Otazky_ke_zkousce

uokruhová forma – soustřeďuje NU do relativně samostatného druhého účetního okruhu. Jeho propojení s FU (prvním okruhem) zajišťují tzv. spojovací účty (slouží jako zrcadla, pomocí kterých se převádí informace mezi oběma víceméně nezávislými okruhy účetnictví). Tento okruh se zpravidla zaměřuje na účtování o nákladech a výnosech souvisejících s transformačním procesem a na účtování o zásobách vytvořených při této transformační činnosti. Protože FU a NU zpravidla používají rozdílné ocenění zásob, zajišťují soulad obou okruhů kromě spojovacích účtů také rozdílové účty.
Ekonomická struktura podniku
(Vazba na organizační strukturu; základní typy středisek dle způsobu jejich finančního řízení)
Ekonomické řízení = uvědomělé a cílevědomé ovládání finančních parametrů (finančně vyjádřitelných parametrů) operací a procesů podniku jeho managementem.
Chtějí-li manažeři řídit podle ekonomických /finančních/ informací, musí je někde získat. Takovýto informační zdroj a zároveň nástroj pro finanční řízení představuje manažerské účetnictví.
Při pohledu na výše zobrazenou strukturu podniku je patrné, že finanční řízení podniku zastřešuje celou strukturu podniku jako vedoucí a kontrolní orgán, tedy ten, který stanovuje dlouhodobé cíle podniku a kontroluje jejich plnění.
Ekonomická struktura = struktura systému ekonomického řízení (tj. kdo řídí a co řídí). Tu v případě řízení pomocí nákladů a výnosů mohou tvořit různé typy odpovědnostních středisek, mezi která patří:
Nákladové středisko – je ekonomicky řízeno předem stanovenou výší nákladů, jež se průběžně srovnává se skutečnou výší jeho nákladů. Nejobvyklejší typ. Užívá se ve všech situacích, kdy středisku není možné přiřadit odpovědnost za výnosy realizované na trhu mimo podnik. Spotřeba ek. zdrojů se potom uzavírá „uměle“ pomocí vnitropodnikových cen.
Výnosové středisko – odpovídá za splnění výše předem stanovených výnosů. Musí mít možnost ovlivnit výši výnosů realizovaných mimo podnik. Jedná se především o obchodní, prodejní či odbytová střediska. Rozhodovací pravomoc často zůstává v rukou vrcholového managementu, vedoucí středisek mají omezenou pravomoc vychýlit se od stanovené ceny (slevy, jednání se zákazníky – výhody).
Ziskové středisko – úkolem je dosáhnout předem stanovené výše zisku. Druhý nejrozšířenější druh střediska. Organizační útvary tohoto typu musí mít vysokou míru autonomie, měly by tedy být nezávislé při svém jednání s dodavateli. Příkladem může být předmětně organizovaná divize (SBU) velkých podniků.
Rentabilní středisko – kritériem hodnocení se zde stává rentabilita (ziskovost, výnosnost) daného střediska, tedy podíl jeho zisku k objemu kapitálu, jenž je vázán v prostředcích, které středisko používá ke své činnosti. Je třeba mít takový rozsah pravomocí, aby byl útvar schopen ovlivňovat výši kapitálu, který váže ve své činnosti. Toto středisko je hodnoceno podle absolutní výše dosaženého zisku, ovšem na rozdíl od ziskového střediska jsou součástí nákladů odečítaných od výnosů i kalkulační úroky, které vyjadřují oportunitní náklady na alternativní využití kapitálu vázaného střediskem.
Investiční středisko – patří k nejvyšším prvkům ekonomické struktury. Jedná se o prvek shodný s rentabilním střediskem s tím rozdílem, že součástí hodnocení je též hodnocení jeho úspěšnosti v investování do svého rozvoje. Pravomoc rozhodovat o pořizování investic, která je zde důležitá, si vyhrazuje většinou vedení společnosti, proto je investičním střediskem buď celý podnik, nebo část vrcholového managementu.
Vedle toho ještě rozlišujeme středisko nákladové a hospodářské (HS hlavní činnosti, ostatních /vedlejších/ činností, správy, zásobování, prodeje).
Odpovědnostní účetnictví
(Předpoklady zavedení odpovědnostního účetnictví; aplikace hodnotových kritérií v odpovědnostním řízení; střediskové náklady a výnosy; možnosti aplikace peněžních toků jako kritéria řízení střediska; vnitropodniková banka)
Odpovědnostně orientované účetnictví je spojeno s promítnutím odpovědnostního principu do organizace účtů nákladového účetnictví. Předpoklady zavedení tohoto způsobu spočívají ve:
- sledování nákladů podle odpovědnosti za spotřebu nákladů
- sledování předem stanovených nákladů vyjádřených vnitropodnikovými cenami
Abychom neztratili informaci o skutečných nákladech výkonů (nutnou pro ocenění zásob vytvořených vlastní činností), vyžaduje uplatnění PSN v NU neustálé průběžné sledování oceňovacích rozdílů, které opravují PSN ocenění výkonů na ocenění skutečnými náklady.
Takové sledování je v praxi složité, proto se podnik často omezuje na sledování především objemově významných oceňovacích rozdílů.
( Na rozdíl od výkonově orientovaného účetnictví není v odpovědnostním účetnictví obvykle možné sestavit přímo z jediného účtu výslednou kalkulaci odbytového výkonu. Ta je zpravidla výsledkem úprav PSN o oceňovací rozdíly a o přesuny nákladů zaúčtovaných na odpovědnostní střediska.
OOÚ se uplatňuje ve všech typech výrob, kde lze před začátkem výrobního procesu relativně přesně stanovit jeho průběh, predikovat a zejména změřit jeho výsledek. Nutnou podmínkou je možnost střediska ovlivnit svým hospodárným a efektivním chováním měřené výsledky procesu. Proto nachází uplatnění zejména v sériové výrobě, založené na mechanicko-montážní technologii.
Toky peněžních prostředků (cash flow) lze využít k ekonomickému řízení. Jsou to příjmy a výdaje peněžních prostředků a jejich ekvivalentů. Jsou využívány často v koncernové skupině, v této souvislosti můžeme hovořit o finančním holdingu, v němž ústředí holdingu omezuje svou funkci na držení podílů dceřiných společností.
Vnitropodnikové ceny jako nástroj pro vytvoření simulovaného trhu uvnitř podniku
(Souvislost se 3 základními subsystémy manažerského účetnictví; druhy VPC; způsob jejich stanovení; standardní náklady; souvislost s tzv. transferovými převodními cenami)
VPC jsou nástrojem, který slouží k umělému uzavření koloběhu vstupních zdrojů v útvarech. Děje se tak proto, aby bylo možno zjistit výsledek hospodaření útvaru. Jsou tedy nástrojem pro vytvoření simulovaného trhu uvnitř podniku.
Obecné typy VPC – přednáška:
VPC na úrovni plných nákladů
VPC na úrovni variabilních nákladů
VPC na úrovni oportunitních nákladů
VPC s připočtením ziskové přirážky
koncern Baťa (30. léta 20. století) – tzv. „kalkulační uznáno“
VPC na úrovni tržní ceny
VPC sjednávaná mezi středisky
Druhy VPC:
Pevná zúčtovací přirážka režie (v procentech) – úhrada výkonů střediska, tj. použití zdrojů střediska, je-li výkon měřitelný peněžně vyjádřitelnými veličinami (jednicovou mzdou apod.). Používá se hlavně ve výrobních útvarech.
Pevná zúčtovací sazba režie (v Kč) – opět jako úhrada výkonů střediska, avšak vztažená na jednotku množství (strojní hodina, kus, pár, …)
Pevná zúčtovací částka režie – není-li výkon střediska měřitelný a mezi dílčím a finálním výkonem střediska a podniku neexistuje vztah příčinné souvislosti. Ve správních střediscích jako měsíční globál podle rozpočtu.
Pevná zúčtovací cena – jestliže výkon nezahrnuje cenu materiálu a polotovarů a VPC se stanoví na úrovni nákladů, spojených se zpracováním v dodávajícím středisku. Sem patří i pevné zúčtovací ceny za výkony útvarů, které nemají charakter manuální práce nebo služeb (např. projektové práce).
Pevná částka ve formě paušálu – má-li výkon dodávajícího střediska povahu služby a pravidelně se opakuje, avšak v nepravidelném rozsahu (např. pravidelné revize jeřábů, výtahů,…)
Operativní kalkulace – součásti, sestavy, výrobku apod., vyhotovená k určitému dni. V odpovídajících podmínkách může mít obdobnou funkci i plánová kalkulace.
Propočtová kalkulace – zpravidla celého výkonu; použije se v hlavní výrobě tehdy, není-li k dispozici operativní kalkulace nebo v obslužné výrobě při individuálním charakteru výkonu a jeho malém rozsahu.
Vnitropodnikové ceny 1-5 se používají při zúčtování výnosů středisek, 6-7 při zúčtování výnosů na účtech výkonů.
Vnitropodnikové ceny se tvoří:
a) na bázi plánovaných vlastních nákladů výkonů
b) všech rozpočtovaných, ve středisku vznikajících nákladů, přitom ponecháváme stranou problém rozlišování nákladů ve středisku vznikajících a nákladů, za jejichž vznik středisko odpovídá
Iniciativa střediska má a musí být orientována k nákladům, tedy o hospodárnosti. Tímto směrem musí také směřovat tlak při řízení středisek.
Transferová (převodní) cena – pokud hovoříme o koncernovém uspořádání podniků, koncern navenek vystupuje jako jeden podnik, uvnitř se však chová jako soubor jednotlivých právnických osob, které mezi sebou obchodují jako na externím trhu. S tím souvisí i stanovení cen, za které si společnosti ze stejné koncernové skupiny poskytují své výkony. Těmto cenám se říká transferové a měly by odpovídat cenám, jaké by byly sjednány mezi nezávislými stranami obchodu.
Metody evidence nákladů v nákladovém účetnictví
(Prostá, fázová, stupňová metoda; zakázková metoda; metody v případě sdružených výkonů)
Výkonově orientované účetnictví v členité výrobě
Zde se vydělují metody evidence nákladů na prostou, fázovou a stupňovou:
Prostá metoda – nejjednodušší, výrobní proces se nečlení, pro zjištění nákladů stačí dva účty
Zdroje VÝROBNÍ
STUPEŇ 1

Předání rozpracovaného odbytového výkonu
ZdrojeVÝROBNÍSKLAD HOTOVÝCH
STUPEŇ 2VÝROBKŮ
Podle toho, zda účetnictví zobrazuje polotovary, či nikoliv, rozlišujeme:
Fázová metoda – při které se neúčtuje o polotovarech. Ze zásob vytvořených vlastní činností podniku při její aplikaci zůstávají předmětem zobrazení pouze hotové výrobky a nedokončená výroba. Je méně podrobným způsobem účtování.
VÝROBNÍ STUPEŇ 1
Nedokončená výroba 1
Náklady
VÝROBNÍ STUPEŇ 2SKLAD HOTOVÝCH VÝROBKŮ
Nedokončená výroba 2 Výrobky
Náklady Náklady na dokončené výrobky
Stupňová metoda – sleduje předávané polotovary do dalšího výrobního stupně. To v hodnotovém vyjádření znamená oddělené sledování nákladů spotřebovaných na výrobu polotovarů na samostatných rozvahových účtech.
VÝROBNÍ STUPEŇ 1 SKLAD MEZIPRODUKTŮ
Nedokončená výroba 1 Polotovary
Náklady Náklady na dokončené polotovary
Náklady na spotřebu pol. v dalším stupni
VÝROBNÍ STUPEŇ 2SKLAD HOTOVÝCH VÝROBKŮ
Nedokončená výroba 2 Výrobky
Náklady Náklady na dokončené výrobky
Výkonově orientované účetnictví v nečlenité výrobě s více výkony rozlišuje:
Zakázková metoda = metoda, která se opírá o oddělené sledování nákladů za jednotlivé druhy výrobků. V kusové výrobě se předmětem zobrazení na samostatných účtech stává každý jednotlivý výrobek vyráběný podle zakázky odběratele (odtud zakázková metoda). S narůstající snahou o přizpůsobování výkonů podniku zákaznickým potřebám patří oddělené účtování o všech přímých nákladech spojených se zakázkou k nutným podmínkám, které musí splňovat každý software obsahující systém nákladového účetnictví.
Metoda sdružených výkonů – ve sdružené výrobě lze zjistit náklady na výchozí suroviny a jejich zpracování, kalkulace je nutno použít jen u celkového objemu všech sdružených výkonů.
Metoda standardních nákladů
(Standardy a jejich vymezení; odchylky jednicových nákladů, režijních nákladů; odchylky ziskové marže)
Metoda standardních nákladů (Standard Costing) – původně byla určena pro řízení nákladů. Její současné použití je daleko širší, zahrnuje stanovení standardů pro většinu veličin popisujících nejvýznamnější souvislosti podnikového procesu.
Standard = předpoklad, za něhož byl stanoven hlavní podnikový rozpočet a který pro příslušné rozpočtové období byl schválen k tomu příslušným orgánem podniku.
Princip metody (v podstatě jde o konkretizaci fází obecného procesu ekonomického řízení):
stanovení standardů
předem stanovené náklady, které podnik spotřebuje při tvorbě jednotky výkonu za konkrétních, přesně vymezených podmínek
zjištění skutečných nákladů a jejich odchylek od standardů
podrobný rozbor odchylek (Variance Analysis)
souhrnné odchylky se rozdělují na podrobnější, které slouží ke kontrole a nalezení příčin, v jejichž důsledku nebyl splněn původně stanovený výsledek hospodaření
původně určena pro řízení nákladů
viz Škola vědeckého řízení na poč. 20. století
záběr se záhy rozšířil na řízení celého podnikového procesu
standardy zpravidla představují předpoklady, na jejichž platnosti staví sestavený hlavní podnikový rozpočet a které pro příslušné rozpočtové období byly schváleny k tomu příslušným orgánem podniku
1. fáze metody standardních nákladů – stanovení standardů:
standard – předem stanovená výše nákladů, ceny, zisku na jednotku výkonu (zpravidla)
různé úrovně standardů (klasifikace se různí):
běžný (=operativní) standard
reálně dosažitelný při efektivním provádění činnosti
ideální standard
teoreticky možný, nicméně prakticky zpravidla nedosažitelný standard odpovídající ideálním podmínkám
základní standard
operativní na začátku období, či nové série, jenž se v účetnictví užívá ve funkci pevné ceny
neměnný po určité období
jiné členění
propočtový (=odhadový)
operativní (aktuálně platný)
plánový (průměrný za určitou dobu)
Standardy:
standardní objemy prodeje a složení sortimentu -
standardní ceny výkonů
standardní výnosy
standardní objemy výroby a vytížení kapacit
standardy spotřeby jednicových zdrojů (výr. faktorů)
standardní ceny výrobních faktorů
standardní náklady (jednicové i režijní)
standardní zisk
2. fáze MSN – zjištění odchylek od skutečnosti:
následně
v nákladovém účetnictví se sledují pouze skutečné veličiny
zjištění odchylek probíhá po skončení období
není možné průběžně reagovat
obtížné zpětné hledání příčin a odpovědnosti
průběžně
přímo v nákladovém účetnictví sledovány standardní (předem stanovené) náklady a jejich odchylky od skutečných (tzv. rozdílové metody řízení nákladů)
odchylky lze zjistit průběžně, včasně analyzovat a reagovat na ně
náročnější na zpracování
zejména pro režijní náklady nemá dostatečnou vypovídací schopnost.
3. fáze MSN – Analýza odchylek
- cílem je rozložit celkovou odchylku
podklad pro řízení podle odchylek - odchylky upozorňují manažery, které aspekty podnikové činnosti
v souladu se standardy stanoveným vývojem (nevyžadují tudíž zvláštní pozornost),
nejsou v souladu s žádoucím vývojem (zaměřit se, aby se zamezilo dalšímu výskytu odchylek)
míra podrobnosti závisí na potřebách podniku
měla by být optimem mezi přínosem informace o odchylce a pracností zjištění odchylky
vždy se analyzuje minimálně odchylka mezi standardním a skutečným provozním výsledkem hospodaření podniku
další možnosti – analýzy vytížení kapacit, peněžních toků (příjmů a výdajů) apod.
Odchylky ziskové marže:
Odchylky jednicových nákladů:
Odchylky režijních nákladů:
Rozhodování na existující kapacitě
(Příklady tzv. CVP úloh a jejich využití při rozhodování; kritéria a metody řešení těchto úloh)
CVP úloha (cost-volume profit analysis) – souvislost s bodem zvratu a určením BEP.
Základem řešení vždy rozlišení variabilních a fixních nákladů
Sortimentní rozhodování (optimalizace sortimentu druhů výrobků tak, aby byly vyráběny ty, které přináší nejvyšší contribution margin, tj. příspěvek na úhradu FN a zisku)
„Buď a nebo“ (vyrobit, či koupit; nakoupit službu externě, či ji realizovat vlastním střediskem apod.)
Stanovení dolního limitu ceny vlastního výkonu (nesmí klesnout pod variabilní náklady)
pro rozhodování v krátkém období
s cílem:
co nejlépe využít kapacitu – naturálně vyjádřeno
dosáhnout co nejvyšší úhrn krycích příspěvků – ekonomické
kriterium:
maximální KP na 1 Kč tržeb, resp.
při různé náročnosti výkonů na zdroje:
KP výkonu
max.
náročnost výkonu na kapacitu úzkého místa
Podpora strategického managementu informacemi manažerského účetnictví
(Kalkulace životního cyklu výrobku; kalkulace cílových nákladů; koncept Balanced Scorecard, jeho základní perspektivy)
Kalkulace životního cyklu výrobku si všímá ekonomických souvislostí nového druhu výrobku. Kromě fáze zavedení na trh si všímá také dalších fází jeho existence na trhu, tedy fáze růstu, zralosti a ústupu.
Kalkulace cílových nákladů tak představuje pouze první část kalkulace životního cyklu.
Balanced Scorecard – nejdynamičtěji se rozvíjející soudobý model strategického měření výkonnosti podniku. Tento model jde nad rámec finančních ukazatelů a zkoumá podnikové aktivity ze čtyř zorných úhlů. Jeho autoři v této souvislosti mluví o tzv. „perspektivách“, doporučují propojení následujících 4 základních oblastí:
Finanční perspektiva – zde by měly rezultovat všechny řetězce příčinných souvislostí s ostatními měřítky, přičemž hlavní důraz je kladen na naplnění cíle přinášet vysoké zhodnocení zapojeného kapitálu.
Zákaznická perspektiva – podniky, které se pro každého zákazníka snaží být vším, končí tak, že jsou pro něj ničím. Cílem podniku tedy musí být výroba takových produktů, které zákazník skutečně potřebuje. Aby bylo možné produkovat výrobky podle přání zákazníka, musí podnik své zákazníky znát. Proto je třeba zaměřit se na určitý segment trhu a důkladně jej zmapovat.
Perspektiva interních procesů – identifikace kritických interních procesů a stanovení požadavků na jejich výkonnost, které jsou odvozeny od přání zákazníků. Předmětem zájmu by měl být celý hodnotový řetězec.
Perspektiva učení se a růstu – popisuje podnikovou „infrastrukturu“, se kterou firma dosahuje svých výsledků. Z dlouhodobého hlediska jde o klíčovou oblast. Ve středu jejího zájmu jsou zaměstnanci. Dále informační systémy, zabezpečení informací atd.
Při tvorbě strategie s pomocí Balance Scorecard se zpravidla začíná od cílů finanční perspektivy. Poté přes zákaznickou, interní procesy až k učení se a růstu. Dobře sestavený scorecard by měl vypovídat celý příběh o strategii dané firmy, v němž jsou správně vyvážena měřítka výstupu s měřítky hybných sil výkonnosti.
Otázky ke zkoušce z předmětu PHMAUC: Manažerské účetnictví
Podzim 2007
petkab@gmail.comStránka