Organizování

ORGANIZOVÁNÍ

Organizování chápeme jako jednu ze základních manažerských činností. Již nejstarší
historické prameny, jako je např. bible, uvádějí řadu příkladů organizování.. Mojžíš, jenž si
stanovil za cíl vyvést Židy z Egypta do země zaslíbené, rozdělil židovský národ na skupiny po
deseti lidech, v jejichž čelo postavil tzv. desátníky, deset takových skupin podřídil setníkovi,
deset setnin tisícníkovi. Zároveň stanovil práva a povinnosti těch, kteří stáli v čele těchto
skupin, jejich kompetence a vzájemný způsob spolupráce. Tím vytvořil organizační strukturu
jako výsledek organizování, která mu umožnila dosáhnout vytyčeného cíle.

I v současných podmínkách představuje organizování, tzn. vytvoření vnitřní struktury určitého
celku, nedílnou součást manažerské práce. Potřeba organizování vyplývá:

- ze snahy dosáhnout synergického efektu - většinu výrobních, ale i jiných aktivit musí
realizovat více lidí;

- z omezené schopnosti člověka, protože může řídit pouze určitý (omezený) rozsah
podřízených.

Proto je nezbytné vymezit vzájemné vztahy mezi lidmi (jednotlivci či skupinami) a prostředky
při plnění určitých záměrů. Znalost úkolů a vymezení vztahu k ostatním pracovníkům
představují užitečné předpoklady pro efektivní pracovní výkon.



ORGANIZOVÁNÍ – Základní pojmy

Organizování - cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému,
jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených
cílů systému. Výsledkem organizování je organizace.

Organizace - vnitřní formalizované, zpravidla hierarchické uspořádání celku, určení relativně
trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezeni působnosti, pravomocí a
odpovědnosti apod. (formální organizace).

Neformální organizace - síť osobních a sociálních vztahů vznikajících spontánně v průběhu
mezilidských interakcí.

Optimální rozpětí řízení - počet osob (podřízených), které je manažer schopen efektivně
řídit.

Pravomoc (authority) - právo příslušející pracovníkovi v daném pracovním postavení
využívat volnosti v rozhodování, popř. i přijímat závazky v souladu s obecným právním řádem
a v rozsahu daném zmocněním. Je dána postavením pracovníka v organizační struktuře,
vyplývá z jeho odbornosti a oprávnění využívat i donucovacích prostředků (např.
ekonomických sankcí).

Odpovědnost (responsibility) - nejobecněji lze vyjádřit jako povinnost za něco ručit, v
případě manažerů za plnění úloh příslušejících do náplně činností jimi řízených útvarů,
stanovených cílů apod.-, může být doplněna o hmotnou odpovědnost, tzn. ručení za
svěřené hmotné a/nebo finanční prostředky, popř. může jít i o odpovědnost právní - tzn.
ručení za následky vlastního jednání, ta se může týkat pracovníka (např. daňového poradce)
nebo i organizace jako celku (např. odpovědnost výrobce za škodu způsobenou vadou
výrobku).

Působnost, kompetence (competence) - okruh aktivit, pro které byla příslušným článkem
řízení uložena oprávnění a povinnosti (pravomoci a odpovědnosti).

Delegování - přenesení a fixování určitého přesně vymezeného rozsahu pravomocí a
odpovědnosti na jinou osobu, útvar.

Centralizace - soustřeďování kompetencí do „jedněch rukou", způsob vykonáváni moci,
řízení, kontroly z jednoho centra.

Decentralizace - rozdělení moci, rozhodování, činností a přenášení práv, povinností,
odpovědností a oprávnění na nižší složky.

Řízení a správa společností (corporate govemance) - nejobecněji vztah mezi akcionáři,
statutárními orgány, vrcholovým managementem a ostatními finančně zainteresovanými
skupinami (věřiteli, úvěrujícími bankami, držiteli dluhopisů, obligací apod.).



ORGANIZOVÁNÍ – Základní prvky

Základní prvky a logika procesu organizování

Základními prvky organizování jsou specializace, koordinace, vytváření útvarů, rozpětí řízení
a dělba kompetencí.

V situaci, kdy jeden člověk vykonává činnost sám (např. si obstarává materiál, ten
zpracovává ve výrobek a sám jej také prodává), tvoří jako jedinec tu nejprimitivnější jednotku,
ve které nelze vystopovat žádnou organizační strukturu.

Všechny funkce potřebné k této činnosti jsou kumulovány v jedné osobě. Pochopitelně že
takový systém nelze aplikovat na složité procesy za účasti velkého počtu pracovníků.

Požadavek zvyšování produktivity práce, snižovaní nákladů a ceny si v průběhu historického
vývoje vyžádal postupně určitou dělbu práce, specializaci pracovníků. Na výrobě stejného
výrobku se podílí řada pracovníků, kteří jsou specializováni na výrobu jednotlivých součástí,
ze kterých se výrobek skládá, jiní se specializují na jeho kompletaci, další na kontrolu jeho
funkce, ostatní na obstarávání výchozího materiálu, energie či na prodej hotových výrobků.

Úkolem organizování je nalézt optimální specializaci člověka v daném systému.
Specializace na jedné straně zvyšuje, obecně produktivitu práce jednotlivce a usnadňuje
kontrolu výsledku jeho práce. Na druhé straně však vyžaduje větší koordinaci.

Nejobvyklejším způsobem zajišťování koordinace je pověření jednotlivce touto činností tak,
že je vybaven potřebnou pravomocí k udělování příkazů a odpovědností za plnění úkolů jím
vedené skupiny, takže kromě příkazů má odpovědnost vytvářet ve skupině předpoklady pro
dosahování stanovených cílů.
Nazývá se nadřízeným a členové jím vedené skupiny jsou jeho podřízenými.

Ke zlepšení koordinace přispívá seskupování jednotlivých pracovníků do.skupin a vytváření
útvarů. Kritéria pro vytváření útvarů jsou různá a manažer musí volit kritéria nebo jejich
kombinaci tak, aby se přiblížil co nejvíce optimální koordinaci. K nejdůležitějším kritériím patř:

- specializace a kvalifikace pracovníků;

- pracovní proces a funkce, které jej mohou zabezpečit;

- čas - podle tohoto kritéria jsou pracovnici rozděleni např. do směn;

- produkt - pracovníci jsou seskupeni podle výrobku, který je nutno vyrábět, nebo podle
služby, kterou je nutno zabezpečit;

- zákazník - seskupování přihlíží k potřebám skupin zákazníků; například v televizním studiu
mohou být pracovníci seskupováni pro výrobu pořadů pro děti, mládež, dospělé a starší
občany;

- místo - pracovníci jsou seskupováni podle místa pracoviště, regionu, státu.

Těchto šest kritérií lze různě kombinovat s cílem nalézt ono optimum k zajištění koordinace

Jedním z velice důležitých prvků organizování je rozpětí řízení, které vyjadřuje počet přímo
podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. S ohledem na limitující tělesnou i duševní
kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě
efektivně řídit. Tento počet se označuje jako optimální rozpětí řízení.

Stanovením optimálního rozpětí řízení se zabýval již začátkem třicátých let tohoto století V.
A. Graicunas. Jeho přistup je založen na exaktním výpočtu možných vztahů mezi vedoucími
a podřízenými. Výsledkem jeho práce je matematické odvození čísla pět, jako maximální
hranice pro počet podřízených. Založil svůj výpočet na myšlence, že vedoucí k efektivnímu
řízení svého útvaru potřebuje sledovat všechny druhy vztahů, které se v útvaru vyskytnou.
Rozlišuje tři typy vztahů:

- přímé mezi vedoucím a jednotlivými podřízenými
- skupinové mezi vedoucím a možnými skupinami podřízených
- nepřímé mezi podřízenými navzájem, o kterých by měl být vedoucí informován.

Pomocí vzorců různých kombinací vztahů pak stanovil průběh závislostí mezi počtem
podřízených a počtem možných vztahů (viz obrázek). Z obrázku vyplývá, že od počtu pěti
podřízených dochází k strmému nárůstu počtu vztahů.
Z obrázku je rovněž zřejmé, jak vzroste např. počet vztahů v případě, že vedoucí má dva
podřízené a přidáme mu třetího, ve srovnání s enormním nárůstem počtu vztahů v situaci,
kdy vedoucí má již šest podřízených a přidáme mu sedmého






Velice záhy se ukázalo, že takový exaktní výpočet může stěží postihnout všechny aspekty, na
kterých závisí optimální rozpětí řízení. Graicunas sám začal vzorec přepracovávat a snažil se
o jeho zdokonalení. Stále však zde zůstává základní problém exaktního přístupu, kterým je
bezesporu popření individuality jednotlivých manažerů, rozdílnosti pracovního prostředí a další
podobné aspekty, které lze obtížně kvantifikovat.

Určitým krokem vpřed při řešení tohoto problému byla metoda mnohofaktorové analýzy, která
rozšířila počet faktorů ovlivňujících optimální rozpětí řízení.

Z dalších proměnných je pří ní nutno brát v úvahu nejen již vzpomenuté schopnosti a
kvalifikací manažera a charakter pracovního prostředí, ale i druh a složitost práce jednotlivých
podřízených, jejich prostorové rozmístění, úroveň a systém informačního spojení, kvalifikaci
podřízených aj. Přitom i mnohofaktorová analýza vychází z původního Graicunasem
odvozeného čísla 5 jako základu, který je dalšími uvažovanými faktory korigován nahoru či
dolů.

Management a zvláště pak teorie a praxe rozhodování v mnohém přejímaly poznatky z
vojenství.

Pro zdárné plnění cílů zde bylo nezbytné nekompromisní plnění dílčích úkolů, k čemuž je
nutné účinné ovládání podřízených. Transformace těchto přístupů do organizace znamenala
donedávna aplikovat organizační struktury preferující nevelký počet podřízených, uznávající
zhruba „pravidlo jedné ruky„. Z empirických výzkumů z konce osmdesátých let v Německu
vyplývá, že jednomu mistrovi je podřízeno 8-10 pracovníků.

Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida neboli hierarchické
uspořádání organizace. Jestliže na nejnižší úrovni počet vedoucích přesáhne optimální mez,
je nezbytné stejný postup opakovat na tzv. vyšších organizačních úrovních. Čím je vetší
rozpětí při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet
organizačních úrovni (skupin) menší, čím menší je rozpětí řízení, tím je pyramida strmější a
počet úrovní větší.









Dělba kompetencí (delegování) je předpokladem vnitřní strukturalizace. Dělba kompetencí
je zpravidla záležitostí dlouhodobější. Má-li být uskutečněna smysluplně, je třeba přesně
vymezit kompetence (útvaru, pracovníka) a jim přiřadit příslušné pravomoci a odpovědnosti,
určit úkoly nebo formu zadávání úkolů, stanovit výsledky, které jsou na daném místě
očekávány. Vymezené působnosti a stanoveným úkolům musí být přirazeny příslušné
pravomoci, které musí být v souladu s odpovědnostmi za takto prováděná rozhodnutí.

Kdo rozhoduje, musí nést plnou odpovědnost za svá rozhodnutí

Dobře uskutečněné delegování má řadu přínosů:

- ulehčuje vedoucím pracovníkům realizaci řídících činností tak, že řadu z nich přenáší na
podřízené;

- rozhodování je přeneseno do těch míst, kam přísluší, kde pro ně mají operativní informace,
zkušenosti;

- pro podřízené pracovníky má obvykle pozitivní motivační vliv, vede k rozvoji jejich
manažerských dovedností.

K negativním důsledkům, které jsou s delegováním spojeny, patři, že:

- nezaručuje jednotný přístup ve stejných či obdobných aktivitách;

- zvyšuje nároky na koordinaci podřízených složek, kterým byly delegovány širší působnosti;

- zvyšuje nároky na počet a kvalifikaci manažerů, na které mají být přeneseny kompetence.

V souvislosti s dělbou kompetencí v instituci s více organizačními úrovněmi vzniká velice
závažný problém, jak optimálně rozložit kompetence na jednotlivé úrovně. Při přenášení
kompetencí na vyšší organizační úrovně hovoříme o centralizaci a při přenášení pravomocí
na stupně nižší hovoříme o decentralizaci.

Dělbu kompetencí je však nutno chápat dynamicky jako neustále probíhající proces,
nepřetržitě ovlivňovaný množstvím různých měnících se faktorů. Z toho plyne, že nemůže
trvale existovat žádný stabilní stupeň centralizace, protože takový stupeň, i kdyby byl
vytvořen seberacionálněji, by nutně dříve či později přestal odpovídat reálným podmínkám a
požadavkům řízení, stal by se brzdou dalšího rozvoje systému řízení.

Proto je nutné nejen nalézt a zhodnotit faktory ovlivňující dělbu kompetencí a vybrat z nich
takové, které mohou představovat obecná kritéria při úvahách o racionální dělbě kompetencí,
ale nalézt i určitý způsob, jak tuto dělbu v konkrétním čase a v konkrétních podmínkách
realizovat.

K takovým faktorům patři např. vliv prostředí, v kterém instituce působí (legislativa, politické a
ekonomické podmínky), úroveň vrcholového managementu a jeho styl řízení, kvalifikace
managementu na střední a nejnižší organizační úrovni, strategie, kterou instituce sleduje,
rozsah spolupráce útvarů na různých organizačních úrovních, typ řízení a jeho tradiční
kořeny

Z typických doporučení ve vztahu k centralizaci a decentralizaci lze uvést:

- závažná, strategická rozhodnutí - nedelegovat;

- oblasti vyžadující jednotný přístup v instituci (např. investiční politika, mzdová politika) -
nedelegovat;

Je uváděn způsob a důsledky volby centralizované a decentralizované dělby kompetencí na
příkladu velkoskladu distribuujícího vína vysoké kvality do maloobchodu. Ve velkoobchodě je
šest zaměstnanců: vedoucí manažer, nákupčí, skladník, pokladní, hospodář a účetní.
Zvolíme-li centralizovanou strukturu, mají nákupčí, skladník, pokladní, hospodář a účetní
povinnost získat souhlas vedoucího manažera pro všechna svá rozhodnutí, Nákupčí nesmí
nakoupit nové kartóny vína bez získání souhlasu manažera, skladník nesmí vydat ze skladu
láhve, pokladník nesmí přijímat šeky, hospodář žádá o schválení plánu nutných oprav a
úklidu, účetní nesmí realizovat platby bez souhlasu manažera. V této situaci se vyžaduje
každodenní trvalá přítomnost vedoucího manažera, bez něhož obchod nemůže fungovat

Jestliže se rozhodneme decentralizovat pravomoci vedoucího manažera, přiznáme pravomoc
nákupčímu nakupovat vína podle vlastního uvážení a zkušeností, skladník nepotřebuje
souhlas k vydávání zboží, účetní může rozhodovat o platbách sám apod. Tím se vedoucí
manažer zbaví odpovědnosti za řízení každodenních operací a takto získaný čas věnuje
získávání informací o konkurenčním okolí a vypracovávání strategie do budoucna. Ztratí však
zároveň každodenní kontrolu nad řízením skladu.

Žádná instituce však není buď plně centralizovaná, nebo decentralizovaná. Spíše lze u nich
hovořit o tendenci k centralizaci či decentralizaci. Například u našeho velkoskladu vína může
pokladník přijímat šeky zákazníků do 1000 Kč bez souhlasu manažera, nákupčí může
nakupovat do výše 10 000 Kč apod. Tím si manažer zachová určitý stupeň kontroly nad
celou organizací. K většímu ulehčení práce může vedoucí manažer dále zúžit rozpětí řízení
tím, že z původní ploché organizační struktury (viz obrázek) vytvoří strukturu vícestupňovou
(viz obrázek).














Typickými formalizovanými výstupy organizování jsou dokumenty, které specifikují
organizační strukturu instituce, vymezují vztahy nadřízenosti a podřízenosti, určují
kompetence a stanovují pravomoci a odpovědnosti. K typickým dokumentům v tomto směru
patří:

- organizační řád;
- podpisový řád;
- pracovní řád apod.

Součástí organizačních činností jsou též aktivity řešící opakující se (rutinní) problémy, kdy
snahou je zamezit přijímání opakovaných rozhodování a příkazů formou vypracování a přijetí
jednotných řídících dokumentů s dlouhodobější platností v podobě operativních a zvláště pak
komplexních řídicích aktů.







ORGANIZOVÁNÍ – Organizační formy

Organizační struktury představují v instituci kostru, která umožňuje plnit její plánované cíle.
Manažer-organizátor volí základní formu, podle které je struktura vytvářena.

V literatuře se vyskytuje řada pokusů o třídění těchto forem, přičemž jako v mnoha jiných
oblastech vědy je prozatím toto třídění nesjednocené. Organizační formy můžeme zařadit do
různých klasifikačních skupin, jako je například:

- skupina stavějící na dělbě pravomocí, která vychází z dědictví Maxe Webera, jenž
vypracoval zásady tzv. byrokratické organizace;

- skupina zdůrazňující činnosti nebo jejich výsledek, kde se zdůrazňuje pragmatická
odpovědnost za výsledek činnosti každé instituce i jejích částí.

Klasifikační skupina vycházející z dělby pravomocí

Při tomto třídění rozlišujeme následující organizační formy: liniovou, funkcionální a liniově
štábní.

Zvláště v průmyslové praxi v současné době převládá tzv. liniově štábní forma organizační
struktury. Tato struktura se vyvinula jednak z liniové, jednak z funkcionální organizační
struktury.

Liniová organizační struktura je tvořena liniovými prvky a liniovými vazbami. Tento typ
struktury je charakterizován jedinými odpovědnými vedoucími, jednoznačnými vazbami mezi
podřízenými a nadřízenými;
vedoucí pracovník je vybaven komplexní působností pro jím vedenou organizační jednotku.






Liniově štábní struktura se snaží převzít z liniové struktury její hlavní přednosti, k nimž patří
především jasné kompetence pří vytváření přirozených koordinačních center pro koordinaci
úkolů, jejichž plněním se má dosáhnout cílů celého útvaru, dále jednoduché vztahy
podřízenosti a nadřízenosti, přehlednost a relativně krátké řetězce informačních vazeb.
Nevýhodou liniové struktury je její nevhodnost pro větší jednotky (vzhledem k limitujícímu
faktoru složitosti řízení na vyšších organizačních stupních).

Funkcionální organizační struktura je tvořena funkcionálními prvky a funkcionálními
vazbami. Tento typ je charakterizován funkčně specializovanými vedoucími, mnohostrannými
vazbami a specializovanou pravomocí a odpovědností. Vedoucí je vybaven pravomocí a
odpovědností za jemu příslušnou specializovanou funkci








Liniově štábní organizační struktura využívá jejího hlavního kladu, kterým je specializace
funkčních vedoucích - a v důsledku toho jejich vysoká odbornost. Potlačuje však řadu
nedostatků funkcionální struktury, jako je velká četnost a složitost vazeb mezi jejími prvky,
narušení principu jediného odpovědného vedoucího, křížení kompetencí a absence
koordinačních center.

Liniově štábní struktura je tvořena dvěma základními složkami - liniovou a štábní.




Je charakterizována rozdílnými úkoly v řízení složky liniové a štábní. Úkolem liniové složky je
komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí útvaru, který patři k liniové složce, je nadřízeným
pracovníkem všem pracovníkům útvaru, včetně pracovníků štábu. Štábní složka (štáb)
vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitosti řízení na vyšších stupních řízení
bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného vedoucího a využit všech kladů, které
tento princip zajišťuje

Například v praxi typického stavebního podniku situace vypadá tak, že zatímco
stavbyvedoucí na úrovni řízení stavby zpravidla obsáhne celou problematiku komplexního
řízení stavby/projektu sám (nanejvýš s minimálním štábem, např. mistři ), složitost řízení
směrem k vyšším organizačním úrovním se zvyšuje tak, že ji jediný odpovědný vedoucí
nemůže zvládnout. K řešení tohoto problému si proto vedoucí vytváří odborný aparát (štáb),
specializovaný obvykl