Test Keller_a_DSO

la 3.3 – 4, 6
3.3. Analýza byrokratických dysfunkcí
V organizačním modelu M. Webera platí, že právě ty principy, na nichž je založena organizace byrokratická, maximalizují racionálnost správního rozhodování a zvyšují administrativní účinnost. V praxi se však byrokraticky řízené org. tomuto ideálně typickému modelu svého fungování nepřibližují.
Weber dále předpokládal, že převládnutí chladné účelové racionality bude v byrokraciích vykoupeno rostoucím odlidšťováním jejich činnosti.
Kritika těchto dvou předpokladů:
I ve zcela formálně ustavených organizací dochází pravidelně k rozvoji neformálních mezilidských vztahů a vazeb, které nemusejí účinnost fungování org. nutně snižovat, ale naopak ji mohou i zvýšit. Weberovy „racionální“ mechanismy (odbornost, neosobnost, hierarchie) samy o sobě nezajišťují požadovaný výkon. Organizace, jenž umožňuje svým členům participovat na řízení, je racionálnější než Weberův ideál organizace s přísně vymezenými kompetencemi a s ostrou hierarchií autority.
Otázka, existuje-li opravdu tak úzká vazba mezi racionalizačními záměry vedení organizací a skutečně dosaženou organizační účinností.
3.3.1. R. K. Merton a ritualismus byrokracie
Rysy byrokracie organizační účinnost brzdí.
Merton souhlasí s Weberovým popisem byrokracie ve všech bodech, domnívá se však, že přecenil funkčnost znaků, jimiž byr. vybavil, a unikly mu omezenosti byr. formy.
Byrokracie podporuje rituální chování svých členů – má-li celý aparát operovat úspěšně, je zapotřebí, aby jeho členové pečlivě dodržovali vydané předpisy. Je třeba je vycvičit ke konformitě s pravidly. Toto úzkostlivé dodržování pravidel však může brzdit dosahování cílů organizace. => „trénovaná neschopnost“
Zájem o 100% konformitu s pravidly může dosáhnout bodu, kdy se dostává do rozporu s realizací vlastních cílů org. Výsledkem je pak byrokratický virtuóz, který ovládá pravidla příslušných procedur, nedokáže však pomoct jedinému klientovi. Dochází k situaci, kdy se dodržování pravidel proměňuje v účel sám o sobě. => „přemístění cílů“
Proces přemístění cílů vede ke konfliktům s veřejností – neosobnost vztahů, stereotypní rozhodování při vyřizování konkrétních případů, povýšené chování úředníků nad klienty
Řetěz dysfunkčního působení byrokracie – vedoucí činitelé mají snahu pevně řídit jednání svých podřízených, protože to prospívá chodu org. Užívají k tomu následujících nástrojů:
osobní vztahy nahrazují chováním v předepsaných rolích
podrobně předepisují řešení situací, které se mohou vyskytnout
usilují o zvnitřnění pravidel org. zaměstnanci
Všechna podobná opatření vedou ke strnulému chování úředníků. Vyvíjí se u nich rituální postoje a silný kastovní duch, vytváří se propast mezi nimi a veřejností.
Nezamýšleným důsledkem potřeby kontrolovat jednání úředníků se stává neefektivnost a samoúčelnost.
3.3.2. R. K. Merton a nezamýšlené důsledky jednání
Lidé nemívají ve svém každodenním jednání možnost a ani zájem se obeznámit se všemi důsledky, k nimž jejich jednání může vést. Brání jim v tom omezený čas i energie.
Kvality, které Weber považoval za zdroj smysluplnosti jednotlivých typů jednání, Merton naopak považuje za hlavní překážky, bránící jednajícímu odhadnout důsledky, k nimž jeho jednání povede:
V případě účelově racionálního jednání vylučuje výhradní zájem o dosažení právě určitého cíle z úvahy všechny ostatní možné důsledky.
Podobný efekt může mít v případě hodnotově racionálního jednání výhradní soustředění na určité hodnoty.
Tradiční formy jednání vycházejí z často mylného předpokladu, že jednání, které v minulosti vedlo k žádanému výsledku, k němu automaticky povede i nadále.
Afektivní jednání bývá doprovázeno jakousi obsesí, jež znemožňuje definovat situaci adekvátně, problém možných důsledků přitom není jednajícím vůbec nastolen.
3.3.3. P. Selznick a nezamýšlené důsledky vyplývající z existence organizace
Definuje obecné rysy formálních organizací
Situace plodící nezamýšlené důsledky:
Respektování organizačních imperativů, které mohou zastínit původní cíle org.
Sociální charakter personálu – riziko, že org. postupně převezme hájení ideologií svých členů na úkor dosažení původních cílů.
Institucionalizace – členové org. využívají institucionalizované cíle a procedury pro své vlastní cíle, aniž by zkoumali jejich původní význam.
Sociální a kulturní prostředí – reakce okolí, již existující konflikty,…- org. v nich musí hledat své vlastní stanovisko, což může zastínit sledování původních cílů.
Vznik nových zájmových center – soupeření s nimi může zastínit sledování vlastního programu org.
- Důsledkem těchto tlaků je vznik četných konfliktů. Organizace, které vznikají za účelem,
aby sledovaly jisté cíle, již pouhou svou existencí navozují problémy, jejichž řešení je
systematicky odvádí od sledování cílů, kvůli kterým původně vznikly.
3.3.4. A. W. Gouldner a nezamýšlené důsledky neosobní kontroly
Nezamýšlené důsledky plynoucí z užívání neosobních pravidel – lze z nich vyčíst, co lze považovat za krajní, ještě nepostižitelné, akceptovatelné chování (např. nejnižší možný výkon); pokud toho podřízení využijí, působí to proti cílům org. => zavedení zpřísněné inspekce a dohledu ze strany vedení => napětí
3.3.5. Vnitřní rozpory Weberova ideálního typu byrokracie
Procedury založené na mechanickém pojímání lidského jednání vedou pouze částečně k důsledkům, kvůli kterým jsou zaváděny, vedle toho vedou však k důsledkům, které sledovány a předvídány nebyly. Tyto nezamýšlené důsledky zpravidla posilují tendence, jež měly být odstraněny, a oslabují prvky efektivní činnosti, které měly být posíleny.
Jestliže ideální typ je brán jako perfektně fungující org., pak každá odchylka od něho by měla účinnost blokovat. Ale např. neformální vztahy často přispívají k efektivnímu chodu skupiny.
Prakticky každý z prvků ideálního typu byr. může sice v jistém ohledu účinnost zvyšovat, zároveň ji však v jiném ohledu brzdí. => funkční i dysfunkční prvky
Strnulé dodržování pravidel vede k „trénované neschopnosti“ byrokratů. (Merton)
Kontrola prostřednictvím neosobních pravidel může snižovat výkon podřízených. (Gouldner) Hierarchické členění a centralizace autority zmenšuje možnost podřízených přejímat zodpovědnost za vlastní rozhodnutí.
Postup podle délky odsloužených let může snižovat motivaci zaměstnanců podávat výkon.
3.3.6. Empiricky založená kritika Weberova ztotožnění byrokracie a racionality
Weber směšuje obecné prvky racionální org. práce s prvky specifickými pouze pro byr. administrativu. Byr. prvky jsou do racionální org. vnášeny nutností udržovat aparát org. v chodu i v obdobích, kdy neexistují úkoly k řešení (zajištění kontinuity fungování).
4. Nové pohledy na organizované chování
Zpochybnění Weberova pojetí byrokracie (byr. org. není ztělesněním čisté racionality)
Pochybnosti o samotné racionalitě jednání
Omezenost Weberovy koncepce účelově racionálního jednání:
přecenění lidské schopnosti odhadnout možný dopad vlastního jednání
nepříliš zdůrazněný kvalitativní rozdíl mezi individuálním a kolektivním jednáním
4.1. Herbert A. Simon a teorie omezené racionality
Později spolupracoval s J. Marchem
Základní Simonovou tezí je, že lidé v praktickém životě nehledají optimální řešení problémů, s nimiž jsou konfrontování, nýbrž spokojují se zcela běžně s prvním řešením, které se jim jeví jako uspokojivé.
Jedním z aspektů omezené racionality je, že člověk není schopen řešit složitější úkoly komplexně, nýbrž vždy jen sekvenčně, přičemž jednotlivé kroky mají podobu alespoň minimálně uspokojivých řešení. Jakmile aktéři dosáhnou přijatelného prahu uspokojení, směřují k dalšímu kroku, aniž by se zdržovali zpětnou diskuzí optimálního řešení.
Existuje řada překážek, jež omezují stupeň rozumnosti lidského jednání:
lidé nemohou znát všechny možné důsledky všech alternativ jednání
lidé mají omezenou představivost ohledně budoucího vývoje svých vlastních hodnot
lidé si ani nedokáží představit všechny možné alternativy svého jednání
Rozhodování je navíc komplikováno také tím, že v úvahách jednotlivců se neustále prolínají dva typy premis: premisy faktické a premisy hodnotové (!).
Simon chápe org. jako uměle vytvořené struktury, které jsou komponovány tak, aby usnadňovaly rozhodování členů org., a tím umožnily řešit i komplexní problémy.
Jednotlivé znaky organizace (podle Webera) slouží jedinému cíli – snižovat zátěž členů org. při činění rozhodnutí:
dělba práce – soustřeďuje rozhodování každého člena na dílčí aspekt řešeného problému
obecné normy a předpisy – zbavují členy nutnosti krok za krokem rozhodovat o postupu
hierarchie – limituje oblast rozhodování ve vertikální rovině
komunikace – ustavuje kanály pro tok informací nutných k rozhodnutí
Org. zároveň ustavují mechanismy, které již dopředu zužují počet alternativ, jež musejí jednotliví členové zvažovat dříve, než přijmou rozhodnutí.
Obojí zúžení prostoru pro možné rozhodování umožňuje členům org. na různých stupních rozhodovat v oblasti, která jim byla ponechána, co nejracionálněji.
Stereotypy, které přežívají při studiu org. z období klasické fáze:
kontraproduktivnost nadměrné specializace – růst specializace nad určitou hranici účinnost snižuje
vzájemná rozpornost různých principů řízení – rozpor mezi odborníky a nadřízenými
problém rozsahu kontroly („span of kontrol“) – nízký počet podřízených pro usnadnění kontroly zároveň vytváří neúměrný počet organizačních mezistupňů, a tím vyšší míru byrokratizace
odmítnutí jednoznačného rozhodnutí mezi centralizací a decentralizací org. – výhody a nevýhody obou je zapotřebí znovu zvažovat v každém konkrétním případě
míru účinnosti nevýrobních org. nelze měřit – lze ji však zvyšovat odstraňováním překážek, které brání jejím členům podávat výkon a činit správná rozhodnutí
4.2. Olsonova koncepce kolektivního jednání
Logika individuálního jednání je podstatně odlišná od logiky jednání kolektivního.
V případě individuálního jednání platí, že pokud má jedinec určitý zájem a uvědomuje si ho, snaží se ho svým jednáním dosáhnout. X Skupina se společným zájmem, který je zcela zřejmý všem jejím členům, se zpravidla nesnaží tohoto zájmu jako skupina dosáhnout.
Je to dáno tím, že kolektivního zájmu může jedinec dosáhnout případně i bez vlastní účasti na kolektivním rozhodnutí. Proto poměřuje ztráty, které by mohly z této účasti vyplynout, s pravděpodobností, že toto hnutí obhájí společné zájmy i bez jeho účasti. Rozhodnutí nezúčastnit se kolektivního hnutí hájí také jeho zájmy.
4.3. Kenneth Arrow a cena placená za koordinaci lidských aktivit
Arrow poukazuje na základní odlišnosti mechanismů tržních a mechanismů fungování FO
Základní zdroje jsou omezené a musejí být rozdělovány podle určitého klíče. Hlavní sociální nevýhodou tržního systému je, že nezaručuje sociálně spravedlivé rozdělení statků. X Organizace rozdělují statky podle jiných než tržních pravidel. Mají tedy možnost redukovat nerovnosti ve vlastnění statků a rozdělovat je sociálně spravedlivěji.
FO, které na jedné straně redukují nerovnosti reprodukované tržními formami kooperace, vytvářejí zároveň nerovnosti nové, na jejichž reprodukci je založena sama účinnost jejich fungování.
4.4. Ekonomický přístup ke studiu netržních organizací
Anthony Downs
Komplexní org. netržního typu plní řadu funkcí, které by nemohly být uspokojivě plněny firmami operujícími na tržních principech (externality, kolektivní statky, redistribuce příjmů, regulace monopolů, ochrana spotřebitelů, tržní selhání, ochrana drobných producentů, formální rovnost před zákonem, financování netržních org.)
V rovině individuálního jednání pojímá Downs úředníky jako bytosti orientované na maximalizaci užitku. Typologie úředníků:
kariéristé zaměření na zvyšování moci, příjmu a prestiže
konzervativci snažící se udržet dosažené pohodlí a bezpečí
tzv. zéloti zaujetí prosazováním dílčích cílů org.
advokáti, jejichž loajalita se upíná na celou org.
státníci, kteří jsou loajální vůči společnosti a své poslání spatřují ve službě celku
6. Nový pohled na povahu organizací
6.1. Fenomén byrokracie
Michel Crozier
„Byrokratický fenomén“ = maladaptace, tendence uměle konstruovaných lidských org. stávat se postupně stále nezávislejšími na cílech, kvůli kterým byly původně vytvořeny, a fungovat vlastní logikou
Problémem řízení organizací je, že každá kooperace činností většího počtu lidí vyžaduje docílení nezbytné míry konformity ze strany všech zúčastněných, tedy i těch, kdo z koordinace profitují nejméně. Pro dosažení stanoveného cíle je ale nezbytné, aby všichni stejně respektovali pravidla, jež org. zadává.
Principy ideálně typického modelu byrokracie jsou silně dysfunkční a brzdí účinnost chodu org. Podle Croziera nemají ani dostatečně silný dehumanizační potenciál, jak se obával Weber. Zaměstnanci se s nimi naučili docela pohodlně žít a obratně jich využívat pro dosahování svých vlastních cílů.
Crozier analyzuje mechanismus organizačních dysfunkcí. Byrokratický systém je systémem, který ztratil schopnost korigovat své fungování na základě informací o svých omylech (lpí na dodržování často i nefunkčních pravidel).
Rysy FO (neosobnost pravidel a centralizace rozhodování) vedou k nastoupení bludného kruhu byr. dysfunkcí.
6.1.1. Bludný kruh byrokracie
Čím více situací je v org. upravováno pomocí neosobních pravidel, tím více moci paradoxně ztrácejí nadřízení nad svými podřízenými (i oni jsou vázáni pevnými pravidly). Každý člen je tak chráněn před libovůlí svých nadřízených i před tlaky svých podřízených. Na druhou stranu je však těmito pravidly od druhých také izolován.
Ideálně typická FO se vyznačuje rozsáhlou centralizací rozhodování. Kvalifikované rozhodování v určitých oblastech by však vyžadovalo, aby rozhodnutí byla činěna na nižších úrovních, kde lze předpokládat důvěrnější znalost reality.
Existence neosobních pravidel a hierarchického uspořádání způsobují, že jediná neform. skupina, která může vykonávat tlak na každého člena org., je skupina jemu rovných. Právě tlakem skupiny kolegů je nutno vysvětlovat rituální charakter chování byrokratů.
Byrokratický ritualismus je významným prvkem skupinové strategie – dovoluje skupině se utvrzovat ve své výjimečnosti a posiluje solidaritu mezi členy skupiny.
Fungování org. obsahuje řadu zdrojů nejistoty, tzn. místa, v nichž je zapotřebí samostatně rozhodovat. Skupiny kontrolující některý ze zdrojů nejistoty jsou mocensky zvýhodněny.
6.1.2. Novost Crozierova přístupu
Východiskem analýzy bludného kruhu byly Mertonovy a Gouldnerovy závěry, avšak Crozier zdůraznil, nakolik jsou dysfunkčnosti byr. org. dovedně využívány jejich členy.
Crozier vidí v rituálním chování promyšlenou taktiku aktérů k dosažení svých cílů.
Řadoví pracovníci nemají zájem dosáhnout větší autonomie, protože ta by pro ně zvýšila rizika plynoucí ze zodpovědnosti za samotné rozhodování.
Potíže, které plynou pro chod org., jsou zároveň jejími členy pohotově využívány pro posílení vlastních pozic v soupeření s druhými o podíl na moci.
6.1.3. Crozierovo pojetí byrokratické osobnosti
Přehodnocení obrazu řadového člena byr. org. – namísto pasivního zaměstnance nastupuje poměrně agresivní aktér disponující svou vlastní strategií, který se snaží za všech okolností vytěžit ze situací maximum pro sebe bez ohledu na cíle a zájmy anonymní org.
Členové org. nepovažují zpravidla participaci za odměnu samu o sobě (X „human relations“), jsou k ní ochotni pouze v případě, že za svou ochotu zúčastnit se na řízení dostanou ještě něco navíc.
Byr. org. umožňuje převzít pouze omezenou míru participace a nevyžaduje zodpovědnost za vlastní rozhodování (zdání angažovanosti, žádné riziko).
6.1.4. Problém změny byrokratické organizace
Byr. systém se začíná orientovat na problémy změny, teprve když jsou dysfunkce již značné. Řídící pracovníci nemívají k dispozici včasné signály o narůstající kritičnosti situace. Jakmile je o provedení nutných změn rozhodnuto, postupuje byr. org. následovně:
každá změna se uskutečňuje zásadně směrem odshora dolů
každé přijaté opatření se týká všech částí org., tedy i těch, které nebyly dysfunkcí příliš zasaženy
nařízení ohledně náprav posilují centralizaci, neboť ve své univerzálnosti ničí lokální zvláštnosti
6.2. Zablokovaná společnost
Crozier vyčleňuje dva hlavní znaky byrokratické správy:
jde vždy o systém extrémně centralizovaný. Nejvyšší moc je soustavně paralyzována nedostatkem pravdivých informací a živých kontaktů se skutečnou realitou. Ti, kdo rozhodují, nemají možnost dostatečně poznat praktické dopady, které z jejich rozhodnutí vyplynou. Ti, kdo by tyto znalosti měli, nemají zase moc rozhodovat.
tento systém je zároveň značně hierarchizovaný. Komunikace mezi kategoriemi je špatná.
Zablokovaná administrativa se vyznačuje metodou rozhodování, která je založena na špatné komunikaci.
Hierarchickou strukturu si lze představit v podobě tří nad sebou umístěných vrstev: vrstvy zaměstnanců, vrstvy podřízených kádrů a vrstvy řídících pracovníků. Řídící pracovníci jsou závislí na informacích, které jim poskytují střední kádry. Ti je však ve svých zprávách klamou, protože při celkovém nedostatku zdrojů mají přirozený zájem zajistit co nejvíce zdrojů právě pro své oddělení. Řídící pracovníci tuší, že nejsou schopni přinutit své podřízené k poskytování pravdivějších informací, proto se v podstatě snaží ve svém rozhodování od dodaných informací co nejvíce abstrahovat a přidržují se pouze obsahově prázdných formálních předpisů.
Všichni zúčastnění preferují zablokovanost, která je všechny zbavuje nutnosti riskovat a nést zodpovědnost. Jde o model dokonalé institucionalizované ne-komunikace.
6.3. Aktér a systém
Lidé jsou nuceni kolektivním úsilím řešit problémy, které před ně staví nutnost přežití v přírodním prostředí. Za tímto účelem si vytvářejí org., tedy struktury, které mají umožnit koordinované jednání.
Neexistují a v principu ani nemohou existovat zcela kontrolovatelné sociální systémy.
Člověk v org. se musí snažit získat pod kontrolu příhodné zdroje moci, pokud vůbec chce zůstat autonomním aktérem a nezměnil se v pouhý prostředek k uskutečňování cílů, které sám neformuloval.
6.3.1. Zásady strategie jednání
Jednající vycházejí jen zřídka ze zcela jednoznačně a dopředu zformulovaných cílů. I když je jednající ve své svobodě omezen, determinován nebývá nikdy.
Chování je vždy jednotou dvou aspektů: prvku ofenzivního a defenzivního. Jednající využívá všech příležitostí ke zlepšení své situace a zároveň se snaží podržet určitý rozsah svobody, která je nezbytnou podmínkou každého aktivního projevu.
6.3.2. Zdroje nejistoty
„Zóny nejistoty“ = oblasti, které nemohly být pokryty dopředu připravenými rozhodnutími. Jednotlivci i skupiny se snaží tyto oblasti kontrolovat.
4 velké zdroje moci odpovídající 4 typům zón nejistoty, jejichž zajištění je zvlášť důležité pro chod organizací:
zóny nejistoty založené na nutnosti zvládnout určitou specializaci odbornou či funkční
oblasti nejistoty pokrývající styčné body mezi org. a jejím prostředím
oblasti nejistoty, které předpokládají zvládnutí komunikačních dovedností
zóny nejistoty, které jsou založeny na využití obecných organizačních pravidel
10.5. Spor o budoucnost organizací
W. H. Whyte líčí moderního člověka jako konformistu, jehož pocit osobní identity je odvozen od příslušnosti k mocné organizaci, jež ho v jeho životě chrání. Organizace, k níž náleží, modeluje svými tlaky a požadavky i jeho soukromí. => „organizační člověk“
tématický okruh 5: Typologie přístupu k člověku v organizačním kontextu
- institucionalismus ??? a kontingenční přístup
- typologie představ o lidské povaze podle Edgara Scheina a vliv těchto p