Souhrn_z_dso

lady, jakmile dosáhly ceny určitého
odstupu od nákladů, sledují při stabilních konkurenčních podmínkách jejich
dlouhodobý průběh
Životní cyklus výrobků
Fáze: zavedení, růstu, zrání, nasycení, degenerace
Analýza portfolia:
Cílem je umístit zdroje do takových strategických oblastí, kde se očekávání
na trhu jeví jako příznivá a kde může podnik využít relativní konkurenční
výhody. Čtyři kategorie strategických oblastí:
- dojné krávy – vysoký tržní podíl, malé možnosti růstu odbytu
- hvězdy – vysoký tržní podíl, zároveň velké možnosti růstu odbytu
- otazníky – vysoký růstový potenciál, nízký tržní podíl
- problémové výrobky – nízký tržní růst a nízký tržní podíl
Normové strategie:
Defenzivní a ofenzivní – pro oblast otazníků
Desinvestiční – pro oblast problémových výrobků
Konsolidační – pro oblast dojných krav
Investiční a růstová strategie – pro oblast hvězd
Takticko-operativní plánování
Předmět plánování:
- plánování výstavby – celková výstavba podniku z organizačního, finančního
a technického hlediska, ovlivněno strategickým plánováním
- programové plánování – výrobní program a výrobní množství – dlouhodobě
strategické plánování, střednědobě a krátkodobě – operativní plánování
- plánování podnikových procesů – účelně sladit VF a efektivně je využít.
Může být strukturováno na plánování nákupu, výroby, slaďování, odbytu
Podle rozsahu plánování:
- souhrnné plány
- dílčí plány
nebo
- globální plány
- detailní plány
Strategický plán má globální charakter, je východiskem pro vypracování
operativních plánů. Strategický globální plán obsahuje kapacitní a investiční
plán.
Rozhodnutí, rozhodovací pole a hodnocení výsledků
Plánování je úzce spojeno s rozhodováním. Rozhodnutí je výběrem jedné z více
alternativ. Rozhodovací situace můžeme rozlišovat podle úplnosti údajů o
stavech okolí v rozhodovacím modelu:
- při úplné informovanosti (za podmínek jistoty)
- při neúplné informovanosti (za podmínek rizika)
- při neúplných informacích (za podmínek nejistoty) – nelze přiřadit
pravděpodobnosti
Východiskem pro rozhodnutí je výsledková matice. Ta se převádí na
rozhodovací matici (matici užitku).

6. Podniková organizace
Organizace – proces vytváření řádu všech činností, tedy souhrn všech
pravidel. Je úkolem vedení, mezi plánováním a organizací existují vzájemné
vztahy. Předmětem organizace je podniková činnost jako celek. Příklady
předmětů organizace: organizace odbytu, hospodaření s IM, výroby,
financování, výzkumu, kontroly, personalistiky, plánování, účetnictví, revize,
opravy, propagace.
- improvizace – prozatímní uspořádání, určeny na omezenou dobu
- dispozice – jednorázově platné uspořádání – předem nepředvídaná
okolnost, platí po dobu trvání okolnosti
Stabilita – trvalá vlastnost reagovat na shodné nebo obdobné podněty
stadardizovaně (vždy stejným způsobem). Pružnost je schopnost reagovat
diferencovaně na různé impulsy. Výhody stability – rychlejší a kvalitnější
zpracování, hospodárnost, lepší koordinace, menší závislost na vykonavatelích.
Výhody pružnosti: motivace pracovníků, adaptace na individuální požadavky,
adaptace na změněné podmínky.
Usilujeme o dosažení organizačního optima – situace, kdy všechny stejnorodé
a opakující se postupy podléhajíc obecným úpravám.
Formální a neformální organizační struktura:
- útvarová organizace – zabývá se tvorbou a spojováním základních
organizačních prvků do organizační struktury a souvislostmi mezi nimi
- procesní organizace – uspořádávání postupu jednání, resp. Pracovních
procesů z hlediska prostoru, času prostředků a pracovníků
?????????
Modely vymezení kompetencí
- komunikační systém, plánovací systém, pracovní systém, řídící systém
Vztahy – nadřízené, podřízené, na stejné hierarchické úrovni
Modely kompetencí:
- liniový systém – princip jednotnosti udílení příkazů – každé podřízené místo
dostává příkazy pouze od jednoho nadřízeného místa – nejpřísnější forma
členění
- štábně liniový systém – kombinace liniového systému se štábními místy.
- Víceliniový systém – cesta příkazů, doporučení a sdělení zde není dána
instanční cestou, ale druhem daných úkolů. Výhodou jsou kratší
komunikační cesty, nevýhoda problém překrývání kompetencí.
Organizační struktury:
- funkcionální organizace – tradiční struktura, využití štábně liniového
systému
- divizionální organizace – uplatnění sdružování úkolů podle předmětného
principu
- maticová organizace – vzájemné propojení funkcionální a objektově
orientované organizační struktury. Specializovaná pracoviště jsou
určována produkty nebo projekty
Dohled
Třetí základní úkol dispozitivního faktoru. K plnění úkolů používá:
- kontrola – provádí zaměstnanec podniku, přímo nebo nepřímo zainteresován
- revize – interní odborník, není přímo ani nepřímo závislý
- audit – externí odborník, není přímo ani nepřímo závislý

7. Lidský pracovní výkon a činitele jej ovlivňující
Rozhodujícím činitelem je lidská práce:
- vyvíjí a konstruuje
- vyrábí a produkuje
- prodává
Lidský pracovní výkon závisí na:
- výkonnosti – způsobilosti k výkonu
- snaze o výkon – motivovanost
Způsobilost pracovní síly k výkonu určitých činností je dána jejím fyzickými a
psychickými schopnostmi. Podílí se na nich – tělesná konstituce, nadání,
odborná výchova, věk, zkušenosti.
Snaha o výkon závisí na:
- personálním výběru – určuje kvalitu a efektivnost pracovního výkonu
- pracovních podmínkách – vztah pracovníka k práci a pracovišti, vztah
pracovníka k nadřízeným a spolupracovníkům
- výše odměny za práci – přesvědčení pracovníka, že je placen podle svého
výkonu
- dobrovolných podnikových sociálních požitcích – pocit, že podnik pečuje o
své pracovníky nad rámec zákonem předepsaných sociálních dávek.
Personální výběr – rozhodovací proces, jehož obsahem je vybrat z okruhu
zájemců kandidáta, který nejlépe vyhovuje požadavkům. Význam rozhodnutí
při personálním výběru roste, protože:
- využití techniky a automatizace roste a mění požadavky
- růst vzdělanosti pracovníků působí, se svou prací spojují vyšší očekávání
- stoupající osobní náklady a náklady na vzdělávání pracovníků zvyšují
náklady na zapracování – nákladnost chybného rozhodnutí
Interní a externí výběr personálu
Cíle pracovníků - co největší shoda s cíli podniku.
Výhody – interní pracovníci:
- nabízí zaměstnancům kariérní postup, zvyšuje motivaci
- šance na povýšení omezuje tendenci fluktuovat
- snižuje riziko chybného rozhodnutí
Nevýhody – interní pracovníci:
- „podniková slepota“ – dlouhodobí zaměstnanci nemají zkušenosti z jiných
podniků
- upřednostňování interního kandidáta může vést k odmítnutí vhodnějšího
kandidáta z vnějšku
- Externí uchazeči můžou mít větší speciální znalosti než interní
- Zvýšení požadavků na vnitropodnikové vzdělávání a tím i jeho nákladovost.
Výběr pracovníků:
- analýza požadavků na obsazované místo
- získání a charakteristika uchazečů
- analýza schopností uchazečů
- rozhodnutí o výběru
Kritéria výběru:
- odborné předpoklady
- fyzické předpoklady
- psychické předpoklady – schopnost koncentrace, spolehlivost
- sociálně psychické předpoklady – mezilidské chování, sociální okolí v rodině
Podnikové vzdělávání:
- zvyšování kvalifikace – přímá vazba na interní výběr
- rekvalifikace – přeškolování pracovníků na perspektivní povolání
- trénink sociálních dovedností – zvyšování kvality řídící práce managementu.
Pracovní podmínky
Současné pracovní studie plní úkoly:
- racionalizace práce – pracovní postupy, organizace práce
- normování výkonu – studie zátěže a výkonové studie
- hodnocení práce – pracovní hodnotové studie
Optimální pracovní podmínky
- úprava pracovní doby
- uspořádání pracoviště
- podnikové klima
Úprava pracovní doby – zákoník práce, předpisy o bezpečnosti, kolektivní
smlouvy. Podniková pravidla určují:
- délku a rozložení pracovní doby
- rozdělení pracovního času během pracovního dne
Pracovní doba – čas od začátku do konce práce bez přestávek na odpočinek,
denní nesmí překročit osm hodin, týdenní čtyřicet hodin.
Rozložení pracovní doby – zákaz práce mladistvých v noci. Limit počtu hodin
přesčas.
Rozdělení času během dne – dopolední maximum, před polední přestávkou
výkon klesá, odpolední maximum (nižší než dopolední).
Pružná (klouzavá) pracovní doba – zaměstnanec si sám určuje začátek a konec
pracovní doby, je určeno časové jádro.
Uspořádání pracoviště
Na snahu o výkon působí volnost pohybu, světelné poměry, teplota, vlhkost
vzduchu, hluk, barevnost prostorů a zařízení, účelné uspořádání strojů a
nástrojů, větrání, čistota atd.
Podnikové klima
Vztahy mezi pracovníkem a jeho nadřízenými a mezi kolegy navzájem –
podnikové klima – human relations. Klíčem k vytvoření optimálního klimatu je
přeměna ze zaměstnance ve spolupracovníka. Vznik partnerství v podniku,
spolurozhodování.
Výše odměny za práci
Mzda jako odměna jednoho VF (práce) je pro podnik veličinou ovlivňující
náklady. Musí se vyplácet podle pracovních smluv nezávisle na výnosové situaci
podniku. Pod pojem mzda se zahrnují všechny odměny vyplácené podle
pracovního výkonu: - časové mzdy a platy, výkonové mzdy, prémie, příplatky ke
mzdám, gratifikace, provize. Vyplácení výplaty závislé na zisku – podíly na
zisku, tantiémy.
Výše mezd a mzdová spravedlnost – etická hodnota. Odměna za práci musí
odpovídat hodnotě produktivního přínosu, který byl vytvořen. Pro výši odměny
jsou směrodatné – tělesné a duševní požadavky, dosažený pracovní výkon.
Opatření, která narušují přímý vztah mezi mzdou a výkonem:
- odstupňování odměn podle stáří
- podle rodinného stavu
- nárok na placenou dovolenou
- v případě nemoci
- garantování minimální mzdy
- příplatky za přesčasy, za noční práci
Uplatněním sociální faktorů – z výkonnostní mzdy se stává sociální mzda.
Dobrovolné podnikové sociální požitky
Pozitivní ovlivňování zaměstnanců k vyššímu výkonu. Vše, co podnik poskytuje
svým zaměstnancům formou věcí, služeb naturálie a peněz nad dohodnutou
odměnu za práci. Neřadíme mezi ně sociální požitky poskytované ze zákona a
dohodnuté v kolektivních smlouvách. Sociální požitky nemají žádný vztah
k výkonu:
- hospodářská přilepšení – vánoční příspěvek, na dopravu, dárky jubilantům
- zajištění proti životním a pracovním rizikům – penzijní připojištění, sociální
výpomoci
- vyrovnání rozdílného zatížení rodin – podpora při narození dítěte, svatba
- podpora duševní a sportovních zájmů – knihovna, sportoviště, studijní
výhody
Nejčastější motivy:
- růst pracovních výkonů zaměstnanců
- připoutání zaměstnanců k podniku
- argument při získávání pracovníků
- vytvoření možnosti ovlivňovat zaměstnance
- úspory daní a daňové odpisy

8. Odměňování práce
Metody hodnocení práce
Úkolem hodnocení je odstupňování za práci podle stupně obtížnosti
jednotlivých pracovních postupů. Požadavky:
I. Odborné znalosti (duševní požadavky), dovednosti (tělesné požadavky)
II. Zátěž smyslová a nervová (duševní nároky), zátěž tělesná (tělesné
nároky)
III. Odpovědnost
IV. Pracovní podmínky
Druh kvalitativní analýzy
– sumární = metoda pořadí a metoda mzdových tříd
– analytická = metoda řad a stupňovité číselné hodnocení
Mzdové formy
Vztah mezi výší odměny za práci a výkonem při stejné obtížnosti práce. Musí
být vymezen pružně se sociálními zřeteli. Mzdové formy – časová mzda,
úkolová mzda, prémie, odměny.
Časová mzda – odměňuje se podle délky pracovní doby:
- mzda za časovou jednotku – konstantní, bez ohledu na výkonnost
- mzdové náklady za kus (mění se podle výkonu a času.
Oblast použití časové mzdy
- práce, u nichž je důležitější pečlivost, svědomitost, přesnost a kvalita než
rychlost a kvantita.
- Výkon není měřitelný – dispozitivní a výkonné činnosti
- V důsledku úsilí o kvantitativní výkon by mohly vzniknout škody na zdraví,
výrobním zařízení nebo nehody.
- Pracovníci, kteří nemohou ovlivnit intenzitu své práce
Předností je jednoduchost ekvivalence a kvantifikace, šetření VF.
Nedostatkem – podnik nese riziko, že nižší pracovní výkon povede k růstu
nákladů na jednotku. Je třeba kontroly a tím se zvyšují náklady.
Časová mzda s výkonnostním příplatkem (odměnou) nevýhoda časové mzdy,
nemotivuje ke stupňování výkonu
Úkolová mzda
Výše mzdy je závislá na výkonu vyjádřeném výsledkem práce, odměňován je
výsledek vyjádřený množstvím. Zaměstnanec může intenzitou své práce
ovlivnit kvantitativní výsledek své práce. Dvě možnosti uplatnění:
- časový úkol – určí se čas na provedení určitého pracovního postupu
- peněžní úkol – peněžní sazba na jednotku výkonu.
Úkolová mzda má dvě části:
- zaručenou (tarifní) mzdu – časová mzda za reálně odpracovaný čas
- úkolová přirážka – 15 – 20 % tarifní mzdy
Obě části se podílejí na vytvoření úkolové směrné sazby. Variantou úkolové
mzdy je tzv. skupinový akord – normovaný čas a sazby jsou určeny pro skupinu
zaměstnanců, stanoví se výše odměny za celý pracovní úkol.
Předností úkolové mzdy je podněcování vyššího výkonu, náklady na kus jsou
konstantní a mzdové náklady se vyvíjejí proporcionálně vyprodukovanému
množství.
Nevýhodou je nebezpečí příliš vysokého pracovního tempa, vedoucího rychlejší
spotřebě sil, zvýšenému opotřebení HIM a ke snížení kvality pracovních
postupů. Potřeba dodatečných kontrol kvality.
Prémie
Úkolem je podněcovat dosažení těch ukazatelů pracovního výkonu, které
nejsou oceněny základní formou mzdy. Druhy prémií:
- prémie za vyšší výkon – kvantitativní výsledek práce
- prémie za kvalitu
- prémie za úsporu – úspory VF – využití materiálu a menší spotřeba energie
- prémie za využití – optimální využití HIM
Prémiové mzdové systémy
- Halleyův prémiový systém – k časové mzdě se za každou jednotku výsledku
práce přesahující normální výkon vyplácí 50 % jednotkových mzdových
nákladů odpovídajících normálnímu výkonu – průměrná mzda lineárně stoupá
- Rowanův prémiový systém – prémie činí tolik % základní mzdy, o kolik byl
uspořen normovaný čas – stoupá degresivně
- Diferenciální kusová mzda podle Tailora – využívání rozdílných úkolových
sazeb, které rostou s dosaženým výkonem – progresivní růst mzdy
- Prémiový mzdový systém podle Bedauxe – na základě analytického
hodnocení měří lidský pracovní výkon normálního dělníka, který se
odměňuje základní mzdou. Základní mzda je zaručenou mzdou.
Odměny
Oceňuje se pracovní výkon podle slovně hodnotitelných ukazatelů. Mohou být
poskytovány pravidelně nebo jednorázově.
Účast na hospodářských výsledcích
Není součást mzdy, je součástí odměny za práci. Celková odměna se skládá ze
mzdy (základní mzda, prémie, odměny), z dobrovolných sociálních požitků a
z podílu na hospodářském výsledku. Buď je vyplácen v hotovosti nebo zůstává
v podniku jako účast na vlastním kapitálu. Měl by být odměněn podle
produktivního přínosu. Cílem je stimulace růstu produktivity práce. Dva
systémy odhadu:
- podílový systém – podíl zisku připadající na faktor práce podle poměru
mezi úhrnem mezd a celkovém obratu
- zůstatkový systém odhadu – velikost zisku připadajícího na faktor práce
jako zůstatek zisku.
Podíl zaměstnanců se může rozdělit jednotlivým zaměstnancům na individuální
podíly nebo jako kolektivní podíl na sociální opatření v podniku.
Pracovní účast zaměstnanců na hospodářském výsledku se postupně
transformovala na kapitálovou účast – forma přímé nebo nepřímé účasti.
Normování pracovního výkonu
Objektivní nástrojem hodnocení jsou normy pracovního výkonu. Vychází
z normálního výkonu a normálního pracovního tempa. Zjišťuje se
prostřednictvím časových studií. Ta se skládá ze dvou částí, z části
časoměrné a z části zabývající se hodnocením.
Mzdový systém podniku
Cílem je stanovit mzdu za vykonanou práci. Mzdou se rozumí peněžité plnění
nebo plnění nepeněžité povahy poskytované podnikem zaměstnanci za práci.
Mzdovou politikou sleduje podnik tyto cíle:
- získat a udržet kvalifikované pracovníky
- stimulovat objem mzdových prostředků
- zajistit zdůvodněnou mzdovou diferenciaci – rozdíly ve výši individuální
mzdy, které vyplývají z rozdílů v míře náročnosti práce a míře výkonu.
Relativní spravedlnost odměňování je předpokladem k motivační působivosti.
Cíle mzdové politiky jsou vzájemně rozporné, podnik je nucen volit priority.
Mzdotvorné faktory – hodnota práce, mimořádné pracovní odmínky, pracovní
výkon, tržní