Vypracovane_tematicke_okruhy

stakeholders (zákazníci, dodavatelé, rodiče studentů, banky,…)

Silová pozice – rozsah, kterým jsou jednotlivé skupiny schopny přesvědčit druhé k jisté aktivitě
Nejefektivnější způsob proniknutí do podstaty silové pozice je užití metody identifikace indikátorů moci.
Analýza kulturního rámce
vlivu kulturních faktorů na charakter očekávání, jednání a chování klíčových stakeholders groups OJ.
Kulturní rámec – uznávané hodnoty, postoje a návyky lidí v rámci OJ a v oborové okolním prostředí.
dynamický pohled
Životní cykly produktů se velmi rychle zkracují, globální konkurence, superkonkurence
Teorie chaosu
Řád v chaosu – v prostředí chaosu může vzniknout nové progresivnější uspořádání a tím i nový řád.

13
Mintzberg formuloval 3 druhy modelů managementu:
Plánovací model – na základě známých trendů usuzujeme budoucnost, nehodí se pro turbulentní dobu
Vizionářský model – založený na vytyčování cílového stavu
Učící se model – předpokládá permanentní učení, související s okamžitou reakcí na vzniklou situaci.

Management změn – přeměna celého podniku od jednoho stádia ke druhému, od jedné kultury ke druhé

Řízení je spjato s organizovanou prací vykonávanou v lidských kolektivech. Řízení je proto stejně staré jako civilizace.
V literatuře bývá připomínáno řízení rozsáhlých projektů realizovaných v dávném starověku (stavba pyramid, kanálů,
řízení státu, armády, či církve). S nástupem industriální společnosti začíná nabývat na významu řízení objektů
průmyslové povahy.
Moderní management je však spjat až s prudkým růstem průmyslové výroby a s ní související infrastruktury ve druhé
polovině 19. a 20. století.
1. milník (1./2.etapa) = světová hospodářská krize
2. milník (2./3.etapa) = dva ropné šoky (70. léta) + nástup věku diskontinuity.

8. Plánování
vědomá lidská činnost, jejímž účelem je stavět mosty mezi tím, kde jsme a kam se chceme dostat.
Plán činností (časový plán), plán rozdělení zdrojů (distribuční plán), plán situace (např. rozmístění)

- uvědomuje si příležitosti a hrozby
- určuje poslání OJ
- vytyčuje vizi
- stanoví cíle
- vytváří strategii, vypracovává plán

Vnitřní audit = analýza vnitřního prostředí, cílem je stanovení silných a slabých stránek
- Metoda hodnotového řetězce – posouzení všech procesů a činností v OJ
- Metoda S7 – nutí zpracovatele hodnotit sedm faktorů, které vedou k úspěchu
- Metoda Balanced scorecard (BSC)

Metoda benchmarkingu – s využitím měřítek, završuje vnitřní audit
SWOT
- nejdříve shrneme poznatky do čtyř kvadrantů: (příležitostí, hrozeb, předností a slabin)
- následně analyzujeme možnosti využití, obrany, zvýrazňování, odstraňování
(sestavíme do matice, přiřadíme body, získáme číselně ohodnocené stěžejní příležitosti, nejzávažnější hrozby,…)
definujeme konkurenční jádro – tj. na co by se měl management zaměřit
Druhy plánovacích dokumentů
Poslání OJ
vyjadřuje rozsah aktivit, na které jsou pracovní procesy zaměřené
Dokumenty: společenská smlouva, živnostenský list, statut OJ, stanovy OJ, organizační řád OJ,…
Vize OJ
v němž byly zúročeny využitelné příležitosti, reakce na rýsující se hrozby a vyjádřeno tak směřování výkonu poslání
do budoucnosti a to bez určení časového horizontu.
Posláním vrcholového manažera je řídit vizi, aby se nic nedělo v rozporu s vizí.
Požadavky na vizi:
• má oslovit pracovníky, vlastníky, zákazníky,…
• být stručná a výstižná
• má vést, připomínat, dávat smysl a inspirovat
• osvobozovat od předsudků, iluzí a fikcí
Př: „Zítra, nebo zdarma!“
Cíle OJ
vyjadřují konkrétně, kam se chce OJ v budoucnosti dostat.
Základní požadavky jsou shrnuty v označení SMART (specifické, měřitelné, akceptovatelné, realizovatelné,
termínované)
Strategie OJ
Jak to provést, aby byly dosaženy stanovené cíle
Klasifikace strategií:
14
- strategie OJ pro OJ jako celek – má kvantitativní, resp. prostorovou dimenzi, 4 podoby:
- růstová strategie
- stabilizační strategie
- stabilizační s budoucím růstem
- zúžená strategie (zmenšení velikosti OJ)
- generická strategie – vyjadřuje sledovaný charakter výkonu poslání v daném oboru
- strategie nákladového vůdce (snižování produkčních nákladů)
- diferenciační strategie (cílem je výjimečnost oproti konkurenci)
- ohnisková strategie (zaměření na určité trhy, skupiny zákazníků)
- hybridní strategie (kombinace nákladového vůdce s diferenciační strategií)
- funkční strategie – dovádějí strategie až na úroveň jednotlivých obslužných procesů.
Prováděcí plán OJ
časová tak prostorová dimenze
Plánovací principy:
- využívání vztahů rovnosti (rovnováha výstupů a vstupů)
- kontinuita plánování (nepřetržitý proces)
- pružnost plánování (reakce na změny)
- variantnost plánování (např. mít optimistickou, realistickou a pesimistickou variantu plánu)
- reálnost plánování
- participace v plánování (spolupráce budoucích realizátorů)
- tvořivost plánování
- zohlednění rizika (aktualizace výchozích normativů
- kritérií plnění (standardy hodnocení plnění
- komplexnost plánování
Taktiky
určité formy plánů, které všeobecně určují či objasňují postupy.
Postupy
velmi často používané plány vymezující posloupnost a provádění jednotlivých kroků (operací) budoucích činností.
(technologické postupy, normativní instrukce,…)
Programy
jsou kombinací více druhů plánů. Obsahuje souhrn cílů, strategií, taktik, postupů, pravidel…
Rozpočty
jsou plány, které numericky vyjadřují očekávané výsledky.
8.1. Metody plánování
Empiricko-intuitivní metody:
- intuice
- kvalifikovaný odhad
- zdravý rozum
- expertní vyjádření (syntetický výstup expertíz odborníků v oboru)
- participační postupy (MBO = management by objectives, management cílů)
- brainstorming (bouře mozků) – (realizace diskusního klubu odborníků)
- metoda scénářů (zpracování více variant zvažujících různá rizika a nejistoty)
- „Delphi“ metoda – kompilace názorů expertů v odpovědích na stejný okruh otázek
- morfologická metoda – vyhledávání všech možných řešení a analýza struktury těchto řešení
- ekonometrické metody – se specializují na kvantitativní zkoumání vztahů mezi ekonom. proměnnými
- optimalizační metoda – poskytují optimální řešení dílčích problémů
- simulační metoda – umožňují modelovat reálné procesy a sestavené modely vyhodnocovat
př.: Ganttův diagram, síťový graf

9. Řízení lidských zdrojů
ovlivňuje charakter i úroveň všech ostatních man. komponent (LZÙOK)
Proces realizace cílů prostřednictvím získávání, udržování, zbavování se, rozvoje a optimálního využívání LZ.
Rozhodující nástroj zvyšování výkonnosti a konkurenceschopnosti, tedy úspěšnosti.
AUTOKRATICKÝ
Předpoklad: všichni lidé neradi pracují, každému třeba přesně sdělit, co má udělat a jak, minimalizovat jeho volnost,
přísná kontrola. Lidé se najímají raději na manuální práci než na duševní – smluvní teorie práce (pracovní síla může
15
být nakupována a prodávána jako materiální dodávka), pracovníci jsou postradatelní a lehce vyměnitelní – vznik
frustrované a agresivní pracovní síly.
PATERNALISTICKÝ
rodina:šéf – dobrý otec, pracovníci: dobré děti – dostávají odměny, zlé děti – trestání, propouštění. Důsledek tlaku
rozvoje odborového hnutí. Zájem o sociální projekty (rekreace). V Japonsku dodnes.
BYROKRATICKÝ
Tlak techniků na nahrazení vědeckého managementu osobním řízením . Odd. pro osobní řízení ( vztahy, soc. otázky,
najímání, povyšování, propouštění…) Charakteristické rysy: zvýšení výkonu, lepší výběr pracovníků (personalisté,
psychologové, výběrové metody).
DEFENZIVNÍ
Roste vliv personalistů, útočné odbory (proti diskriminaci žen a cizinců), přesné vedení dokumentace (využívané při
soudních sporech), školení personalistů.
ODBORNÉ
Prohlubování specializované a odborné podpory managementu (s odborníky na finance, marketing, personalistiku,…)
Orientace na skupiny, snaha zvyšovat produktivitu. Tréninkové programy personalistů, předhánění se v technické
dokonalosti.
SYSTÉMOVÉ
- integrace – postupy nehodnotí individuálně, synergický smysl
- zajišťování souladu krátkodobých a dlouhodobých cílů
- „účetnictví“ LZ
GLOBÁLNÍ
Přenos systémů HRM musí brát v úvahu etické, sociální, kulturní, náboženské a intelektuální faktory daného prostředí
Obsah HRM, hlavní úkoly:
- Hledat nejvhodnější propojení LZ s pracovními povinnostmi
(Člověk vhodný pro činnost a činnost hodící se pro člověka)
- Usilovat o optimální využití LZ
(V praxi je časový fond využíván asi jen na 30 %, přezaměstnanost, prostoje)
- Zajišťovat personální a sociální rozvoj
- Podporovat sbližování individuálních a skupinových zájmů se zájmy celku

Pohled USA:
- zlepšování kvality pracovní prostředí
- zvyšování spokojenosti LZ
- zlepšování rozvoje LZ
- zlepšování připravenosti LZ na změny
- zvyšování výkonnosti LZ
Personální činnosti
- administrativní úkoly (evidence)
- štábní úkoly (personalisté jednali izolovaně, bez managementu)
- opravný nástroj managementu

- vytváření a analýzu pracovních míst
- průzkum trhu práce (+ prognózy)
- získávání a výběr pracovníků (nábor)
- rozmísťování pracovníků a ukončování pracovních poměrů
- hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků
- péče o pracovníky
- vzdělávání pracovníků (důležité!)
- zdravotní péče o pracovníky
- pracovní vztahy (jednání s odbory)
- personální informační systém
Podněty pro efektivní hodnocení pracovníků
Objektivizace informací o skutečném pracovním výkonu – předpoklady pro spravedlivé odměňování.
Kromě pracovního výkonu hodnotíme:
- pracovní role
16
- chování
- osobnostní a charakterové rysy
- perspektivnost pro OJ

Prac. výkon musí být měřitelný Prostředky: pozorováním, osobními záznamy, rozhovorem, dotazníky.
V praxi nízká úroveň (chybí systémy, selhává management). Pracovníci chtějí zpětnou vazbu.
Odměňování pracovníků
Mzda je formou kompenzace výsledku úsilí pracovníků, kteří se podílejí na výkonu poslání OJ.
Mzdová forma – funkční vztah mezi velikostí mzdy a velikostí a kvalitou odváděné práce
Výkonové odměňování – pohyblivá složka mzdy je závislá na objektivně měřitelném výkonu

Pravidla pro výkonové odměňování:
- přímá souvislost mezi osobním přínosem pracovníka a měřitelným výsledkem práce
- jednoduché a pro pracovníky srozumitelné stanovení mzdy
- spolehlivá normativní základna (norma spotřeby, obsluhy)
- vysoké mzdy – vysoká produktivita a kvalita práce

Důvody uplatňování výkonového odměňování:
- posílení individuální a skupinové výkonnosti
- posílení identifikace pracovníků s cíli a strategií OJ

- systémy individuální výkonové motivace = výkonnost musí přesáhnout standart stanovený uvnitř OJ
- systémy výkonového odměňování malých skupin= snaha podporovat spolupráci a soudržnost.
- zahrnující všechny pracovníky OJ(bonus na konci období při dosažení předem stanovených cílů)
- sloužící k vyslovení zvláštního uznání (forma peněžní i naturální, podporují soutěživost)

Odměny:
- hmotné odměny a výhody - přímé (mzdy, prémie, 13. plat)
- nepřímé finanční (příspěvek na důchodový živ.poj., snížené ceny na produkty OJ)
- nepřímé nefinanční (automobil, zdravotnická péče)
- nehmotné odměny a výhody – (prestižní účast na rozhodovacích procesech, volná pracovní doba)

Vzdělávání
Mentoring – dlouhodobá interakce dvou lidí. Mentor – zkušený starší, důvěryhodný rádce
Koučování - dlouhodobá interakce dvou lidí Kouč – specialista, kladením otázek přispívá k zamyšlení nad možným
zlepšení práce
Counselling – jednorázová odborná pomoc Counsellora
Spolupráce managementu OJ a personálních útvarů
Management a personální útvar (LZ) by měli být strategičtí partneři
- realokace LZ v rámci Oj

Současné trendy HRM:
Růst kvalifikace LZ (změny hodnotové orientaci, informovanosti, mezilidských vztazích)
Vedení lidí
Rozlišujeme: management x leadership (manažer x lídr – vůdce)
Osobnost člověka
Je jednota duševního života založená na jednotě těla utvářená a projevující se u jednotlivých lidí v něčem stejně,
v něčem podobně a v něčem odlišně a to v předmětných činnostech, sociálních vztazích a v duchovním životě.

4 etapy proměn pohledu na osobnost za posledních cca 100 let:
- Kolekcionistické pojetí
osobnost vystihují povahové vlastnosti
- Přístupy meditativní či atribuční
Podstata osobnosti je ve stopách, které zanechává a v analýze kvalit, které jsou připisovány okolím.
(prof. Smékal: „osobnost není věc, ale vztah“)

Pro potřeby efektivního vedení:
Schopnost – kapacita člověka vykonávat nějakou činnost.
Inteligence – schopnost řešit problémy a přizpůsobovat se změnám
Emoční inteligence EQ – schopnost uvědomit si a ovládat svoje pocity a zároveň porozumět pocitům druhých lidí a
účinně na ně působit
Znalosti – jsou osvojenou zásobou poznatků o okolním prostředí
17
Zkušenosti – smyslově empirické poznatky o skutečnosti založené na praxi, pozorování a experimentu
Vlastnosti – relativně stálý způsob chování a jednání jednotlivce (cílevědomost, pracovitost, rozhodnost)
Postoje – vyjadřují vztah člověka k nějakému objektu
kognitivní – názor na objekt
emocionální – citový vztah k objektu
konativní – chování vůči objektu – snaha jednat ve prospěch/neprospěch
Hodnoty – způsoby jednání, cílové stavy, které lidé považují za důležité
teoretické – (odhalení pravdy)
ekonomické – (produkce)
estetické – (harmonie, vzhled)
sociální – (kolegialita, pomoc)
politické – (moc, vliv)
hodnoty víry – (morální principy)
Hodnotový systém – relativně souvislý a stabilní komplex hodnot reagující a usměrňující chování
Osobnostní výjimečnosti:
Machiavelismus – není podstatné, jakými prostředky dosáhne svých cílů
Dogmatismus – lpění na systému názorů, hodnot a přesvědčení, unáhlené závěry
Kreativita – hledání a přijímání netradičních postupů, nových nápadů, originálních řešení
Motivace pracovníků OJ
Motivace – proces působení mezi subjekty managementu, ve kterém subjekty s vlastnickou, nebo vyšší manažerskou
způsobilostí využívají motivy a potřeby druhých lidí s úmyslem zvyšovat jejich výkonnost a dosahovat stanovené cíle.
Stimul – vnější impuls, může a nemusí vyvolat motiv (donedávna pouze: moc, trest, strach)
Motiv – vnitřní podmět k reakci k uspokojení potřeby
Motivační principy a školy
Moderní motivační přístupy
Obohacování práce - delegování pravomoci a odpovědnosti na pracovníka
Rozšiřování pracovní způsobilosti – zejména pro stereotypní činnosti
Obměňování pracovních míst – horizontální rotace, vertikální rotace (manažeři poznávají situaci v terénu, nadílně)
9.1.1. Etapy názorů na vedení pracovníků OJ
- etapa „teorie rysů“ – dobrý manažer se takový už rodí, rysy: fyzické, schopnosti, rysy osobnosti
- etapa stylu vedení – správný manažer aplikuje správný styl, kombinuje styly, aplikuje postupně
styly: autokrativní – moc v rukou manažera
demokratický – delegování části působnosti
laiszess-faire (volný průběh) – manažer ponechává řízení práce plně na svých
spolupracovnících, jen kontroluje
manažer musí přihlížet ke způsobilosti pracovníků – schopnost plnit prac. povinnosti (pracovní způsobilost a
psychologická způsobilost)
9.1.2. Etapa nového vedení
Zvýrazňuje emocionální stránku vedení, charisma, síla osobnosti lídra. Nutnost kombinovat transformační a
transakční styl.
9.1.2.1. Transformační vedení
Odměnou je sebeuspokojení – rozvíjí vyšší potřeby (sebeaktualizaci, seberegulaci, sebekontrolu) Transformaci
dosahujeme:
- pozvednutím uvědomění o hodnotě jejich výsledků
- působení na propojení jejich zájmů se zájmy skupiny
- změnou významnosti jejich potřeb
Nástroje:
- charisma
- aplikace inspirativního vedení – postoj vůdce vytváří důvěru ve splnění úkolu
- uplatnění individuální úcty – neformální jednání, naslouchání
- využívání intelektuální stimulace – přesvědčení o nezbytnosti se vzdělávat
9.1.2.2. Transakční vedení
Poskytování odměn za provedené úkoly.
Prostředky:
- podmíněné odměny – manažer i podřízený vědí, co udělat, aby dostali odměnu či postih
- řízení výjimkou – vůdce nezasahuje, dokud nevznikne problém
18
9.1.2.3. Nové vedení a aplikace individuálních instrukcí
nutná vyšší způsobilost vedených lidí.
Individuální instrukce – vztahují se k očekávaně neopakovatelným situacím
-příkaz, rozhodnutí, pokyn
verbálně, nebo písemně popsat (kdo,co,kdy, z čeho, kde,do kdy,…)
Příkaz – individuální krátkodobý úkol (může a nemusí být pracovní náplní)
Rozhodnutí – povinnost zajištění dlouhodobého/trvalého úkolu pracovníkovi, mimo rámec jeho pracovní
náplně, funkce
Pokyn – stanoví zajištění závažného úkolu pracovníkovi, který doposud nevykonával, byť
nevybočuje z jeho pracovní náplně / funkce
9.1.3. Čemu se třeba při vedení lidí vyhnout?
- Management hrozbou – vláda teroru
- Eliminace sdílení informací – pocity nejistoty, nedůvěry, dezinformace
- Vedení prostřednictvím předpisů – lépe je vytvářet důvěru a delegovat pravomoci
- „Strkání hlavy do písku“ – nesdělování špatných zpráv, jejich neřešení aby byl lídr oblíbený
- Zaslepenost vlastními požitky – ztráta soudnosti, důležitost svých vymožeností (luxusní kanceláře) => ztráta
přirozené autority
- Zachování „statusu quo“ – bránění se, ignorování změn, nutno vést lidi k připravenosti na změny
- Podceňování přijetí nových lidí – samolibí lídři se obklopují „svými“ (submisivními) lidmi
- Stažení se do pozadí – nedostupnost, neviditelnost, doporučuje se osobní kontakt
- Chování a jednání bez respektu k druhým – hrubost, křik,… lídr je pak považován za hlupáka, respekt plodí
respekt
- Uplatňování paranoidní taktiky – podezíravost, obava o koryto¨¨

10. „Kontrolování“
Účelem je včasné, objektivní a hospodárné zjištění reality a v případě odhalení odchylek provedení rozboru vzniklé
situace a přijetí doporučení, jak odchylky odstranit.
Funkce kontrolování
- Kontrolní – vyhodnocuje realitu s ohledem na požadavky
- Preventivní – vyvíjení tlaku odpovědnosti
- Eliminační – opatření omezení nežádoucích situací

Kontrolování na:
- vrcholové úrovni managementu – strategické evaluační procesy
- středí úrovní managementu – taktické kontrolní procesy
- nižší úrovni managementu – operativní kontrolní procesy
Členění kontrolních procesů
Pravidelné a nepravidelné
Pravidelné – periodické – zjišťují odchylky plán-skutečnost
Nepravidelné – prověrky
Přímé a nepřímé
Přímé – jsou prováděny přímo členy managementu
Nepřímé – kontroloři – dobré kombinovat
Interní a externí
Interní – zabezpečují členové společenství
Controlling – poskytovat vrcholovému managementu informace ke koordinaci a usměrňování výkonu poslání
OJ.
Interní audit – nezávislá, objektivní, zjišťovací a konzultační činnost
Externí – prověrka dodržování externě stanovených závazných normativních aktů a norem. Provádějí
příslušníci státní správy (plnění daňových povinností, dodržování cen, placení pojistného,
dodržování ekologických a bezpečnostních norem, čerpání dotací a subvencí,…)

Preventivní, průběžné a následné
Preventivní – cílem je předcházet či včas odhalit hrozbu vzniku nedostatků
Průběžné
Následné – soustřeďují se na výstupy
Stanovení standardů
Standardy – nejběžnější kritéria kontroly, představují určité body z celkových plánů
obecné