Řízení implementace

ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE

Naplnění řídicích záměrů je důležitou úlohou kladenou na manažery. Jde o široký okruh
aktivit, které je třeba vyvinout zvláště ve vztahu k spolupracovníkům, s cílem dosáhnout
řídicích záměrů (konkretizovaných především v soustavě plánů) se zřetelem k
hospodárnému vynaložení zdrojů, s minimálním negativním vlivem na životní prostředí, při
zajištění maximální bezpečnosti práce apod.

Implementace pochopitelné závisí na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí,
pohotovosti, flexibilitě, aktivitách. V manažerské literatuře se můžeme proto setkat s řadou
výrazů, které mají vystihnout úlohu manažera, jež má způsobit žádoucí mobilitu a aktivitu
pracovníků: ovlivňování, usměrňování, podněcování, motivace, vedení, řízení lidi apod.

Východiskem působení na lidi s cílem dosáhnout žádoucího chování s ohledem na určené
cíle je bezpochyby motivování, resp. různé koncepce motivačních přístupů. V dalším se již
přístupy rozdělují do dvou skupin na klasické přístupy ovlivňovaní (uplatnění vlivu, moci) a na
přístupy označované jako vedení (lidi).

Naplnění řídicích záměrů musí vedle orientace na lidský faktor řešit otázky správného
(časového, kvalitativního, teritoriálního) nasazení zdrojů, alokace výrobků či služeb apod. V
tomto směru má důležitý význam koordinační funkce manažera.

Motiv - každá vnitřní pohnutka podněcující chování člověka.

Motivace - vnitřní stav člověka (daný přáními, tužbami, úsilím, představami atd.), který
způsobuje určité chování, aktivitu člověka.

Vedení lidí- stěžejní úloha každého manažera, spočívající jednak v ovlivňování lidí ve směru
kvalitního a efektivního plnění stanovených úkolů, jednak v podněcování aktivity a iniciativy
lidi, zvláště pak jejich tvůrčího a podnikatelského ducha.

Zmocnění (empowerment) - poskytnutí pracovníkům jisté míry volnosti při výkonu jim
svěřené práce.


ŘÍZENÍ IMPLEMENTACE – ZÁKLADNÍ POJMY

Tým - malá skupina lidí s komplementárními dovednostmi, kteří jsou společně zaujati pro
určitý úkol (cíl), přístup k práci a všichni se za to cítí být společně odpovědni.

Pracovní motivace - schopnost vedoucího vyvolat u podřízených smysl pro osobní prospěch
v souladu se záměry vedení firmy, a tak vytvořit pocit uspokojení. Jde o vytvoření takového
vnitřního pocitu, kdy dotyčný chce určitou činnost dělat.

Koordinace - součást řídicích aktivit spočívající ve sladění různých faktorů řízené reality s
cílem dosáhnout plynulostí a/nebo synchronizace a/nebo proporcionality v jejím vývoji.


MOTIVACE

Motivace integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytyčenému cíli. Je
vázána na vnitřní podněty člověka. Představy, tužby, zájmy a hlavně neuspokojené potřeby
vyvolávají psychické napětí, které se stává impulsem k určitému chování jedince. Potřeby
můžeme rozdělit na primární (fyziologické) a sekundární, které jsou ovlivňovány vnějším
prostředím.

Obecných závěrů týkajících se motivace může být využito ve směru pracovní motivace. Její
úlohou je vytvářet smýšlení a chování vedených lidí tak, aby bylo v souladu s posláním firmy.
Od manažerů vyžaduje schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se
zúčastnit plnění všech činnosti, které jsou v souladu s cíli firmy.

Většina lidi stráví značnou část svého života v práci. Je proto důležité poznat, zda je pro ně
práce pouhým prostředkem k získání peněz či něco navíc. Prvotním důvodem práce lidi je
skutečně potřeba získat peníze pro svou existenci a mít jistotu, že tuto práci zítra neztratí.
Jakmile jsou jejich příjmy dostatečné, začne se mnoho z nich zajímat o další faktory, které
jím pracovní činnost může přinést: možnost komunikace s lidmi, kteří mají obdobné
problémy, získání sebedůvěry, uznání vlastních znalostí a dovedností apod.

Manažerské motivování, které vnějšími prostředky navozuje proces motivace, se uskutečňuje
s využitím manažerských technik a systému odměn a trestů, pomocí stimulů a pobídek.

V posledních letech neobyčejně stoupla důležitost motivace pracovníků i celých pracovních
kolektivů jako jedné ze základních složek vedení lidi. Opatření již nemají charakter zavádění
jednotlivých metod, ale vznikají celé motivační systémy, jejichž filosofie je založena na
pobídkách hmotných i nehmotných


VÝVOJ MOTIVAČNÍCH KONCEPCÍ


V průběhu tohoto století byla uplatněna řada přístupů k motivaci pracovníků. Posuny v této
oblasti měly příčiny jak na straně pracovníků (vývoj jejich schopností, postojů, aktivity,
iniciativy při práci), tak na straně managementu (záměry, styl řízení atd.).

Koncepce racionálně-ekonomického chování člověka

Jde o přístupy raného období taylorismu aplikované v prvních desetiletích 2O.století.
Východiskem koncepce jsou následující myšlenky:

• člověk je primárně motivován monetárními (peněžními) podněty, ve svém jednáni je pasivní,
ovlivnit se dá pouze ekonomickými stimuly;

• člověk má iracionální pocity, ty musí být eliminovány řídícími zásahy;

• nechuť k práci je základem lidské povahy, proto lidé musí být kontrolováni a pod pohrůžkou
trestu vedeni k výkonu.

Praktické důsledky této koncepce spočívaly v přesvědčeni, že pro výkon pracovní činnosti je
třeba pracovníkům poskytnout podrobné předpisy, vyžadovat důslednou kázeň při jejich
dodržování, určit výkonové normy a motivovat je prostřednictvím úkolové mzdy

Koncepce sociálního člověka

Vznikla v polovině dvacátých let minulého století Jako jistý protipól předcházející koncepce.
Vychází z následujících předpokladů:

• vykonávaná práce, pracovní podmínky i fyzické potřeby lidi mají obvykle menši vliv na
výsledky práce než sociální a psychologické faktory;

• člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami, sociální sily uvnitř skupiny mohou být
silnější než opatření nadřízených;

• podřízení reagují na informace vedoucích jenom v tom rozsahu, v kterém bere nadřízený
ohled na sociální potřeby podřízených.

Praktický efekt těchto koncepcí lze spatřovat v objevení sociálních a psychologických faktorů
motivace, jimiž lze doplnit monetární faktory, v upozornění na existenci neformálních
organizačních struktur, potřebu sociální stability atd.


Koncepce uspokojování potřeb

Východiskem koncepce je závěr, že člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých
vnitřních potřeb. Potřeby každého jednotlivce jsou zcela individuální a navíc se časem vyvíjejí
v závislosti na různých okolnostech. Maji-li být motivační přístupy úspěšné, musí vedoucí
pracovníci jednak znát obecný vliv potřeb na chování pracovníků, jednak ve vztahu k
podřízeným odhadovat jejich sklony, zájmy, potřeby.

Za představitele této koncepce lze označit A. Maslowa, F. Herzberga, D. McGregora a další.

Maslowova teorie vychází ze závěru, že jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, ty lze
uspořádat hierarchicky (viz obrázek). Člověk se nejprve snaží uspokojit vlastní základní
životní potřeby a potřeby své rodiny (fyziologické, bezpečí), jsou-li tyto potřeby uspokojeny,
má zájem uspokojit potřeby vyšší, tj. potřeby sociálních jistot a uznání, ústřední roli mezi
potřebami přiznává Maslow potřebě seberealizace, tzn. uspokojení díky dosažení maxima,
čeho je v dané situaci člověk schopen.

















Herzbergova teorie dvou faktorů.

Frederick Herzberg, americký profesor psychologie provedl výzkumy, které do jisté míry
modifikují Maslowovu teorii potřeb. Požádal na 200 účetních a techniků, aby popsali ty
okamžiky, kdy se v práci cítili výjimečně dobře a kdy se cítili zcela špatně. Na základě těchto
průzkumů došel Herzberg k závěru, že faktory, které vedou k uspokojení z práce, jsou zcela
odlišné od těch faktorů, které jsou příčinou pracovního neuspokojeni. Určil jednak motivující
faktory, které vedou k uspokojení, jednak vymezil tzv. udržovací (hygienické) faktory,
které nemají žádný pozitivní vliv na motivaci a mohou v nepříznivém případě způsobit
neuspokojení - viz obrázek




















McGregorova teorie X a Y.


V roce 1960 publikoval D. McGregor své názory, které vycházely z pozorování, jež uskutečnil
v amerických průmyslových firmách. Navrhl manažerskou strategii (teorie X), která vychází z
následujících předpokladů:

• lidé ve své podstatě neradi pracují a práci se, pokud mohou, vyhýbají;
• protože nemají rádi práci, musí jim být za ni nabídnuta odměna, popř. se jim i musí pohrozit
trestem, jestliže práci neodvedou;
• lidé dávají přednost tomu, aby byli v práci řízeni a kontrolováni, vyhýbajíce odpovědnosti,
mají nízké ambice a nejvíce žádají jistoty (pocit bezpečí).

Zároveň upozornil, že takto se nechovají všichni, pro řadu z nich platí, že mají i rozdílné
chování, které odpovídá tzv.teorii Y, jež vychází z těchto předpokladů:

• lidé rádi pracují, za správných podmínek mohou mít z práce potěšení;
• jsou-li vázáni společným cílem skupiny, raději se řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni
shora;
• lidé budou vázáni záměry skupiny, jestliže najdou uspokojení z práce;
• průměrná lidská bytost se za správných podmínek učí přijímat a vyhledávat odpovědnost;
• důvtip a tvořivost jsou značně rozšířeny a může jich být všeobecné využíváno;

Praktický přínos těchto koncepcí lze spatřovat v zjištění, že fyzické a duševní úsilí související
s prací je přirozené. Podle konkrétních podmínek může být určitá práce zdrojem pocitu
uspokojení a je vykonávána dobrovolně nebo může být zdrojem stresu a člověk se jí vyhýbá.
Člověka je možné bez pohrůžky trestu přimět k tomu, aby plnil úkoly na základě sebekontroly
a sebeřízení a nesl za ně odpovědnost.


Koncepce komplexního člověka

Jde o koncepci odrážející současný pohled na postavení a úlohu člověka v organizaci,
možnosti motivace atd.:
• člověk je mnohostranný, schopný přeměny, chová se podle okolností diferencovaně, za
různých okolností usiluje o různé cíle;
• striktní předpisy, jednostranná orientace na příkazy, důsledná kontrola, vyžadování disciplíny
atd., to vše směřuje k omezování individuální iniciativy a aktivity lidí;
• k úspěchu firmy nestačí jen dostatečné finanční zdroje, moderní technologie, ale též
vytváření proinovačního prostředí - aktivizace vynalézavosti, tvořivosti, zápalu a iniciativy
všech pracovníků firmy;
• pro motivaci pracovníků je důležité mít jasné představy a získat pro ně spolupracovníky;
• systémy spolupráce zaměstnanců s vedením podniku mají ve svém důsledku vést k
posilování sounáležitosti pracovníků s firmou - k tomu je žádoucí

- uplatňovat otevřenou komunikaci, pokud jde o rozvojové záměry firmy, dosažené
výsledky i nejdůležitější nedostatky,
- při personálních změnách preferovat přesuny z vlastních rad,
- věnovat pozornost pracovnímu prostředí,
- usilovat o rozvoj pracovníků,
- posilovat zainteresovanost pracovníků na výsledcích firmy (podíly na zisku, výhodné
spoření, zaměstnanecké akcie).


NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE

Motiv, jak bylo uvedeno, je vnitřní pohnutkou jednání. Z tohoto vymezení je zřejmé, že může
jít jak o žádoucí, tak o nežádoucí jednání (z pohledu zájmů organizace). Motivační nástroje
užívané manažery jsou pochopitelně směrovány pozitivně, k podněcování výkonnosti
pracovníků, popř. i k podněcování iniciativy, angažovanosti apod.

Je zřejmé, že pracovnici v každé organizaci mohou být vystaveni pů