Organizování

- zásadní změny v dosavadní organizaci, vyvolané reorganizací, spojením či rozdělením
dosavadní instituce;
- odstranění závažných nedostatku v dosavadní organizaci s cílem řešit organizační konflikty,
pozdní řídicí zásahy, napětí, nákladnost řídicího aparátu, snaha posílit určitou oblast, která
byla nedostatečně organizačně upravena, reagovat na sílící neformální struktury;
- modernizace organizační struktury s cílem přispět k vyšší efektivnosti organizace

Základním požadavkem při koncipování organizační struktury musí být zřetel k efektivnímu
fungování instituce, které předpokládá skloubení dvou zdánlivě protichůdných momentů:

- stability, spočívající v zamezení svévolnému jednáni a chování podřízených;

- pružnosti, spočívající v pohotové reakci na měnící se situaci (inovační změny, změny
poptávky, posuny u konkurence atd.); pružnosti se dá dosáhnout zejména průhlednější
organizací, omezováním strmosti organizačních struktur, vytvářením menších, samostatných
jednotek atd.


Teoretická východiska koncipování organizačních struktur

V následujícím bude vidět přehled řady názorů, stanovisek a zkušeností, které je vhodné
respektovat při přípravě organizačních změn, vypracovávání organizačních projektů apod.





ORGANIZAČNÍ PROJEKTOVÁNÍ – Organizační architektura

Na začátku devadesátých let se v odborné literatuře zabývající se problematikou
organizování, organizačních struktur a organizačního chování začíná objevovat nový pojem:
organizační architektura. Především teoretici, ale i praktici z předních světových firem
začínají chápat zatím izolované pojetí organizační struktury, představující „tvrdé" prvky
organizace, a organizačního chování, představujícího „měkké" prvky, jako určitou
metodologickou překážku komplexního přístupu k vytváření nových nebo k změnám
dosavadních organizačních systémů.

Při hledání analytických přístupů v jiných oblastech lidské činnosti dospěli i manažeři
významných firem k poznatkům, že projektování a změny sociálních systémů se metodicky
nápadně podobají projektování a změnám, jimiž se zabývají architekti staveb.

Jestliže architektura je uměním vyplnit prostor zhmotnělým dílem, které uspokojuje lidské
potřeby a tužby, pak organizační architektura je uměním vytvořit takový systém vztahů,
jednání a chování určité skupiny lidi, aby to uspokojilo jejich aspirace ve společné činnosti, ať
již s cílem vytvářet zisk nebo plnit určité poslání.

Architektura staveb bere v úvahu spolupůsobení čtyř hlavních činitelů. Každý z nich
představuje pro stavebního architekta soubor příležitostí. Každý z nich rovněž vyžaduje
správné rozhodování v průběhu procesu projektování.

Prvním činitelem je účel. Účel, pro který je stavba stavěna, ovlivňuje podstatným způsobem
celý průběh projektování. Forma zde vychází z obsahu. Nový účel obvykle vyžaduje nový
projekt a novou formu.

V organizační architektuře analogicky považujeme za činitele účelu popis prostředí, které
instituci obklopuje a které v podstatě determinuje její strategické cíle

Druhým činitelem je stavební materiál.

Stavební materiál určuje a limituje nápady architekta a parametry stavby.

Strukturní materiál z pohledu organizování představují relativně nové organizační normy i
jejich části, které mohou sloužit jako „stavební kameny" pří změnách dnes již málo
vyhovujících prvků systému nebo pří projektování nových systémů.

Třetím činitelem je styl. Jestliže se objevuje potřeba nových funkci stavby, mění se účel a
jsou k dispozici zcela nové materiály, pak výsledkem bývá obvykle i nový architektonický styl.

Styl je v organizační architektuře chápán z pozice měkkých prvků organizace, především z
hlediska popisu manažerských rolí ve firmách, popisu organizačních konfliktů a možností
jejich řešení. Styl zahrnuje i takové prvky, jako je komunikace mezi pracovníky. V současné
době je možno přiřadit do problematiky stylu i organizační kulturu jako koncentrovaný projev
hodnot, očekávání a postojů, akceptovaný většinou pracovníků instituce.

Posledním činitelem jsou odpovídající soudobé technologie. Například bez nového systému
rychlovýtahů, klimatizace či protipožární ochrany by nebylo možné realizovat výškové
mrakodrapy

Komunikační technologie, počítačové sítě, digitalizace dokumentů, dat atd., to jsou
„technologie", které je třeba brát v úvahu při návrzích organizačních projektů.



Faktory ovlivňující volbu organizační struktury


Při řešení organizačních projektů musí být zhodnocen vliv faktorů, které jsou všeobecně
považovány pro organizování za determinující. K základním faktorům (činitelům) patří
strategie, která se tím aplikuje, velikost firmy a používaná technika a technologie, určitou
úlohu sehrává i prostředí, stranou pozornosti nemohou stát ani takové faktory, jako je právní
forma firmy, profesní a kvalifikační úroveň současných a potenciálních manažerů,
disponibilita komunikačních a informačních prostředků, kultura firmy, etapa rozvoje firmy
apod. Všechny tyto faktory nepůsobí nikdy izolovaně, ale v určité kombinaci a jejich vliv se
může v průběhu času výrazně měnit


Strategie a struktura

Na souvislost mezi zvolenou strategií, kterou firma uplatňuje, a strukturou, kterou zavedla,
poukázal již Chandler.

Jestliže firma zvolila ofenzivní strategii, s cílem rozšiřovat svůj výrobní sortiment a zvyšovat
svůj podíl na trhu, pak nejvhodnější se jeví (použijeme zde logicky členění podle činností a
jejich výsledků, neboť o to v této strategii jde především) divizní struktura. Defenzivní
strategii s hlavním cílem udržet a stabilizovat vlastní postavení na trhu, bez ambicí na
rozšiřování výroby nebo služeb, odpovídá funkční forma s centralizovaným řízením.
Strategie, které leží mezi těmito dvěma krajnostmi, jako je strategie mírně ofenzivní i
defenzivní, využívají spíše hybridních struktur. V tomto případě je i řízení někde mezi
centralizovaným a decentralizovaným.

Struktura se v průběhu času pochopitelně mění v závislosti na změně zvolené strategie.
Jestliže se firma rozhodne pro proniknutí na další teritoria, obvykle svou funkční strukturu
mění na divizní, kde jsou divize organizovány podle území





Velikost firmy a struktura

Vztahem těchto dvou veličin se zabýval Mansfíeld.

Je zřejmé, že s růstem velikosti firmy se mění její struktura. Potřeba její změny v závislosti na
růstu firmy vyplývá ze změny váhy jednotlivých prvků struktury při tomto růstu. Jde především
o specializaci, kdy při růstu firmy se pracovníci více specializují, roste dělba práce a s tím
narůstá i potřeba větší koordinace a kontroly

Růst požadavků na intenzivnější seskupování pracovníků do útvarů je dalším důsledkem
růstu velikosti firmy. Velké firmy obvykle potřebují další specialisty, kteří jsou seskupováni do
nových útvarů, čímž firma dále roste. Často jsou útvary již tak velké, že rozpětí řízení
přesáhne únosnou mez a je nezbytné je rozdělit do menších organizačních jednotek. Tím
roste složitost struktury a její strmost.

Ve velkých firmách nezbytně dochází k decentralizaci řízení, neboť vrcholové vedení nemůže
zvládnout všechny druhy rozhodování. Proto rozhodování operativního charakteru,
vyplývající z každodenní činnosti, jsou přesouvána na úrovně nižší, zatímco rozhodování
strategického charakteru zůstávají na úrovni nejvyšší. Protože každý druh rozhodování
vyžaduje jiná pravidla, dochází nutné k vytváření hranic mezi těmito aktivitami.


Technologie a struktura


Dnes jsou přijímány závěry o determinování organizačních struktur užitými technologiemi
především pro uspořádání nejnižších organizačních článků


Míra stability ekonomického prostředí

Firma operující ve stabilním ekonomickém prostředí je charakteristická pevně stanovenými
úkoly, které probíhají v podstatě beze změny a které je možno specifikovat až na úroveň
jednotlivých pracovníků.
V tomto prostředí beze změn (a z toho i vyplývajících úkolů) existují také trvale platná
pravidla řízení jednotlivých aktivit a jejich kontroly. Proto není potřebná velká kapacita na
vlastní rozhodování, neboť způsob rozhodování opakujících se úkolů je již dán těmito
pravidly. Řízení lze centralizovat a informační toky ve firmě probíhají především odshora dolů
(pravidla a normy). Toto prostředí je charakterizováno byrokratickým řízením s rigidními prvky
a přispívá k vytvářeni tzv., mechanických způsobů tvorby struktur.

V nestabilním ekonomickém prostředí se uplatňují tzv. organické způsoby tvorby struktur.
Úkoly jsou stanoveny spíše rámcově pro skupiny pracovníků, které je pak přizpůsobují a
mění podle měnícího se prostředí. Rozhodnutí jsou prováděna co nejblíže vzniku problémů,
řízení je decentralizováno a rozhodují nižší vedoucí, kteří jsou nejlépe seznámeni s
nejnovějším vývojem situace. Komunikace probíhá většinou na horizontální úrovni, neboť
pracovníci na jedné úrovni se neustále musí informovat o postupu plnění úkolu a změnách,
které se odehrávají v ekonomickém prostředí. Srovnání charakteristik mechanické a
organické tvorby struktur je uvedeno na obrázku




Ve velkosériové (hromadné) průmyslové výrobě se často uplatňuje mechanický způsob
tvorby organizační struktury. Naopak ve službách s vysokou intenzitou změn ekonomického
prostředí (například v cestovních kancelářích) je podstatně vhodnější organický způsob
tvorby struktury. Výsledkem rozdílných způsobů tvorby struktur jsou pochopitelně rozdílné
výsledné struktury.

V prvním případě je struktura členitější, útvary jsou početnější, méně však spolu komunikují.
V druhém případě dochází k integraci útvarů, jejich počet je menší, ale spolupráce mezi nimi
je daleko intenzivnější.


Aspekt transakčních nákladů

Aplikování teorie transakčních nákladů na řešení změn organizačního uspořádání, resp.
určení optimální hranice mezi vnitřním podnikovým a vnějším tržním prostředím pomáhá řešit
organizační problém, zda je pro firmu výhodnější vyrábět komponenty pro kompletaci
vlastních výrobků nebo provádět některé služby samostatně (nákup u zpracovatelů, prodej
takových výrobků) anebo využít služeb trhu. Klíčovým momentem pro toto rozhodování je
právě výše transakčních nákladů.

K rozhodování je používán jednoduchý model v kterém se potřebné činnosti hodnotí z
hlediska jejich nákladů a zajištění jejich realizace jak na trhu, tak v rámci firmy.






Jestliže jsou činnosti nespecifické, standardizované až unifikované, pak se většinou
přikláníme k využití výhod trhu a získáváme je na trhu (logicky lze předpokládat, že
specializované firmy by měly tyto činnosti zvládat lépe a hospodárněji). Jde-li o relativné
specifikované požadavky a specializované výroby, zahrnujeme činnosti do rámce firmy a
realizujeme je vlastními prostředky

Vztah je založen na předpokladu, že náklady na výrobu a náklady na její organizaci jsou
funkcí míry specifičnosti činnosti A. Veličina S vyjadřuje v grafu výši transakčních nákladů,
ΔC =f(A) znamená rozdíl nákladů na výrobu uvnitř podniku a na trhu a obdobně ΔG= g(A) je
analogický rozdíl nákladů na její organizaci uvnitř podniku a na trhu.

Předpokládejme průběh těchto dvou funkci, jak ukazuje obrázek. Pokud je-jich součet ΔC +
ΔG je kladný, je výhodnější realizovat aktivity na trhu, při záporné hodnotě součtu je
ekonomičtější zahrnout činnosti do podniku a provádět je vlastními silami. Bod A' je neutrální




Tendence k uvolňování striktní hierarchie

Současná společensko-ekonomická realita přináší řadu důvodů, které nutí hledat a
uplatňovat také nové formy organizačních struktur. Mezi nejdůležitější patří nutnost pružně
reagovat na změny, zvládnout náročné inovační úkoly, udržovat hospodárnou provozní
základnu, zabezpečit akceschopnost firmy v globálním měřítku atd.

Těmto požadavkům neodpovídají klasické přístupy k organizaci, jež kladou důraz
(zpravidla v podobě organizačního řádu) na jednoznačné určení podřízeným pouze jednoho
nadřízeného, na přesné vymezení úlohy jednotlivce v organizaci a na jednoznačné
definování jeho kompetencí (popisy práce pracovníka a vymezením náplně činnosti
jednotlivých útvarů, přesným předáváním stanovených úkolů atd.). Určení místa a úlohy
pracovníka v organizaci bylo obvykle doplněno jasnými pracovními zásadami
specifikovanými v pracovních či provozních řádech.

Takto koncipované struktury předpokládají dobrou úroveň plánování a neméně účinnou
kontrolu plnění úkolů. Z pohledu manažerů jsou tyto struktury obvykle ceněny, protože jednak
řadě vedoucích pracovníků přiznávají běžná a srozumitelná (transparentní) označení, jako je
generální, výkonný, odborný ředitel, ředitel závodu, divize, vedoucí útvaru atd., jednak je
jasně vymezen „mocenský prostor", který ovládají, čímž je vytvářen dojem vysoké
akceschopnosti v oblasti, kterou mají „pod kontrolou".

Klasickým organizačním přístupům nelze upřít dosažení jisté pevnosti, stability a průhlednosti
ve fungování organizace, neméně ceněno je i vytvoření předpokladů pro vysokou
disciplinovanost při plnění úkolů. Na druhou stranu jde však o organizační systémy, které
jsou náročné na řídicí aparát a které se obvykle nevyznačují vysokou pružnosti či
přizpůsobivosti.

Pokud jde o angažovanost a iniciativu pracovníků, klasické přístupy vyžadují pracovní kázeň,
dodržování stanovených postupů, plnění stanovených úkolů. V zásadě nestimulují invenci u
řadových pracovníků, má-li ji být dosaženo, je nutné ji iniciovat např. v podobě zlepšovacích
aktivit, vytvářením doplňkových zlepšovacích týmů apod.

Výše uvedené skutečnosti vedou k hledání a částečně i k experimentování s netradičními
organizačními strukturami, jež mají podporovat některý z dále uvedených cílů:

- zajistit pohotovost, pružnost, přizpůsobivost vůči změnám, které na trhu, u konkurence, v
globálním prostředí nastávají;

- překonat strohé postavení útvarů a pracovníků v organizaci, vytvořit předpoklady pro
spolupráci pracovníků s různým profesním (funkčním) zaměřením, včetně uvolnění jejich
invence ve prospěch rozvoje firmy;

- zabezpečit hospodárný provoz i ekonomii vlastních řídicích procesů

Jde o inovační procesy zaměřené na oblast řízení, resp. organizačních struktur, které mohou
mít různou podobu, přičemž jejich společným znakem je prosazení větší míry decentralizace
s cílem posunout rozhodování co nejblíže k řešeným problémům, vytvořit lepší podmínky pro
angažovanost pracovníků a zároveň „uvolnit ruce" top managementu pro koncepční činnosti,

Bylo by naivní snažit se uvést jednoznačné a vyčerpávající členění netradičních přístupů k
organizování, a to jak proto, že se obtížně hledají jednotící třídící aspekty, tak i proto, že se
vyvíjejí neustále nové a nové organizační přístupy, které mohou zasáhnout celou organizaci
nebo být vhodným doplňkem dosavadních organizačních struktur.

Následující výčet netradičních přístupů si proto naprosto nečiní nárok na úplnost:

- projektové struktury;

- podnikatelské jednotky uvnitř firmy, améba, fraktalizace;

- procesní struktury;

- síťové organizace;

- virtuální organizace atd.


Projektové struktury představují zpravidla doplňkovou organizační strukturu zavedenou v
souvislosti s realizací významné, obvykle neopakovatelné akce (projektu), která vyžaduje
interdisciplinární zapojení pracovníků, pružný styl vedení atd.


Podnikatelské jednotky (business units - BU) jsou výrazem úsilí posílit angažovanost
pracovníků v organizaci navozením situace „podnikání uvnitř podniku" (entrapreneurship).
Zvláště pak ve velkých organizacích představuji BU útvary, v nichž je řada činností
decentralizována s cílem využít především znalosti konkrétních podmínek v oblasti výroby,
prodeje, obsluhy atd. a promítat dosažené příznivější výsledky do ekonomických kritérií celé
BU. Pro management BU se tak na jedné straně vytváří volnější akční rádius pro naplňování
jejich funkce, efektivní využívání jak vnitřních příležitostí (odhalování rezerv, neproduktivně
realizovaných aktivit ve vlastní provozní činnosti), tak vnějších podnikatelských šancí
(založených na bezprostředním kontaktu se zákazníky, znalosti situace na trhu apod.).

Na druhé straně lze „hmatatelně" pomocí standardních ekonomických veličin měřit výkonnost
a přínosy podnikatelské jednotky pro celou organizaci a přesněji vymezit kritéria hmotné
zainteresovanosti na dosažených hospodářských výsledcích

Pod pojem podnikatelské jednotky můžeme zahrnout organizační struktury, které se budou
lišit mírou autonomie z pohledu:

- výkonu funkčních oblastí (výzkumu, výroby, skladování, distribuce, prodeje, zabezpečení
servisu apod.);

- disponování finančními prostředky, včetně možností jejich reinvestování do výzkumu,
obnovy výrobní základny, využití k hmotné zainteresovanosti apod.

Pro podporu tržního prostředí uvnitř organizace jako celku může být zavedena
„vnitropodniková banka", u které lze provádět pružně zúčtování, ukládat volné prostředky,
půjčovat si finanční prostředky na zajímavé projekty apod.

Delegovaná samostatnost by na druhé straně neměla vést k nesoudržnosti, přehnané
konkurenci uvnitř organizace či dokonce k odstředivým (oddělovacím) snahám.

V zásadě BU musí respektovat strategické záměry organizace jako celku, ekonomická
pravidla a neuzavírat se v oblasti poznání (know-how).

Vždy jde o vnitřní organizační jednotky (které mohou být různé veliké) bez právní subjektivity.
Cílem v tomto případě není rozdělení organizace na samostatné podnikatelské subjekty a
jejich řízení na bázi holdingu.

Améba jako systém organizačního uspořádání má svůj původ v Japonsku, konkrétně ve
firmě Kyocera Corp. Představuje vyšší formu „vnitropodnikání", kdy organizační jednotky
flexibilně vznikají, rozšiřují se, či zanikají v závislosti na podnikatelských podmínkách - na
poptávce, množství práce, využití kapacit, zdrojů apod.

Fraktalizace je taková organizační struktura, ve které malé přehledné produkční jednotky -
tzv. fraktály, popř. „závody v závodě" - řeší samostatně dílčí úkoly jednoho společného cíle,
a tím podstatným způsobem redukují transakční náklady uvnitř podniku. Každá produkční
jednotka má navíc plnou odpovědnost za dosažení svých cílů: objemu výroby, nákladů a
kvality. Každá produkční jednotka je v rámci výroby v podstatě dodavatelem následujícím
jednotkám, zároveň ale ovšem i zákazníkem jednotky předcházející. Tímto způsobem se
vytváří i uvnitř závodu řetězec vztahů podobných vztahům dodavatele k zákazníkovi.

Předpokladem vytváření fraktálových struktur je nejen snížení počtu hierarchických úrovní,
ale i tvorba pracovních týmů - jako produkčních „podjednotek" (subfraktálů), protože jejich
prostřednictvím se spolupracovníci mohou zapojit do postupného procesu určení cíle.
Zviditelní se takto rovněž pracovní výsledky jednotlivých týmů. Výsledkem spoluúčasti a
odpovědnosti jednotlivce je i vyšší motivace a zvýšení úrovně tzv. omezené racionality
chování jednotlivce“

Součástí fraktalizace může být i integrace dodavatelů. Tím se vlastně stává jejím účelným
završením, neboť vede nejen k zesíle