitu sounáležitosti členů pracovního kolektivu s vedením
podniku - souvisí s uplatňováním sociální politiky, se spravedlivým hmotným i morálním oceňováním práce.
Zapojování širokého okruhu pracovníků do racionalizačních činností a
soustavného zlepšování organizace práce a funkčních vlastností výrobků.
Rozhoduje-li management o dalším vývoji firmy, měl by postupovat v souladu s uznávanými principy strategického řízení a především hledat odpovědi na následující otázky:
Jaká je naše pozice - historie (minulý vývoj), silné a slabé stránky firmy ve vztahu ke konkurentům?
Jaké jsou naše možnosti pro budoucnost - příležitosti, hrozby a rizika vně a uvnitř podniku?
Jaká je současná předpověď - kde se budeme nacházet, jestliže nezměníme strategii?
Co chceme dělat a kam chceme jít - jaké jsou naše vize a cíle?
Jaké jsou alternativy - jaké jsou alternativní možnosti pro náš podnik?
Co vybereme - jakou alternativu dalšího rozvoje zvolíme?
Co naše plánování - kdo udělá co a kdy a s jakými finančními, materiálními a personálními zdroji?
Jak vývoj budeme kontrolovat a hodnotit?
Dostáváme se tak do oblasti strategického řízení podniků, které zahrnuje aktivity, jimž se budeme věnovat v dalších částech předmětu.
CHARAKTERISTIKA PROCESU STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ FIRMY
Strategické řízení, uskutečňované top-managementem, případně i vlastníky firmy, zahrnuje aktivity, zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje. Obdobně jako u obou nižších úrovní řízení - taktické a operativní, lze i strategické řízení charakterizovat jako mix základních manažerských činností - plánování, organizování, vedení a kontroly.
Jednotlivé úrovně řízení na sebe hierarchicky navazují. To znamená, že se liší především z hledisek míry kompetencí a odpovědností při stanovování cílů, úkolů a jejich realizace. Strategická úroveň určuje cíle a úkoly taktické úrovni a ta je přenáší do úrovně operativní. Významné rozdíly jsou i v časových horizontech realizace cílů a řešení problémů, jimiž se jednotlivé úrovně řízení zabývají. Zatímco ve strategickém řízení se téměř vždy uvažuje o rocích, v operativní úrovni se zpravidla jedná o dny, případně i kratší časové jednotky.
Zásadní rozdíly existují i pokud se týká charakteru informací potřebných pro rozhodování v jednotlivých úrovních a dopadu kvality rozhodnutí na fungování firmy.
Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná ve strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80 %. Je velmi obtížné o tomto čísle diskutovat. Někdy může být ještě větší, jindy bude menší. Velmi záleží na tom, o jaké podnikání se jedná, v jakém prostředí a v jaké situaci je uskutečňováno. V zásadě však platí, že strategické řízení ovlivňuje úspěšnost firmy daleko více, ať už v negativním, či pozitivním smyslu, než taktické a operativní řízení.
Strategická rozhodování, na rozdíl od rozhodování vyskytujících se v taktické či operativní úrovni, většinou doprovázejí neopakovatelné unikátní jevy a situace. Jejich výskyt a průběh v budoucnu je velmi obtížné předvídat i pro velmi zkušené manažery.
Strategická rozhodování jsou proto vesměs považována za špatně strukturovaná, jejich řešení jsou založena především na intuici, nelze je formalizovat. Podstatná část informací pro strategická rozhodování přichází z externích a z neformálních zdrojů informací.
Strategická rozhodování jsou často uskutečňována mimo formální prostředí organizace, kdy formální informační zdroje nemusí být dostupné. Řešení strategických rozhodování jsou často důvěrná, přístupy k řešení strategických problémů představují osobní know how top manažerů.
Taktické a operativní řízení
Zabývá se cíli, které jsou odvozeny od vytvořených cílů vyšších úrovní.
Cíle jsou především ovlivňovány zkušeností s minulým vývojem.
Cíle jsou zadávány formou subcílů jednotlivým funkčním jednotkám.
Řídící pracovníci jsou úzce spojeni se svou funkcí případně profesí.
Výsledky řídící práce jsou hodnoceny bezprostředně či okamžitě po dosažení (či nedosažení) cílů.
Pravidla hry jsou dobře známa, problémy jsou dobře strukturované, opakované. Zkušené individuality se mohou v průběhu realizace cílů cítit kompetentní a bezpečné a uplatňovat rutinní a standardní přístupy.
Strategické řízení
Zabývá se především určováním a hodnocením nových cílů a strategií.
Nové cíle a strategie mohou být diskusní, sporné; zkušenosti týkající se realizace cílů jsou většinou minimální.
Cíle mají celopodnikový význam a platnost.
Řídící pracovníci mají mít celopodnikový rozhled a mají být orientováni zejména na okolí firmy.
Dosažení cílů je možno hodnotit až s delším časovým odstupem.
Minulá zkušenost pro „novou hru“ je minimální, problémy jsou špatně strukturované, zpravidla unikátní. Řídící pracovníci musí být při řešení problémů kreativní a vynakládat neustále nová úsilí.
STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ JAKO NIKDY NEKONČÍCÍ PROCES
Ideální model strategického řízení (managementu) firmy zřejmě neexistuje. Pokud by tomu tak bylo, potom by všechny firmy takovýto model přejaly a nastal by pravděpodobně konec tržní ekonomiky, protože z její podstaty vyplývá, že vedle vítězů musí být poražení, vedle prosperujících firem, jejichž strategické řízení nemá podstatné vady, existují i firmy se strategickým řízením nevalné úrovně a s tím odpovídajícími špatnými výsledky. Přesto se odborníci shodují na tom, že strategické řízení by mělo být uskutečňováno v určitých, logicky navazujících krocích.
Strategický management by měl být chápán jako nikdy nekončící proces, poslou