Motivace

chodník, nebude-li odměňován na základě svého výkonu, ale stálým platem, ztratí zájem o to, aby získával další zákazníky. Pracovník může vykonávat práci velmi úspěšně, ale nedostatek odpovídající odměny ho bude stejně demotivovat. Výsledek práce musí být následován odměnou. Pravděpodobnost odměny se nazývá instrumentalita. Je to vztah mezi výsledkem a odměnou – čím vyšší výsledek, tím vyšší odměna.
3) Člověk musí o odměnu stát
Víme, že pro lidi jsou prioritní různé motivy. Pro někoho jsou důležité peníze, ale jinému jde třeba více o slávu nebo o jistotu do budoucna. Podnikatel se může pustit do nevýdělečného podniku; je pro něho důležitá jiná odměna než peníze, a tou je veřejné uznání za charitativní akci. Obchodník se snaží dosáhnout uzavření smlouvy nikoliv kvůli finanční odměně, ale třeba proto, že zatím u tohoto zákazníka ještě nikdo neuspěl. Pracovník vydává značné úsilí, přestože není náležitě honorováno, ale je to práce, která ho velice baví a on se těší na výsledek. To jsou vedle peněz další tři různé druhy odměny – veřejné uznání, překonání překážky a potěšení z práce. Význam určitého typu odměny pro pracovníka nazýváme valence. Pro někoho mají vysokou valenci peníze, pro jiného uznání spolupracovníků a pro dalšího třeba služební auto. Valence odměny může být i záporná, a pak působí proti úsilí. Dělník, kterému vedení slíbí za dobrou práci místo mistra, o ně vůbec nemusí stát; říká si, že raději vydrží s nižším platem, než by si přidělával tolik nových starostí.
4 Demotivace
Pokud se člověk snaží uspokojit svou potřebu a postaví se mu do cesty nepřekonatelná
překážka, nastává frustrace. K frustraci dochází, když pracovník nedostane odměnu, kterou očekával, když dojde k pokažení práce, kterou se dlouho zabýval, nebo když mu vedoucí nedá dovolenou, na kterou se těšil.
Co všechno může způsobit frustraci a demotivaci pracovníků?
nevšímavost vedoucího k dobrým pracovním výsledkům,
nevšímavost vedoucího k chybám a nedostatkům,
chaos nebo špatná organizace práce,
nespravedlivé odměňování,
nezasloužená pochvala jiného pracovníka,
nezasloužená kritika,
hrubé jednání nebo zesměšňování,
pokažení dobré práce na dalším pracovišti,
nezájem o nápady podřízených,
neochota vedoucího zabývat se pracovními problémy podřízených,
přílišné zasahování vedoucího do pravomoci podřízených,
nepotrestaný podvod nebo krádež ze strany jiných pracovníků,
nedostatek práce, materiálu, nástrojů atd.
Lidé pak reagují na frustraci různým způsobem:
zesilují své úsilí, aby překážku překonali (energizace),
vzdávají se svého záměru
vybíjejí potlačenou energii násilím (agrese),
hledají náhradní cíle
sami sebe přesvědčují, že cíl, o který usilovali, nestojí za to a že je vlastně dobře, že ho nedosáhli
5 Motivační potřeby
1) Potřeba sounáležitosti
souvisí se snahou většiny pracovníků mít dobré pracovní prostředí s pozitivními přátelskými vztahy, mít potěšení z oblíbenosti, udržovat si vztah vzájemného pochopení či pomoci v nesnázích.
2) Potřeba moci
charakterizuje lidi, kteří mají tendenci ovlivňovat druhé a chtějí zaujmout ve skupině, na pracovišti či ve společnosti dominantní roli. Rádi někde vystupují, bývají nároční, kritičtí, energičtí, ochotní organizovat atd., což patří rovněž mezi významné vlastnosti manažerů.
3) Potřeba úspěchu
je typická pro lidi, kteří se nespokojují s běžnými činnostmi, ale rádi se podílejí na úkolech rozhodovacího charakteru, tvůrčích záležitostech či úkolech spojených i s určitým rizikem. Rádi iniciují změny, analyzují situace a souhlasí s odpovědností za určitou činnost, dokáží najít v každé práci zajímavé nové momenty a pracují často rádi a hodně.
6 Spravedlivá odměna
Jedním z nejdůležitějších faktorů motivace je pocit spravedlivé odměny.
Tato teorie vychází z jevu, který mnozí nezkušení manažeři často podceňují,ačkoliv má na výkon značný vliv. Každý pracovník totiž subjektivně posuzuje, zda v porovnání s výkony ostatních zaměstnanců obdržel odměnu úměrnou svému úsilí.
mé výsledky =mé náklady na úsilí
výsledky jiné osobynáklady a úsilí jiné osoby
7 Pozitivní a negativní motivace
1. Pozitivní motivace
vychází z předpokladu, že lze nejlépe motivovat pracovníky, budeme-li pozitivně hodnotit každé žádoucí chování.
2