Seminární práce Assement centrum

ní účastníků v rámci ostatních činností AC.
Pár rad na závěrObchod jako schopnost budovat vztah
Na otázku jaké důležité vlastnosti a schopnosti obchodníka se posuzují na AC, neexistuje jednoznačná odpověď. Vždy se jedná o komplexní hodnocení celé škály osobnostních a profesních předpokladů. Zpravidla jde o určitý koncenzus subjektivního hodnocení zúčastněných pozorovatelů a výsledků testů. Pokusíme-li se definovat „co je obchod", tak asi nejvýstižnější definice zní:„Obchod je schopnost obchodníka budovat vztah se zákazníkem." Jsme toho názoru, že dobrého obchodníka charakterizuje právě jeho schopnost navazovat osobní vztahy s potenciálním klientem, neboť si tím vytváří prostor pro dokonalou analýzu potřeb zákazníka. Dokonalá analýza je zase předpokladem pro správnou nabídku atd. Takže, souhlasíme-li s výše uvedenou definicí, tak ti nejlepší obchodníci jsou schopni v každé situaci nalézt takové řešení, které je klientem vnímáno pozitivně, nikoliv ale za cenu ztráty vlastních pozic.
Požádejte o výsledky Vašeho hodnocení
Ačkoliv nám není známa jakákoliv závazná norma, která by ukládala organizátorům AC sdělovat účastníkům výsledky hodnocení, tak seriózní agentury, které se zabývají organizací těchto programů, tak činí. Jste-li pozváni na AC, tak požádejte organizátora, aby Vám poskytl kopii hodnotící zprávy. Současně máte právo vědět, jakým způsobem bude nakládáno s výsledky Vašeho hodnocení, zvláště pak s výstupy z psychologických testů. Chtějte vědět, kdo, kdy a kde bude tyto citlivé informace o Vaší osobě archivovat.
Využití AC ve firmě
Využitie AC vo firme při snahe riešenia globalizacnych a ineterkulturnych problemov
Tím, jak se vytvářejí stále větší nadnárodní korporace, ale i tím, jak kapitál přesouvá své působiště do zemí, kde je (nebo by měl být) nejvíce a nejefektivněji zhodnocován (což se může týkat i středních a dokonce i menších podniků), se management – ve smyslu způsobu řízení, ale i ve smyslu skupiny lidí, kteří řídí – stává skutečně mezinárodním. Je jasné, že to přináší celou řadu problémů, s nimiž jsme se do té doby nesetkali.
jako trénink manažerských dovedností a dovedností týmové práce
Je zřejmé, že v kontextu nastíněných problémů nás zajímá především třetí možný způsob použití AC. Velikou a asi ne zcela doceňovanou výhodou této metody, výhodou, která její „globálnost“ ještě umocňuje, je to, že dovolí namodelovat v podstatě libovolné situace, tj. umožňuje posuzovat chování účastníků v situacích, které ještě nenastaly a které teprve (s jistou pravděpodobností) nastat mohou a navíc vnášet do těchto situací libovolné proměnné. AC však nejen umožňuje uvedené situace namodelovat, ale i (s určitou obměnou) je zopakovat – a využít přitom zpětné vazby, poskytnuté účastníkům poté, co „prošli“ prvním kolem. Situací, které mohou být namodelovány, je pochopitelně nekonečné množství – na tomto místě je možno uvést pouze několik vybraných (ale typických, poměrně často se v prostředí mezinárodního managementu vyskytujících) příkladů:
skupinová diskuse (workshop), která má vést k řešení konkrétního problému. Polovinu dis-(
kutujících tvoří účastníci AC, druhou polovinu buď figuranti, nebo figuranti - pozorovatelé. Ti mohou reprezentovat např. typický německý management, který před rozhodnutím musí
mít jasno o všech detailech (poznámka myšlena bez jakékoli pejorativy – viz např. Nový,
1999). Na škodu není ani určité „přehrávání“ ze strany figurantů. Po proběhlé diskusi je cho-
vání účastníků vyhodnoceno a je jim poskytnut odborný výklad o kulturních odlišnostech
v jednání obou národních managementů a celá metoda se zopakuje.
Obdobně je možno postupovat při modelování porady, která se odehrává v prostředí česko
– latinském (nebo obecněji středomořském). Zde je možno použít jiné rušivé a stresující prv-
ky, jako jsou pozdní příchody figurantů (= zahraničních manažerů), jejich odchody uprostřed
porad, odbíhání od tématu, rozhodování na základě dojmů a emocí… Další postup pak je
shodný.
Prezentace před zástupci zahraničního vedení – zde je možno jednak ověřit znalost a schop-(
nost komunikace v požadovaném cizím jazyce1, jednak namodelovat následnou (případně
současnou) diskusi (vyrušování, „šťourání“ se v detailech, dotazy, které mohou prezentují-
címu připadat podružné a podstaty věci se netýkající – vše dle konkrétních kulturních zvyk-
lostí a standardů daného zahraničního managementu).
Vždy je vhodné tyto modelové situace vytvářet za účasti zahraničních manažerů, a to nejméně
ze dvou důvodů:
1. Pomohou lépe specifikovat chování figurantů (případně je mohou i zastoupit – tato situace
se pak blíží reálné v maximální možné míře; problémem je však její objektivní vyhodnocení,
pokud chceme do vyhodnocování zaangažovat i „figuranty“; navíc určitý prvek „umělosti“,
který je vždy přítomen, může být vnímán v této situaci mnohem silněji)
2. Mohou sami říci, jaké chování by očekávali od svých českých partnerů – toho pak je možno využít především při poskytování zpětné vazby účastníkům mezi oběma „koly“ téže „disciplíny“, ale i ke korekci tohoto očekávání samotného (zahraničním manažerům je poté, co jsou svědky konkrétního chování českých kolegů, vysvětleno, jaké jsou zdroje a důvody tohto chování; tato názornost vede k daleko lepšímu pochopení příčin tohoto chování).
Záver
Poukazat na vyhody, vyuzitie, objektivnost, pripravenost, zdokonalovanie procesu pracovnikov
Použitá literatúra: