Testy

je oproti rodinné farmě větším podnikem s rozsáhlejší OS, práce je zde rozdělena, dělba práce umožňuje specializaci a také větší efektivnost práce. Je zde však tlak na koordinování jednotlivých činností a vzniká potřeba řízení a regulování činností. Např. vlastník je vedoucím pracovníkem, jemu jsou podřízeni specialisté v oblasti rostlinné výroby, zemědělské techniky a chovu zvířat. Ti mají pod sebou jednotlivé pracovníky – údržbáře, řidiče, dojičky, zootechniky, inseminátora atd.
Rizika v rozhodování, analýza rizika, co působí, postoj manažer k riziku
Riziko v rozhodování: rozhodování za jistoty je výjimečné, není dostatek informací, působení velkého počtu faktorů, které rozhodovatel všechny nezná a ani neví, jak budou v budoucnosti působit Analýza rizika-vychází převážně z odhadů faktorů, které budou působit a odhadu pravděpodobnosti jejich vzniku a působení Metody k analýze rizika: matematické modely-např. modelování vývoje zisku, cash flow, simulace-navozování určitých situací na modelu, nejznámější je simulace metodou Monte Carlo, analýza citlivosti -na modelech se hledá práh negativního působení, expertní systémy- počítačové systémy, které nepracují s kvantifikovatelnými údaji, ale jsou založeny na lidském uvažování, kolektivní rozhodování- propojení znalostí a zkušeností, zmírnění subjektivního pohledu systémy na podporu rozhodování- počítačové systémy, které poskytují programovou podporu při analýzách, prognózách, rozborech a ekonomických výpočtech, strom pravděpodobnosti = použitelnosti:jednoduchý grafický nástroj, používá se u aktivit, které mají několik etap a jejich počet není rozsáhlý, aktivity na sebe navazují, lze určit nebo odhadnout pravděpodobnosti úspěchu (neúspěchu) u jednotlivých etap Pravidla rozhdoování za nejistoty: mohou se použít při neznalosti rozdělení pravděpodobnosti variant, je jich velké množství → k nejznámějším patří:
pravidlo minimaxu – rozhodovatel volí z pesimistických alternativ tu, která vede relativně k nejvyššímu efektu a snaží se tak vyhnout nejhorší variantě, pravidlo maximaxu – opak předešlého → rozhodovatel volí alternativu, která dosahuje absolutně nejvyšší hodnoty daného kritéria, Laplaceovo pravidlo nedostatečného důvodu – používá se v případech, kdy žádná alternativa nedominuje Manažer a riziko: většina manažerských rozhodnutí je spojena s rizikem, protože není dostatek informací a manažer rozhoduje částečně intuitivně, manažer zpravidla u malého rizika je ochoten „hazardovat“, s rostoucím rizikem se stává odpůrcem hazardu, zpravidla větší riziko je spojeno s větším efektem, při „odporu“ riziku může zůstat řada příležitostí nevyužita, otázka, kde je hranice „zdravého“ rizika
Moderni tendence mng a jak na to reaguje manazer
Současný mng zaznamenává několik megatrendů , na které musejí manažeři , chtějí-li uspět, adekvátně reagovat:
Zvyšující se komplexnost – projevujíce se v narůstajícím propojování jevů, systémů, subsystémů, v jejich častém protikladném jednání, v komplexnosti rozhodování a jednání – manažer musí být: generalitou, analytikem a stratégem a současně redukovat komplexnost, znát a využívat pracovní techniky, efektivně rozhodovat, flexibilní v rolích, Rychlé změny – zkracuje poločas rozpadu znalostí, technologií, informací a životního stylu a manažer musí počítat se změnami, udržet krok – manažer musí být: generalitou, ochoten se učit, analytik a stratég, motivátor ostatních, Složitější řízení – důsledek vzniku nekonvenčních situací, tlak na úspěch, požadavky od podřízených, týmová práce, mezinárodní spolupráce – manažer musí: znát psychologii, interkulturní znalosti, znát techniky a metody řízení, sebereflexi, procesní orientace, Zvyšující se tlak na výkony, úspěch a výsledky – důsledek zvyšování konkurenčního tlaku, globalizace, rychlost změn – manažer potřebuje: řídit sebe, sebevědomí a integraci práce a života, zvládat vysoké zátěže
Jaky je rozdil mezi rozpetim rizeni: u sicek na dilne, ucetniho useku, vedci ve vyzkumaku
Rozdíl v rozpětí řízení vychází z respektování kritérií: šičky: vykonávaná činnost v podřízeném stavu je podobná, činnosti jsou opakující se a nepříliš náročné, pracují na jednom místě, kvalifikace podřízených – vyučené, kvalifikace manažera – vedoucí dílny = rozpětí bude nejširší (vyšší počet podřízených na jednoho vedoucího) účetní úsek: vykonávaná činnost v podřízeném stavu je podobná, činnosti jsou opakující se a náročné, pracují na jednom místě, kvalifikace podřízených – SŠ/VŠ, kvalifikace manažera – hlavní účetní = rozpětí bude středně široké vědci: vykonávaná činnost v podřízeném stavu je zcela odlišná, činnosti jsou opakující i jedinečné a náročné, pracují na jednom místě, kvalifikace podřízených – SŠ/VŠ a vyšší , kvalifikace manažera - vysoká= rozpětí bude uzké, těžká koordinace více vědců
Funkcionalni oblast u top mng a nizsiho mng, jaky je rozdil
Liší se ve funkcionálních oblastech podniku vzhledem k úrovni řízení: Top management: dlouhodobý plán výroby, prognóza dlouhodobého vývoje prodeje, dlouhodobá prognóza rozpočtu, dlouhodobé plánování zisku, plánování lidských zdrojů. Využívají se MIS, systémy na podporu rozhodování a expertní systémy Nižší management: řízení pohybu zásob, zařazování objednávek, účtování výnosů a pohledávek, řízení hotovosti, evidence pracovníků. Využívají se transakční systémy, administativní systémy
Jednotlive kroky obchodniho jednani
Příprava jednání – stanovit cíl jednání; promyslet strategii a taktický postup jednání; zvážit alternativy a problémy, které mohou v průběhu nastat; vyhodnotit si vlastní situaci a stanovit si hranice, které nelze překročit; zajistit si informace o partnerovi a analyzovat je Průběh jednání - začátek více společenský a méně formální, navodit příznivou atmosféru, uvolnit počáteční napětí, zaměřit se spíše na neutrální téma, aby nedošlo ke konfliktu z důvodu odlišnosti názorů. V průběhu jednání snaha získat co nejvíce na svou stranu, nebo dosáhnout vzájemné shody.Závěr jednání – alternativy výhra/výhra, výhra/prohra, jedna nebo obě strany odstoupily od dohody, jednání skončilo ve slepé uličce, při změně okolností může dojít ke shodě.
Personalni pohovor, efektivnost, ...Musíme je chápat oboustanně Základní funkce personálního rozhovoru: funkce image , funkce informativní – oboustranný tok informací, zaměstnavatel chce zná zaměstnance, zaměstnanec chce znát svoji práci, benefity apod., funkce diagnostická – jestli je zaměstnanec schopen zastávat danou pozici, zda znalosti odpovídají pozici, zjišťují se hodnoty, cíle, zájmy Základní osnova personálního rozhovoru: navázání kontaktu = zahájení – představení, podání základních informací, jádro výběrového pohovoru – spíše diagnostická část, zjistit co nejvíce informací o zaměstnanci, závěr – shrnutí, oznámení o vyjádření do určitého data Oblasti zájmu ve výběrovém pohovoru: předcházející zaměstnání uchazeče, jeho dosavadní profesní dráha a její hodnocení uchazečem – proč už v předchozím zaměstnání není, vzdělání a dosavadní rozvoj uchazeče – jaké školy, jaké kurzy, úroveň znalostí (např. jazykových), důvody současné změny zaměstnání – není dobré říkat něco záporného, poznání postojů pracovníka a jeho sociálně psychologických charakteristik z hlediska požadavků konkrétního místa – zda zájemce odpovídá požadavků, jaké uznává hodnoty, zda to odpovídá kultuře firmy, jestli je ochoten pracovat přesčas, co ho zajímá nejvíce, úroveň sebehodnocení uchazeče – jak by se zaměstnanec charakterizoval, ne moc tichý a radši ani ne moc ambiciózní(obava, že by moc zasahoval do chodu firmy), předpoklady a zájem o odborný růst – co by chtěl zájemce se sebou dělat do budoucna, zda chce zvyšovat kvalifikaci, odborně růst nebo je spokojen se současným stavem, představy o budoucím působení, ohodnocení, možnostech nástupu – finanční představy, čím jsou lidé mladší s menší kvalifikaci mají lidé vyšší požadavky na finanční ohodnocení, možné datum nástupu Předpoklady efektivního vedení rozhovoru :atmosféra – příjemná, přátelská, dodržování pravidel komunikace – aby to nebyl monolog personalisty, dávat otevřené otázky, ne jen odpovědo ano/ne, ale aby uchazeč vypověděl co nejvíce, solidní příprava na pohovor – pročíst podkladové materiály, připravit otázky, vhodné a klidné místo pro realizaci rozhovoru – ne v restauraci nebo v kavárně, neměla by být přítomna žádná další osoba, žádný telefon, žádné vyrušení, žádné hlučné místo poblíž ulice, dostatečný časový prostor pro rozhovor – žádný spěch, říct uchazeči na jak dlouho to bude, vytvoření atmosféry důvěry – aby zájemce byl sdílnější, hovornější a sdělil o sobě toho co nejvíce, schopnost komunikace tazatele – personalista by měl být komunikativní, musí být schopen klást otázky, hovořit, ne zamlklý bručoun, měl by být zkušený s praxí - osobnost tazatele, profesionalita
Oudoortraining
zaměřuje se na rozvoj duševních a fyzických sil – zejména na rozvoj týmové spolupráce, cílem je: upevnění nebo oživení firemních vztahů, poznání osobních a týmových vlastností jednotlivce, poznání pracovního týmu jako celku, iniciování vnitřní změny chování a jednání každého účastníka. Může mít podobu: trénink sociálních, relaxačních nebo psychologických dovedností v příjemném prostředí, které umožňuje silnější působení na účastníka, což vede k většímu osvojení daných dovedností, zážitkového celku sportovních, kulturních aktivit a her, které dohromady vytvářejí požadovaný efekt, extrémní s výraznou převahou fyzické aktivity v očekávání pozitivního efektu – „sáhnout si na dno svých sil“.Aktivita v přírodě, která kombinuje prvky sociální psychologie s fyzickou aktivitou... Je zaměřen na schopnosti týmové spolupráce a vysokou úroveň emoční inteligence. Cílem je potlačit stinné stránky a do popředí posunout lepší já, dosáhnout lepšího vyrovnávání se stresem, lepšího řešení krizových situací a dosahování lepších výsledků. Podporuje soudržnost týmu, či výstavbu nového týmu, trénink specifických dovedností, rozvoj kreativity.
Pozitivni a negativni ucinky konfliktu, role managera
vzniká při komunikaci dvou nebo více osob, které mají odlišné názory, postoje, představy, přístupy a zájmy při řešení problému: interpersonální, intrapersonální, skupinové, vnitroskupinové.Negativní účinky: vynakládání času a energie na řešení konfliktů, narušování spolupráce a koordinace, vytváření ovzduší nedůvěry, vnitřní výpověď, uzavírání se do sebe, mobbing – druh rafinované šikany na pracovišti, úmyslné intrikování ze strany spolupracovníků, psychický teror, schválnosti, cílem je oběť zlikvidovat – odchod z pracoviště, Pozitivní účinky: pokud je manažer umí zvládat a řídit, napomáhají řešit rozpory, hledat nové cesty, jsou impulsem pro kreativitu, učí jedince řešet problémy a posilují jeho sebedůvěru. Role manažera: arbitr – účastnící se obracejí z titulu formální autority, rozhoduje i v situacích, kdy se na něj ani jedna strana neobrátí, ale dostane zprávu o konfliktu, prostředník – obracejí se z titulu neformálnosti, snaha vyřešit konflikt s aktéry, vyjasnit si okolnosti, dojít k určitému řešení (ústupků jednotlivých stran), nezúčastněný prostřednictvím delegování – vyřešte si to sami, chce být zadobře, potlačení konfliktu
Kontroly u organizace (interni audit, operativni kontroling, ...)
Vnitřní kontrolní systém podniku: interní audit = nezávislá vyhodnocovací funkce zřízená v podniku za účelem zkoumání a vyhodnocování její činnosti jako služba podniku v oblastech např. finanční, jakosti, personálního rozvoje, ekologie, managementu, harmonie, podnikové politiky a postupů se zákony atd., systém vnitřní kontroly = má identifikovat a hodnotit existující odchylky a nedostatky v jednotlivých oblastech činnosti podniku a vysílat signály vedení podniku pro zpětnovazební regulační opatření, operativní controlling = je spojen s dosahováním cílů podniku a včas signalizuje nebezpečí, které vyžaduje provést příslušná opatření Externí kontrola- provádějí subjekty, které k tomu mají (zpravidla ze zákona) oprávnění, může být zaměřena na plnění daňových povinností, správnost placení úhrad zdravotního a sociálního pojištění, dodržování předpisů → hygienických, protipožárních, bezpečnosti práce, ekologických, povinností vyplývajících z pojistných smluv (banka) apod.
Brainstorming
Kreativní metoda, patří mezi asociační skupinové kreativní metody a vychází z předpokladu že: Umožňuje vyprodukovat za krátkou dobu velké množství nápadů, než stejný počet izolovaných jedinců, což zvyšuje pravděp. že se najde lepší řešení. Více originální řešení se získá při odstranění sociálních a psychických zábran, které blokují kreativitu Probíhá jako kolektivní sezení, kde je účastníkům předložen problém a ti navrhují řešení bez ohledu na jejich realizovatelnost. Nutné zajistit vhodné a nerušené prostředí, výběr účastníků, kde se klade větší důraz na povahové rysy než na odbornost, moderátora, seznámit účastníky s pravidly (zákaz kritiky, rovnocenné postavení, rozvoj myšlenek ostatních, vzájemná inspirace, využití fantazie a kreativity), myšlenky se zapisují, vyhodnocují se teprve po ukončení sezení a zpracovávají se alternativy řešení, zbytečně se neprodlužuje délka konání. Nevýhody – strach před zesměšněním, vynikají extrovertní a silní jedinci, slabší jsou v ústranní. Max. doba trvání 1 hod .Ostatní varianty brainwriting, počítačový brainstorming, destruktivě konstruktivní brainstorming, imaginární brainstorming,
Požadavky (vlastnosti) na informace
Přiměřenost – nedostatek zvyšuje nejistotu v rozhodování a riziko špatného rozhodnutí. Nadbytek způsobuje špatnou orientaci v nich, manažer nemusí být schopen vybrat a rozpoznat info důležité pro rozhodnutí Správnost –zahrnují přesnost, pravdivost a spolehlivost, nesprávné informace ztěžují rozhodnutí, vedou ke špatnému rozhodnutí Detailnost a úplnost – někdy info neúplné či je nelze získat v krátké době, někdy detailní info moc drahé Včasnost – nutnost rozhodnout ještě než dostaneme info z důvodů časového tlaku, růst stresu, ovšem i špatné rozhodnutí je lepší než žádné Vypovídací schopnost – umožňuje rychlou orientaci v nich a rychlý výběr těch, které potřebujeme, lepší formou grafů, tabulek, výpisků… Informace – pomáhají při identifikaci, definování problému, nalezení variant řešení a výběr správné, formulaci rozhodnutí a kontrole výsledků realizace
Systemovy pristup, podnik jako system, jaky to ma vliv na rizeni nebo neco tak..
Systém je komplexem prvků nacházející se ve vzájemné interakci. Za prvky se považují dále nedělitelné části systému(dělitelné=subsystémy). Podnik jako systém je tvořen množinou prvků, kterými jsou výrobní prostředky a lidé, smíšené a vazbami, které jsou buď hmotně energetické, informační nebo smíšené. Každý konkrétní systém (i podnik) je část universa (universum = soubor všech myslitelných objektů ve vesmíru), která je schopna realizovat určité funkce, sestává se z konečné množiny prvků, které jsou nositeli vlastností systému. Všechno, co se nachází mimo systém je jeho okolím (=množina prvků, která není jeho součástí) Ty z nich, které mohou ovlivňovat funkci systému vytvářejí podstatné okolí systému. Prvky v rámci systému můžeme rozlišit na vnitřní a hraniční (alespň 1 vazba s okolím) Jestliže vazba směřuje z okolí do systému =vstupní prvek, do okolí= výstupní prvek. Rovněž vazby mezi prvky mohou být vnitřní a vnější. Do podniku vstupují lidé, informace, technické prostředky, materiál, energie, peníze. Vystupují výrobky, informace, lidé, odpady a exhalace, peníze. Okolí působí na podnik stavem svého rozvoje, nestálostí, členitostí a vyvážeností, příznivostí. Podnik pak reaguje na podněty okolí např. reakcemi na vzniklé situace na vstupech, přizpůsobením se okolí svým chováním, strukturou, výrobním programem, vytváří si rezervy materiálu, ve výrobní kapacitě, využití pracovní doby atd., střádá zkušenosti, učí se a zdokonaluje se a především také aktivně ovlivňuje své okolí – reklamou, značkou, vytvářením módních trendů.
Alternativy reseni variant –metody pro hodnocení alternativ
Používá se při vyhodnocování špatně strukturovaných problémů. Při výběru z možných alternativ rozhodnutí vždy zajímá rozhodovatele důsledek jeho rozhodnutí a to především riziko. Pokud lze toto riziko číselně vyjádřit, tak jsou použitelným nástrojem matematické modely, které jsou základem systémů na podporu rozhodování (DSS). Ty jsou použitelnými pro osobní počítač. Velkou nevýhodou je, že nemohou kvanitfikovat všechny faktory, ty musí rozhodovatel odhadnout na základě intuice a zkušeností. Obdobnou podporu při rozhodování také poskytují expetní systémy –nepracují s matematickými modely a kvantifikovatelností, ale jsou založeny na lidském uvažování. Pro stanovení důsledků alternativ rozhodnutí se někdy používají expertní výpovědi nebo expertní hodnocení, při nichž se využívají znalosti a zkušenosti expertů. Nejznámnější metodou expertního hodnocení je delfská metoda. V případech, kdy existují rizikové alternativy řešení problémů se používají rohodovací matice. V případech, kdy rozhodovatel je schopen určit nebo odhadnout přibližně pravděpodobnosti úspěšnosti a neúspěšnosti rozhodnutí, může použít pravděpodobností strom –grafický nástroj, kterým se zobrazují důsledky rizikových alternativ v časovém sledu. V situacích, kdy rozhodovatel nezná rozdělení pravděpodobnosti kritéria hodnocení rizikových variant –rozhoduje za nejistoty, může použít pravidel rozhodování za nejistoty –pravidlo minimaxu, maximaxu, Laplaceovo pravidlo nedostatečného důvod. Pro výběr vhodné alternativy z několika možných a ralizovatelných se nejčastěji používá metod vícekriteriálního hodnocení aternativ –metoda prostého nebo váženého stanovení pořadí, jednoduché metody stanovení hodnoty variant, metody založené na párovém srovnání variant, kompenzační metoda
Tvorba variant řešení problému, postup a kritéria
Významná fáze rozhodování.Čím více variant, tím větší šance najít optimální řešení. Nesoustředit se na jeden cíl či variantu, nehledat podobné problémy z minulosti, neprosazovat subjektivní stanoviska, předčasně neodmítat varianty, nehledat pouze jednu uspokojivou variantu, řešit je a zpracovávat z různých úhlů pohledu. Využít modelování a výpočetní techniku, týmovou práci a skupinové rozhodování, kreativně hledat nové myšlenky.
Jaký význam mají týmové role pro úspěch týmu = dle Belbina
Tým = skupina lidí, která má společný cíl, udržuje mezi sebou férové vztahy a jejich příspěvky se vzájemně doplňují. Více rolí v týmu, každá má svůj smysl. V každém týmu musí být pouze jeden formovač – táhne tým kupředu, iniciuje k novým podnětům, dává směr, koordinuje. 3 zákl. typy – mentální (specialista, inovátor, iniciátor, analytik), akční (formovač, kritik, realizátor, dotahovač), sociální (koordinátor, harmonizátor, hledač zdrojů). Vůdcovství založeno na schopnosti vést sebe sama, aby mohli být lépe vedeni ostatní.
Vysvětli pojmy job enlargement, job enrichment, action learning
JENL – horizontální rozšíření práce; umožňuje manažerům bojovat proti úzké specializaci pomocí zvětšení rozsahu činností,které mají podřízení na starosti. JENR – obohacení práce, rozšíření pracovních činností v oblasti rozhodování, řízení a kontroly, pracovníkům jsou delegovány vyšší pravomoci a kompetence umožňující např. podílet se na tvorbě cílů a rozhodovat o způsobech dosahování výsledků. S růstem pravomocí roste důraz na odpovědný přístup k plnění svých úkolů, posiluje se význam každého pracovníka což působí motivačně. AL – praktikuje se ve VB v kontaktní výuce. Akční učení je metodou pro r