Řízení implementace

sobení řady faktorů,
které u nich v konečném důsledku vyvolávají negativní impulsy k jednání

V této souvislosti můžeme hovořit nežádoucí motivací nebo též o demotivaci

Nežádoucí motivační důsledky mohou mít různý původ:

• chybně zvolené motivační nástroje, jejichž výsledkem je kontraproduktivní jednání
pracovníků;
• absence některých řídicích aktů, která je pracovníky negativně vnímána;
• chybné řídící praktiky;
• netečnost vůči různým vnitřním nebo vnějším faktorům, které u pracovníků vyvolávají
rozčarování, frustraci, apatií, apod.

V prvním případě nemusí jít přímo o chybně zvolený motivační nástroj, ale častějším
problémem je nedomyšlení, nedocenění, jakým způsobem může být interpretován či
aplikován v praxi. Například i dobře míněný tlak na hospodárnost, konkretizovaný v podobě
ukazatele výrobních nákladů, může vést k drastickému omezování provozní údržby, a tím i
nákladů na údržbu.
Tento stav se následně může projevit ve zvýšených poruchách výrobního zařízení a ve
ztrátách výrobních kapacit, následně se projeví ve vysokých nákladech na střední či
generální opravy

Druhý případ představuje situaci, kdy manažeři dostatečně neprezentují své vize, záměry,
představy o budoucnosti či prosperitě organizace apod. Do této skupiny patří i případy, kdy
manažeři filtrují informace postupované podřízeným. Zadržování informací často nemusí být
úmyslné, spíše může souviset s tím, že si manažeři neuvědomují, že podřízení pracovníci
nejsou s nimi přítomni na jednáních, poradách, nemají přistup k určitým informačním
materiálům, jimiž disponují oni, popř. na vině je nepochopení a neznalost informačních potřeb
podřízených. Nedostatečná informovanost přispívá k stavům nejistoty, obav o osud
organizace atd. Pomineme-li, že podřízeným mohou chybět některé potřebné informace pro
jejich činnost, omezené informování může být chápáno i tak, že vedoucím na podřízených
nezáleží, když neuznávají za nutné je informovat. Zadržování informací ovšem může být
interpretováno i tak, že šéf chce mít více informací, než mají podřízení

I přemíra irelevantních informací, organizování porad, které nepřinášejí pro podřízené
užitečné poznatky či podněty pro práci, mohou vést k jejich otrávenosti


Největší díl nežádoucích motivačních faktorů souvisí s chybnými řídicími praktikami, které
mohou mít podobu:

- upřednostňování některých pracovníků před druhými - není např. dobré, pokud se manažer
s některými spolupracovníky přátelí a s jinými ne, všichni pracovnici by měli mít stejnou
šanci;

- uzavřenosti, tajnůstkářství, subjektivismu při přijímání manažerských rozhodnutí, ale i při
hodnocení dosažených výsledků, řešení problémů apod., což může u podřízených vyvolat
pochybností o spravedlivosti manažera, zda měří všem stejným metrem, zda nefavorizuje
své oblíbence apod.;

- nejasných, zmatečných, indiferentních příkazů, které u podřízených spíše vyvolávají
nejistotu, dohady, jak správné postupovat, co je jejich cílem apod.;
stejný účinek mají i proklamativní výzvy typu „udělejte to dobře", „pracujte bezpečně",
„postupujte uvážlivě" atd.;

- rozporu slov a činů, tzn., že hlásání jednoho a faktické jednání podle druhého je pro řadu
pracovníků klíčovým faktorem jejich frustrace a brzdou jakéhokoli zaujetí či nadšení v práci.

Do poslední skupiny faktorů, které mohou znamenat zklamání, rozčarování, podkopáváni
pracovní morálky, patři všechny případy, kdy management je netečný či liknavý v určitých
situacích, které by vyžadovaly zásah, pružnou reakci. Na prvním místě může jít o ignorování
podnětů, návrhů, nápadů podřízených, dále o nečinnost v případě vnějších podnětů, např.
nereagování na příležitosti na trhu, významné reklamace ze strany zákazníků, ale i
podceňování vnitřních problémů organizace.

Z uvedeného je zřejmé, že v životě každé organizace se mohou vyskytnout faktory, které ne
v jednotlivostech a zpravidla ani ne jednorázově, ale v kombinaci a postupně mohou vést k
otupování pracovního zaujetí, pracovní pohody, výkonnosti a angažovanosti pracovníků.
Jejich zamezení obvykle nevyžaduje žádné investiční náklady, ale především změnu stylu
řízení






OVLIVŇOVÁNÍ

„ Moc znamená možnost vnutit svou vůli druhým. "

Max Weber


Lidské dějiny přinášejí mnoho příkladů uplatňování moci či vlivu nad druhými. Nechybí mezi
nimi využívání fyzické převahy spojené s fyzickými tresty a uplatnění nerovného postavení
(otroctví, nevolnictví), různé neetické formy psychického nátlaku.a.přesvědčování (s nimiž se
můžeme dodnes setkat v různých náboženských sektách) a další formy manipulace či
uplatňování a využívání moci a vlivu nad druhými.

Již u I. Kanta se můžeme setkat s konstatováním, že „na člověka se nemůžeme dívat pouze
jako na předmět manipulace, ale musíme ho vnímat jako bytost“

Postupy managementu na přelomu dvacátého a jedenadvacátého století staví před
management úkol respektovat humánní a etické zásady při ovlivňování druhých.

Za účinné se v současnosti považují všechny etické prostředky uplatnění vlivy založené na
principu win-win, tzn. ty, které jsou v souladu s požadavky manažera a přitom jsou v souladu
s potřebami a přáními druhého člověka

Zároveň je třeba upozornit na některé nové rysy, které se v posledním období, zvláště pak v
podnikatelské sféře objevují:

- okruh subjektů, které je třeba ovlivňovat, netvoří jen podřízení, ale stávají se jimi i zákaznici,
dodavatelé, relevantní třetí strany, jako jsou banky, pojišťovny, ekologičtí aktivisté atd., s
kterými musí manažeři jednat a snažit se uplatňovat na ně svůj vliv;
- prohlubující se globalizace rozšiřuje spektrum subjektů, na které jsou nuceni manažeři
působit, přitom je ale třeba respektovat národní kulturu, zvyklosti, morálku atd.;
je nesporné, že v komunikačních vztazích se budou prosazovat moderní prvky komunikace
založené na mobilní komunikaci, faxu, e-mailu apod. Všechny tyto přístupy „bezosobní
komunikace" kladou nové nároky na uplatnění vlivu manažera.

Konkrétní nástroje, kterých manažeři využívají k ovlivňování, mohou mít různou podobu,
účinnost i naléhavost při vlastním použití. Jejich klasické členění spočívá v dělení na přímé a
nepřímé nástroje:

Vnější pobídky (spojené na straně motivovaného s uspokojením z naplněni určitého
očekávání, přání), kterých manažeři mohou využít k motivaci, se označují jako stimuly.
Stimul představuje vnější pobídku, která má určitý motiv podnítit nebo utlumit. Stimul má
žádoucí účinek jenom tehdy, když je v souladu s motivačním profilem člověka a situaci, v
které se nachází. Zavedení pojmu „stimul“ však není v manažerské literatuře zcela běžné a
řada autorů užívá pouze pojem motiv, motivace apod.


OVLIVŇOVÁNÍ – PŘÍMÉ NÁSTROJE

Přímých nástrojů užívá manažer v případě, kdy se opírá o direktivní příkazy a od podřízených
očekává kázeň při plnění uložených úkolů. Mohou mít formu ústní nebo písemnou.

I v moderně řízené firmě se manažeři nevyhnou užití přímých nástrojů v podobě příkazů,
zákazů, nařízení, směrnic, pokynů apod. Jednak se jimi vymezují základní zásady, pravidla,
postupy, nezbytné pro standardní fungování organizace a navození základní discipliny v
organizaci, jednak nelze vyloučit mimořádné případy, např. havárie, kdy jsou přímé příkazy
jedinou možnosti, jak tyto situace zvládnout.

Specifickou formu přímých nástrojů určujících nejvýhodnější postupy chování podřízených v
rutinních (opakujících se) situacích představují směrnice, pokyny , instrukce, označované
jako dokumentace, dokumentované postupy apod. Jde v podstatě o trvalé příkazy, které:

- osvobozují řídící pracovníky od přijímání opakujících se rozhodnutí i určování detailních
postupů pro podřízené a uvolňují prostor pro jejich koncepční činnost;
- zabezpečují sjednocený závazný postup řešení obdobných úkolů, i když jsou vykonávány
různými pracovníky;
- představují významný duchovní majetek (know-how) firmy.

Dokumentované postupy ve své podobě obsahuje též delegování. Spočívá v tom, že
pracovníkovi nejsou určité úkoly přidělovány případ od případu, ale jsou na něj přeneseny
trvale. Pracovník pracuje a rozhoduje ve svěřené oblasti v souladu s daným postupem
samostatně a má k tomu přiděleny i příslušné rozhodovací pravomoci a odpovědnosti.

Nepřímých nástrojů užívá manažer, když vymezuje určitý prostor pro samostatné chování
podřízených složek, přičemž konkrétní přístupy a do jisté míry i dosažené výsledky
ponechává na jejich vůli. Na manažery jsou kladeny nároky, pokud jde především o výběr
vhodných nástrojů, řídící opatření mohou mít dlouhodobější platnost a od podřízených se
očekává vyšší iniciativa.


OVLIVŇOVÁNÍ – NEPŘÍMÉ NÁSTROJE

K typickým nepřímým nástrojům patři

- nástroje ekonomické, mezi něž zahrnujeme:

• mzdy, odměny, prémie, ekonomické sankce,
• podíly na hospodářských výsledcích/zisku,
• zaměstnanecké akcie.
• nástroje mimoekonomické:
• pochvaly, veřejná uznání,
• dobré sociální klima v podobě partnerství, nepřípustnost závisti, podezíravosti,
• pracovní klima, dobré pracovní prostředí, humanizace práce apod.


Za specifický nástroj nepřímého řízení je považováno i cílové řízení. Praktikuje se u
kvalifikovaných a motivovaných pracovníků, kteří dovedou svou práci vykonávat samostatně
a iniciativně. Cíle jsou domlouvány společně a pracovník má přiděleny všechny prostředky,
které k splnění cílů potřebuje. Mohou být smluveny jenom takové cíle, jejichž dosažení může
pracovník sám plně ovlivnit. Dosažení cílů je potom podkladem pro přiznání ekonomických
stimulů.

Současné manažerské koncepce nedoporučují uskutečňovat kontrolu až podle dosažených
cílů, neboť může být ztraceno příliš času, není-li dosaženo zamýšlených cílů. Navrhují určit
předem mezietapy, v kterých budou kontrolovány dílčí výsledky a kdy se může ověřit, že
činnosti jsou dobře nastartovány a povedou k žádoucím cílům.

Rozporně je v manažerské literatuře hodnoceno využití stimulačních nástrojů typu účasti
podřízených na výsledcích hospodaření firmy ať v podobě podílu na zisku nebo v podobě
podílu na vlastnictví ve firmě (formou zaměstnaneckých akcií). Zastánci těchto koncepcí
zdůrazňují větší ztotožnění pracovníků se záměry firmy, lepší zapojení do plnění úkolů,
iniciativní přístupy k řešení úkolů apod., jsou-li zainteresováni na celkových výsledcích
hospodaření firmy. Odpůrci těchto motivačních přístupů konstatují, že stimulační působení na
výkonnost zaměstnanců není bezprostřední, je určováno v ročních intervalech, takže
bezprostřední aktivační náboj těchto nástrojů je minimální.

Prohlubující se specializace často mívá negativní vliv na spokojenost pracovníků při
vykonávání práce v podobě tzv. monotonie práce. K jejímu omezení se využívá různých
přístupů označovaných pojmem humanizace práce, jejichž smyslem je učinit práci
zajímavější a přitažlivější. Konkrétními nástroji v tomto případě je rotace pracovníků,
rozšiřování a obohacování práce.

Vyvážené využívání přímých a nepřímých nástrojů v řízení organizace by mělo vést k
následujícímu obrazu:
- vedení organizace vyhlásí a prosazuje obecné zásady a pravidla chování (etický kodex,
pracovní řád, organizační řád, podpisový řád), jež jsou směrodatné pro všechny pracovníky;
- rozhodující rutinní činnosti jsou upraveny dokumentovanými postupy;
- pracovní, po