Otazky_ke_zkousce_2008

množství produkce a sortiment
+ náklady a množství
+ kvalita
+ průběžnost a souběžnost času
+ optimální okamžik
Sociální subsystém podniku. Pět stupňů komplexnosti sociálního subsystému podniku a energetizační strategie, užité pro jeho rozvoj. Průměrný stupeň komplexnosti sociálního subsystému českého podniku a závěry pro praxi. ( Kopčaj,A. Řízení proudu změn. Všedním způsobem nevšední rozvoj firmy. Zákonitosti a metody řízení proudu změn. 1999)
sociální subsystém přináší do procesu košatění obou složek bohatství životní energii lidí
velikost sociálního subsystému není přímo úměrná počtu pracovníků v podniku, ale množství integrované životní energie určené pro růst obou složek bohatství
dva cíle, do nichž lidé vkládají životní energii: (a) jištění existence – přežít; (b) rozvoj kvality života – prožít
životní energie člověka jako energie egoevalvační – EEE
pokud rozpor člověka s podnikovými cíly – tok EEE jednotlivce bude mít orientaci egocentrickou; pokud shoda – orientace etnocentrická
5 typů managementu:
krizový
revitlizační
kultivační
sebekultivační
spontánní
- české podniky – v průměru (2), ale řada stále v (1); jen menší část (3) nebo něco přes (3)
Podniková kultura. Principy, determinanty, charakteristiky, funkce a typy podnikové kultury. Podniková ideologie a podniková politika a způsoby jejich užití pro rozvoj komplexnosti podniku. (Kopčaj,A., Řízení proudu změn. Všedním způsobem nevšední rozvoj firmy. Zákonitosti a metody řízení proudu změn. 1999)
podniková kultura – umělý produkt lidské pospolitosti s cílem kultivovat orientaci EEE jednotlivců ve prospěch růstu obou složek bohatství
znamená to mít pod kontrolou egocentrickou orientaci a posilovat etnocentrickou orientaci EEE jednotlivců
selhání poslání podnikové kultury – nejprve ztráta stability, následně nedostatek společné energie a nárůst entropie až zánik
interní entropie (0,1) – definuje úroveň kultivací dosažené stability sociálního subsystému
české podniky 0,65 – podprůměrná úroveň stabilizace; nejhorší 0,85, nejlepší okolo 0,3
podniková kultura (energetizace) je tvořena dvěma složkami:
podniková ideologie – motivace – vliv na potenciál
podniková politika – stimulace – vliv na produkt
Zákon koridoru života. Dvě formy řízení změn, orientovaných na růst potenciálu a dvě základní strategie rozvoje komplexnosti podniku. Objektivní tendence urychlování změn v podniku, nezbytných k jeho udržení v koridoru života. Závěry pro podnikovou praxi. (Kopčaj,A. Řízení proudu změn. Všedním způsobem nevšední rozvoj firmy. Zákonitosti a metody řízení proudu změn. 1999)
zákon koridoru života – při revitalizaci potenciálu roste ASK i RSK až po úroveň, která v daném čase představuje excelenci a jejíž překročení nebo podkročení by snižovalo optimalitu dosažené excelence
závěry pro praxi:
kontinuální zlepšování
diskontinuální zlepšování – redesigning, reengineering, redefining
excelence v daném čase má svou optimální hodnotu – překročení nebo podkročení znamená ztrátu pro cyklus košatění bohatství
podnik může realizovat svůj cyklus košatění bohatství v prvoligovém nebo druholigovém režimu; prvoligový – přiblížení podnikového potenciálu ke světové excelenci; druholigový – usiluje o strategii přežití s dominantní orientací na produkt
řízení změn = košatění podnikového bohatství
podnikatelský prostor – vlastní podnik, zákazníci, konkurenti
spojnice mezi podnikem a zákazníky – kooperační
spojnice mezi zákazníkem a konkurentem – soutěžní
spojnice mezi podnikem a konkurentem – konkurenční
potenciálová strategie – orientována na konkurenci
produktová strategie – orientována na zákazníka
taktika přímého střetu – při velkém potenciálu x taktika obchvatu – při malém potenciálu, snaha zneviditelnit se jako terč agrese silnějšího a přemýšlet o taktice „využít sílu nepřítele pro svůj prospěch“
manažer jako Boží oko v trojúhelníku podnikatelského prostoru
Shrnutí doporučení pro praxi (otázky 20-24 – Kopčaj):
zavést do podniku program kontinuálního zlepšování včetně metodiky a nástrojů TQM pro snížení všech vstupních nákladů
TQM pro zpomalení procesu stárnutí
Využití zákonitosti efektivní exploatace dosaženého potenciálu
Citlivě nastavit bifurkační bod pro diskontinuální změny revitalizace potenciálu (ne jako únik od zániku, ale jako touhu neztratit kontakt s nejlepšími)
Řízení proudu změn jako ústřední téma pro management – jak pain-management, tak remedy-management
Hlídání entropie
Péče o růst podnikového potenciálu – prvořadá povinnost managementu
Množství energie – peněz je úměrné stupni komplexnosti, podniky nesoutěží produktem, ale potenciálem – produkt stárne
Dominance rozvoje lidského potenciálu před produktem
Vize podniku jako jádro podnikové ideologie: získat co nejvíc nadšených a věrných zákazníků (maximalizace energie); být lepší než konkurent (minimalizace entropie); sledovat dlouhodobou prosperitu (možnost ovládat čas)
Usilovat o propojení podnikové excelence s jednotlivými vizemi dokonalosti svých zaměstnanců
dovysvětlení pojmů:
Bifurkační bod – bod rozdvojení mezi rizikem neměnnosti a rizikem změny, v němž je nutno rozhodnout, kterým směrem pokračovat – změnit nebo ne?
Pain Management x pocit mistrů světa
Remedy Management – lék na nedostatečnost
Historické etapy rozvoje informačních technologií v podnicích. Přínosy IT pro současnou podnikovou praxi. Vztah informačního systému podniku a účetnictví.
od 60. let 20. století – exponenciální rozšíření
zpřesnění administrativy – od 60. let – zavádění drahých sálových počítačů v oblasti účetní evidence a administrativy, zpřesnění činnosti (omezení chyb) a snížení režijních nákladů
zvýšení rentability investic – 70. léta – přesun výpočetní techniky do výrobních procesů a obslužných operací – automatizace (zrychlení, zvýšení jakosti, růst rentability)
zkvalitňování nabídky zboží a služeb – konec 70. let – IT v oblasti vývoje nových produktů, zrychlení inovačních cyklů, rozšíření sortimentu, IT v procesech nákupu a distribuce
zvyšování kvality manažerských rozhodovacích procesů – pol. 80. let – IT ve všech hlavních funkčních oblastech podniku – rychlé a přesné info pro manažery – vznik MIS – manažerské informační systémy – postup od optimalizace části k optimalizaci celku
kontakt se zákazníky a dodavateli – 90. léta – počítačové sítě – nástroj zefektivnění kontaktu s okolím; EDI – elektronická výměna dat mezi podniky; širší spektrum zákazníků; nástroje pro strategické řízení top managementu
Projevy přínosů IT v podnicích:
produkce, výroba, organizační struktura, rozhodování, strategie působení managementu
Vývojové tendence podnikových informačních technologií v poslední dekádě 20.století.
zásadní změny: snahu minimalizovat rezervy v kapacitách nahrazuje snaha o zkracování dodacích termínů; ve středu přestává být výroba, ale zákazník a tok, jak se co nejvíce přiblížit jeho potřebám
vývojové tendence a změny – tabulka:
Produkce – Vyšší jakost, kratší inovační cykly, širší sortiment, modifikace produktů podle přání zákazníků i v případě hromadné výroby.
Výroba – Stroje s prvky sebeřízení a umělé inteligence schopné komunikovat s okolím (např. systém Jidoka – poruchu, či rozladění stroj sám signalizuje odpovědnému pracovníku). Dochází ke zvýšení produkce při poklesu objemu základních prostředků a počtu pracovníků
Profesní skladba zaměstnanců – Tendence od úzké specializace k univerzalitě (viz např. bankovní úředníci na přepážkách) při výrazném podílu dovedností pro práci s prostředky IT.
Organizační struktura – IT dovolují přistoupit k decentralizaci rozhodovacích procesů, neboť poskytují nadřízených místům kontrolu nad jejich průběhem. Rozhodování probíhá blíže procesům, o kterých se rozhoduje. Dalším projevem je zplošťování (snižování počtu stupňů) hierarchie managementu, nebo tvorba tzv. virtuálních pracovních týmů pro časově omezené podnikové procesy.
Rozhodování – Vedle uvedené decentralizace je charakteristickým rysem zahrnování více kriterií při rozhodování. Modelují se dopady různých alternativ na podnik (simulace situací „co se stane když…“).
Strategie působení managementu – Tendence se dá popsat jako: participativní vedení relativně samostatných pracovních týmů ve volných strukturách organizačního uspořádání.
dodatek: systém ECR – Efficient Consumer Response – základní princip – růst tržního podílu a obratu nemůže být postaven na agresivně nízkých cenách, ale na výhodnějším poměru cena – výkon z pohledu konzumenta
Business inteligence. Obsah pojmu a příklady rozhodovacích úloh, které napomáhají tyto systémy řešit.
business inteligence – takové softwarové aplikace a organizační mechanismy, které podporují analytické a rozhodovací aktivity vedoucích pracovníku ve většině oblastí podnikového řízení
obvykle zahrnuje: manažerské aplikace, aplikace datových skladů a datových tržišť a dolování dat
cesta k BI předpokládá
Zvládnutí managementu dat organizace, zejména zvládnutí účinnosti jejich zpracování a rychlost předávání dat. Tento úkol je plněn provozně-transakčními systémy
Přeměnu dat do informací použitím analýz (informační management). Analýzy jsou prováděny pomocí analytických systémů, které akumulují množství informace, vytvářejí odvozené informace a prezentují informace koncovému uživateli
Konverzi informací do znalostí. (znalostní management)
Rozdíl mezi daty, informacemi a znalostmi lze definovat např. takto (Mikulecký):
data: fakta, obrázky, zvuky (+ interpretace + význam = )
informace:formátovaná, filtrovaná a sumarizovaná data (+ akce + aplikace = )
znalosti:instinkty, ideje, pravidla a procedury které vedou akce a rozhodnutí
management dat – sběr, ukládání a výběr dat, rychlost těchto procesů a účinnost zpracování
management informací – informační hledisko systému, nezbytnost přeměny dat v informace použitím analýz (výběr dat, jejich spojování, analýza pomocí SW)
data warehouse – datové sklady, databáze – utříděná, sumarizovaná a vyčištěná data z provozně-transakčních systémů a externích zdrojů
management informací dále zodpovídá za účelovou distribuci info – jaké info, komu a kdy
CIO – funkce informačního manažera
Management znalostí – znalost jako informace, jež prošla uspořádáním a analýzou; vzniká zasazením množství informací do kontextu
SW podpora znalostí: expertní systémy, systémy na podporu rozhodování
Expertní systémy fungují na principu případového uvažování (simulace činnosti experta při řešení složitých úloh, využití vhodně zakódovaných speciálních znalostí experta
Odvozovací mechanismus – schopnost odvodit nové znalosti na základě znalostí existujících
Většinou stanovení příčin problému, varianty řešení
Tři typy analytických instrumentů využívaných v informačních systémech (v systémech business inteligence). Jejich určení a význam pro management.
Nástroje pro dotazy (query) a tvorbu výstupních sestav – pro jednodušší přístup k databázím; zpracování dat, avšak jen s minimální dodatečnou informační hodnotou; výstupy v tabulkách a grafech, výstupní sestavy
OLAP (Online Analytical Proccesing) systémy – součást nástrojů pro rozhodování; analytik generuje hypotetické vzorce a vztahy a používá dotazy pro jejich potvrzení nebo zamítnutí – deduktivní proces; OLAP nepracuje s primárními daty, ale s utříděnými transformovanými daty z datových skladů
Systémy pro data mining – nejen ověřování hypotéz, ale přímo nalezení vzorců – induktivní proces; využití pro přesnější předpovídání; identifikace informací z dat bez výchozích otázek a hypotéz; poznatky z umělé inteligence a statistiky; opět využití dat z datového skladu
Požadavky, kladené na informační systémy podniků. Funkční vymezení IS podniku. Příklad.
efektivnost – pomocník při řízení, zrychlit a zjednodušit administrativu
pružnost – přizpůsobování se rychle a levně
bezpečnost – firewally x hackery, útok zvenku či zevnitř (selhání lidského faktoru – zaměstnanců)
mobilita – přístup odkudkoliv
Funkční vymezení:
rozhodující je pro každou funkční oblast určit datové vstupy a výstupy a s nimi spojené operace, vazby k ostatním funkcím, přístupová práva atd.
úlohy: evidenční charakter x operativní (např. zaúčtování)
umožnění analýzy, plánování a kontroly
Funkční pohled na IS podniku
Funkční oblast Dílčí operace
Řízení prodeje
Evidence zákazníků
Obchodní případ prodej
Řízení expedičních skladů
Podpora prodeje
Analýzy prodeje
…
Řízení nákupu
Evidence dodavatelů
Obchodní případ nákup
….
Řízení skladů
Finanční účetnictví
Manažerské účetnictví
….
Funkční a procesní architektura informačních systémů. Aplikační architektura IS - přehled informačních systémů pro jednotlivé stupně řízení.
Funkční architektura:
vrcholový management – IS pro podporu strategických rozhodnutí
střední management – pro zajištění efektivního chodu podniku, naplňování přání zákazníků
pracovníci zpracovávající znalosti a data – příprava nových výrobků v návaznosti na info z marketingu, tvorba nabídek – analýza dat v IS
pracovníci pořizující data a realizující výkonné činnosti (základna pyramidy) – zadávání dat pro ně může být práce navíc
Procesní architektura:
manažerské informační systémy (Executive Information Systems – EIS nebo Management Information Systems – MIS)
integrované systémy řízení podniku (Enterprise Ressource Planning – ERP)
systémy pokročilého plánování APS/SCM (Advanced Planning System/Supply Chin Management) a CRM (Customer Relationship Marketing)
systémy pro řízení výrobních procesů (Manufacturing Execution System – MES) – spojovací článek mezi ERP a řídícími systémy strojů – dávají technologických (výrobním) datům administrativní a ekonomický rozměr – krátkodobé plány výroby, rozpracovaná výroba, kvalita, data pro optimalizaci výroby atp.; dodnes zpravidla ruční přepisování
vlastní řídící systémy strojů a dopravních prostředků (a dalších automatizovaných zařízení) – výroba na její fyzické úrovni v reálném čase; bezpečnost a setrvačnost kvality ve výrobě
Executive Information System. Nedostatky v řízení podniku, které tento systém odstraňuje. Předpoklady, které musí EIS mít, aby tuto funkci plnil. Kdo systém EIS používá?
podpora strategických rozhodnutí na úrovni top-managementu
data z ostatních aplikací (účto, personalistika, marketing atp.), z datového skladu či z externích zdrojů
spočívá v agregaci dat, vytváření časových řad a vzájemných vazeb – různé druhy analýz; user-friendly rozhraní
nedostatky:
mají tendenci spoléhat ve značné míře na finanční ukazatele
zabývají se většinou historickými daty
ve velké míře vychází z interních zdrojů – podcenění vnějšího prostředí a konkurence
budoucnost jen jako jednoduchá extrapolace minulosti
slouží účelově jednotlivým organizačním útvarům podniku a ignorují průřezové integrující pohledy z různých úhlů
požadavky na informace pro podporu strategického plánování
jsou většinou nefinanční povahy
jsou orientovány na budoucnost
pocházejí z externích zdrojů
jsou založeny na realistických prognózách, ne na jednoduché extrapolaci minulosti
původně měly být EIS pro vrcholový management, dnes spíše pro střední úroveň managementu a specialisty (top-management jen 15% uživatelů)
Enterprise Resources Planning. Komu je ERP určen a jaké úlohy podporuje? Vazby na CAD, CAE, CAM, Manufacturing Execution System.
jádro celého IS – ERP je typ aplikace v IS, která umožňuje řízení a koordinaci všech disponibilních podnikových zdrojů a aktivit; pokrývá všechny základní oblasti podnikového řízení (prodej, nákup, sklady, marketing, účto, controlling,…)
schopnost automatizovat a integrovat klíčové podnikové procesy a data – zpracování v rámci celé firmy – detailní i komplexní informace
primárně určeny střednímu a nižšímu managementu
zpracování průchodu zakázky systémem transakčním způsobem – tzn. posloupnost operací s daty
blízká provázanost s SCM a CRM – vzájemná integrace informací
CAx systémy (CAD/CAM/CAE – Computer aires Design, Manufacturing, Engineering) – technická příprava výroby pro jednotlivé díly nebo podsestavy
TPV – technická příprava výroby (=systémy v předvýrobních etapách)
PDM – Product Data Management – info o produktu v celém životním cyklu výrobku – od přání zákazníka přes výrobu, zákaznický servis až po likvidaci
hlavní fce PDM:
správa kusovníku (rozpisky)
řešení změnového řízení návrhu výrobku
řízení toku dokumentů a jejich správa
ochrana datového trezoru
knowledge database – využití znalostí získaných při předchozím řešení vývoje výrobku
life cycle management
Systémy horizontální integrace podniku SCM/APS a CRM. Jejich určení, funkce a přínosy. kdo systémy SCM/APS a CRM v podniku používá?
široká škála funkcí, od plánování výroby při omezených zdrojích, přes plánování na základě tzv. úzkých míst (Constraint-based Planning), až po aplikace pro řízení a plánování celého logistického řetězce (SCM)
cílem je příprava optimalizovaných a realistických výrobních plánů s uvažováním reálných omezení a situací (jako pozdní dodávky surovin, poruchy atp.)
APS bývají součástí ERP
Supply chain Management (SCM) – horizontální integrace mezi podnikem, dodavateli a zákazníky (x vertikální –mezi jednotlivými řídícími stupni podniku, pozn.)
Zohlednění síťování podniku (mezipodniková integrace)
Propojení IS mezi dodavateli (SCM) vede k:
Urychlení a automatizaci obchodních procesů přes hranice podniků
Optimalizaci procesů v jednotlivých podnicích na základě globální informace (sdílení dalších info, výrobnách plánů, plánů odbytu, umožňujících partnerovi zlepšit plánování
Celkové optimalizaci dodavatelského řetězce, tedy nejen v rámci podniku
CRM – Customer relationship management:
systémy pro podporu zákazníků – získávání, shromažďování a rozvíjení informací a znalostí o klientech
posílení kontaktů se ziskovými klienty atp.
základem je databáze
projevem CRM – call centra
nutnost propojení CRM s ERP a SCM (ověření dostupnosti zboží skladem atp.)
úspora výdajů na marketingové aktivity (insourcing marketingových aktivit)
marketingové průzkumy, odhady trendů atp.
využití: obchodní a marketingoví ředitelé, analytici trhu, manažeři kampaní, obchodní stratégové, ale také např. oddělení vývoje atp.
nákladné zavedení, nespokojenost – chybí podpora ze strany managementu
Základní principy TOC - pojetí cíle organice dle TOC, metriky TOC (důvody jejich využití, definice, požadované trendy), vliv omezení na organizaci (třídění omezení, příklady). (Basl, J. a kol. Teorie omezení v podnikové praxi : zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC. 2003.) + ppt přednáška
při hledání správného rozhodnutí – důležitou roli by mělo hrát zvažování vlivu možných následků na celkový výsledek podniku
vnímání podniku jako celku a pohled na celkovou výkonnost podniku
dílčí cíle podniku mohou být protichůdné – avšak společný jmenovatel – making money
hlavním cílem podniku podle TOC je vydělávání peněz, a to nyní i v budoucnosti
z krátkodobého hlediska – zlepšení finančních ukazatelů
z dlouhodobého hlediska – uvažujeme možná rizika opatření v budoucnosti (např. snížení nákladů snížením počtu zaměstnanců může z dlouhodobého hlediska způsobit nenahraditelné ztráty)
Základní metriky TOC: základní finanční ukazatele – čistý zisk, ROI (Return on Investment), cashflow
Základní paradigma TOC – podnik jako black box, z něhož plynou peníze k zajištění vstupů, transformace těchto vstupů na výstupy, k dalšímu rozvoji a k tvorbě zisku
Tři základní metriky TOC:
průtok – peníze, jež podnik obdrží za výrobky či služby; přesněji peníze z prodeje mínus variabilní náklady (throughput)
Investice (zásoby) – peníze vydané na nákup potřebných komponent (peníze vázané v podniku, peníze za zboží, které se kupuje za účele