Řízení implementace

př. další úkoly jsou dány plány (především operativními);
- nesplnění plánů a nedodržování dokumentovaných postupů je předmětem ekonomických
sankcí;
- pozitivní stimulace se využívá k aktivizaci především ve smyslu zlepšování;
- ke koordinaci, operativnímu řešení problémů se využívá přímých příkazů;
- řešení důležitých úkolů, projektů je zajištěno formou projektového řízení, k motivaci se
využívá cílových odměn.



Řízení podle cílů (Management by Objectives - MBO)

Autorství tohoto přístupu je připisováno P. F. Druckerovi, který koncepci publikoval již v
padesátých letech. Prapůvod lze však vysledoval v praktických aplikacích u firmy Generál
Electric, kde se s ním Drucker též setkal


K charakteristickým rysům řízení podle cílů patří:

- Postupná dekompozice cílů - od cílů určených pro organizaci jako celek (zpracovaných na
vrcholové úrovni řízení) až po výkonnou (provozní) úroveň.
- Spoluúčast manažerů nižších úrovní řízení na formování cílů vyšší úrovně řízení. Tato
participace na formování „vyšších“‚ cílů umožňuje včas identifikovat rozpory či problémy,
popř. specifikovat podmínky pro splnění cílů, a tak zvyšovat reálnost a pravděpodobnost
jejich dosaženi.
- Procesem postupné dekompozice získávají cíle na.konkrétnosti, jsou stanovena měřítka
(indikátory) pro jejich hodnocení

- Určování cílů nepředstavuje jednosměrný proces jejich direktivního ukládání, podřízení mají
možnost se zapojit do diskusí o tvorbě cílů na vyšší úrovni (pochopit důvody, které vedou ke
koncipování cílů vyšší úrovně, formovat vlastní stanovisko k těmto cílům) a sami musí
připravit návrh rozpracování (konkretizace) cílů pro jimi řízenou úroveň (pochopitelně za
spoluúčasti jimi podřízených pracovníků).
- Při realizaci se zpravidla dává větší prostor realizačním složkám ve volbě vlastních technik,
činnosti vedoucích k dosažení výsledků a vyšší váha je pak věnována jejich dosažení. Odtud
pramení i některé příbuzné názvy MBO -řízení podle výsledku (management by results)
nebo řízení výkonnosti (performance management).
- Přijaté cíle jsou zároveň nástrojem kontroly, určení odchylek a reakcí na ně. Vytýčené cíle
mohou sloužit jako opora „žádoucího stavu" při srovnávání s dosaženým stavem při aplikaci
controllingu

Je pochopitelné, že tehdy, je-li na splnění cílů vázána hmotná zainteresovanost (ať
útvarů či jednotlivců), mohou mít podřízení sklon cíle v etapě jejich přijímání
podhodnocovat. Naopak, stanoví-li nadřízení cíle nereálně vysoké, může to
podřízené demotivovat

Proto se při „vyjednávání" o určení „správných" cílů doporučuje naplnit požadavky
vyjadřované zkratkou „SMART":

• - specific - jasné vymezení;
• - measurable - měřitelnost,
• - agreed, accept - přijetí po vzájemné dohodě,
• - realistic - reálnost;
• - trackable - sledovatelnost


Řízení podle cílů lze považovat za vhodný způsob zapojení podřízených do procesu
plánování. Nicméně i vůči tomuto přístupu jsou vznášeny některé kritické poznámky a
výhrady. Především je MBO vytýkána náročnost na přípravu, která souvisí s projednáváním a
úpravami plánů. Dále je uváděna ta skutečnost, že při uplatňování řízení podle cílů jsou
preferovány obvykle krátkodobé, nejdéle roční cíle.

Zaměření hodnocení až na dosažení konečných výsledků může přinášet riziko, že pokud
nebyla realizačními složkami zvolena žádoucí cesta, požadovaných cílů nebude dosaženo,
což může mít řadu nežádoucích důsledků (vyšší náklady, nesplnění termínu atd.)


DOKUMENTACE JAKO NÁSTROJ PŘÍMÉHO ŘÍZENÍ

Z pohledu řízení lze považovat dokumentaci za podobu písemného příkazu, který se po
vydání příslušnou řídící autoritou stává závazným (po dobu své platnosti pro okruh
pracovníků, který daná autorita řídí.

Ve většině případů není nikde určena míra podrobnosti dokumentace. Ta závisí na
charakteru (rizikovosti) činnosti, která je dokumentací upravena, dále na kvalifikaci a
disciplinovanosti pracovníků, kterým je určena.

Dokumentace má pro každou organizaci řadu pozitivních rysů:

- pro výkon opakujících se (rutinních) činností, které mají vykonávat různí pracovníci, určuje
jednotný „nejlepší", postup, dokumentace musí být výsledkem standardizačního úsilí;
- v obsahu dokumentace je uchováno know-how instituce, což je zvláště patrné v případě,
kdy daný postup zná úzký okruh pracovníků nebo dokonce jen jeden pracovník, který může z
různých důvodů opustit organizaci;
- dokumentace dokládá určitý postup - i následně se na základě dokumentace může doložit
správné provádění určité činnosti, procesu (v případě, že vzniknou pochybnosti o výsledku
určité činnosti, procesu).


Nehledě na charakter organizací (výrobní, rozpočtové) se lze setkat se základními dvěma
typy dokumentace:


- Objektivní řídící akty

- Komplexní řídicí dokumenty






- Objektivní řídící akty, kterých se využívá především k okamžitým manažerským zásahům.
V praxi mívají obvykle podoby:

• rozhodnutí - jde o řídící akt, jímž se zpravidla jmenuje určitý pracovník do určité funkce,
ustavují se či ruší útvary atd.;
• nařízení - jde o operativní řídící akt, který s okamžitou platností zavazuje pracovníky
realizovat/nerealizovat určitou činnost - např. nařízení o zákazu kouření v areálu podniku;
• opatření - jde o operativní řídící akt, který od určitého termínu vymezuje určité žádoucí
chování - např. vyplňování cestovních nákladů v souladu s celostátními vyhláškami atd.

- Komplexní řídicí dokumenty.
Těch se užívá s cílem standardizovat na základě trvalých řidičích příkazů určitou činnost,
proces či prvek apod. V praxi mohou mít komplexní řídící akty podobu

• organizačně řídicích dokumentu, které upravují různé činnosti technicko--hospodářského
charakteru (např. příjem obchodních případů, zásobování, metrologii, ale i organizaci nebo
podepisování se jménem organizace, řešení stížnosti a reklamací atd.) a mívají různé názvy -
řády, směrnice, v posledním období se razí univerzální pojem „postup";

• provozně řídících dokumentů,
které upravují výrobní, technické, transformační činnosti (konkretizují jednání a elementy,
které se týkají bezprostředně dominantního výkonu činnosti dané organizace, tzn. výrobních
činností u průmyslového podniku, zkušebních postupů - popis metody zkoušky - u zkušební
laboratoře, vlastního terapeutického postupu v případě zdravotnického zařízeni atd.). V praxi
mohou mít podobu pracovních postupů či pracovních instrukcí, technologických postupů,
standardních operačních postupů, návodek, ale i schémat, normativů vybavení, spotřeby,
zásob atd.





Obr. - Rozdělení firemní dokumentace



Má-li dokumentace plnit úlohu účinného, přímého nástroje řízení, je pochopitelné, že musí
splňovat určité požadavky kladené

- na postup jejího zpracování, vydávání, uchování
- na vnitřní strukturu a podobu dokumentaci.

Poznámky týkající se řízené dokumentace bývají obvykle náplni samostatného dokumentu,
který popisuje, jak mají být ostatní dokumenty připravovány a vnitrně uspořádány.


POSTUPY ZPRACOVÁNÍ DOKUMENTACE


Zpracování dokumentů je zpravidla rozloženo do tří fází:

- zpracování návrhu;

- přezkoumání návrhu (připomínkové řízení);

- schválení a vydání dokumentu.

Zpracováním návrhu bývá obvykle pověřen pracovník nebo tým pracovníků, kteří k dané
problematice mají z hlediska svého funkčního zaměření co nejblíže. Při zpracovaní návrhu
musí respektovat veškeré legislativní a další požadavky kladené na danou problematiku a
implementují do textu dokumentace nejlepší známé praktiky týkající se dané problematiky.

Návrh dokumentu by měl být předložen k připomínkovému (oponentnímu) řízení, kterého by
se měly účastnit všechny funkce, které jsou daným postupem dotčeny

Proces schválení může mít též různou podobu. Schvalující (zpravidla ředitel) po
prostudování návrh dokumentace schválí nebo si před schválením nechá připravit stanovisko
vybraných odborníků včetně externích. Schválení dokumentu je zřejmé z data a podpisu
schvalovatele a uvedení data, od něhož je dokument platný.

Vydání dokumentu provádí správce dokumentu (pracovník právního oddělení, pracovnice
sekretariátu ředitele, pracovník dokumentačního střediska apod.). Podepsaný originál
dokumentu slouží jednak k archivaci (tzv. nultý výtisk) u správce dokumentace (nesmí být
vydáván mimo jeho místnost), jednak slouží jako předloha pro rozmnožení příslušného počtu
kopii pro uživatele. Všichni relevantní uživatelé obdrží očíslovaný výtisk nebo přístupové
právo k danému souboru v počítačové síti organizace.

Požadavek stabilizace dokumentu neznamená, že vyskytnou-li se jakékoli důvody pro změnu
dokumentu, tato změna se nemůže provést. Pro změnové řízení dokumentace platí některé
obecné požadavky:

- návrh změny může podat v podstatě kdokoli, koho se dokumentace týká, připravit vlastní
podobu změny by měl stejný zpracovatel (funkce), který připravil původní návrh;

- pokud nejde pouze o „kosmetické" úpravy dokumentace, je třeba návrh změny podrobit
přezkoumání stejnému jako původní dokument, schválit dokument by měl stejný schvalovatel
(funkce), který schválil původní dokument;

- vlastní změnové řízení by mělo být provedeno u všech směrodatných dokumentů, které
podléhají rozdělovníku (tzv. řízená dokumentace) a příslušná změna by měla být vyznačena
v dokumentu. Správce dokumentu by měl evidovat všechny předcházející podoby
dokumentu, aby byla zřejmá logika změn dokumentu. Řízené kopie dokumentu by naopak
měly být pouze v aktuálním stavu, aniž by uživatel měl k dispozici i neplatné znění
dokumentace.

Bez ohledu na změny je vhodné po cca 2-5 letech veškerou dokumentaci podrobit revizi,
která spočívá v prověření existence všech dokumentů, prověření správnosti provedených
změn, neporušenosti dokumentu, čitelnosti apod. Případné nedostatky jsou při revizi
odstraněny. Do každého dokumentu se provede záznam o provedené revizi



FORMÁLNÍ PODOBA A STRUKTURA DOKUMENTACE


Pro identifikaci dokumentace je třeba každý dokument opatřit hlavičkou která obvykle
obsahuje název a číselné označení dokumentu, dále pak údaje o stránkovém rozsahu
(strana/celkový počet stran) dokumentu a o (změnovém) stavu dokumentu (původní vydání -
změna 0), pořadové evidenční číslo výtisku podle rozdělovníku nebo seznam přístupových
práv.




I vnitřní strukturu dokumentů je žádoucí sjednotit. V tomto případě však neexistuje
univerzální návrh pro jednotné členění dokumentů. Jako příklad lze uvést doporučenou
strukturu organizačně řídících dokumentů:

Titulní list (obsahující výše uvedenou hlavičku, dále údaje o zpracovateli, schválení a
platnosti dokumentu; ( dále je možné na titulní list uvést anotaci).

Vnitřní listy (obsahující výše uvedenou hlavičku) a dále vlastní obsah dokumentu členěný v
následující podobě::
- účel dokumentu;

- definice užitých pojmů v dokumentu a zkratky

- postupový (vývojový) diagram;
- matice odpovědnosti

- vlastní postup procesu, který dokument upravuje;

- závěrečná ustanovení (o rušení předcházejících dokumentů, platnosti dokumentu, vazbě na
významné legislativní předpisy apod.);

- seznam formulářů (na které se text dokumentu odvolává);

- změnový list;

- rozdělovník s datem a podpisy (stačí u „nultého" výtisku).