Testy

kruhy – předpoklad k práci, postoj k práci, výsledky práce, sociální úroveň. Typy hodnocení z hlediska času a periodicity - hodnocení nového pracovníka (po zapracování), průběžné hodnocení, pravidelné hodnocení. Kritéria pro měření a hodnocení úspěšnosti: subjektivní – založená na úsudcích pozorovatelů, člověk hodnotí člověka (zpravidla nadřízený hodnotí svého podřízeného, promítání vlastního pohledu a sympatií hodnotitele), objektivní – jestliže lze výsledky práce jednotlivce nebo skupiny měřit – např. podle počtu vyrobených součástech nebo počtu zmetků za časový úsek. Objektivní kritéria- kvantita práce, kvalita práce, stabilita výkonu, nehody, trvání zácviku, horizontální a vertikální mobilita, stabilita zamestnání. Funkce hodnocení: poznávací – možnost průběžného sledování pracovní výkonnosti a jednání jednotlivců z kvalitativního a kvantitativního hlediska (sledování výkonnost, kolik práce zaměstnanec udělá a jak dobře), srovnávací – jako prostředek pro diferenciaci mezi pracovníky z hlediska hmotného a nehmotného ocenění (aby dobře pracující a špatně pracující zaměstnanec nebyli hodnoceni stejně), regulační – možnost operativních změn ve složení kolektivů (např. přesun pracovníků jinam), kauzální – sledování příčin změn v pracovním jednání, jejich posilování nebo zeslabování (zda nově příchozí člověk ovlivnil výkonnost na pracovišti nebo je spíše rušivý element), stimulační – podněcování snahy pracovníků dosáhnout příznivějšího hodnocení (např. pochvala zaměstnance nadřízeným přede všemi), výběrová – v rámci koncepce personálního plánování zabezpečit růst a perspektivu talentovaných a výkonově výrazných pracovníků (možnost postupu u dobrých pracovníků, ne jen finanční ohodnocení)
Na co by měl manažer dbát v jednotlivých fázích jednání
Obchodní jednání zpravidla probíhá ve třech fázích – příprava, průběh jednání a závěr. Příprava jednání – stanovit si cíle jednání, promyslet strategii a taktiku, zvážit alternativy a problémy, kt. mohou nastat, vyhodnotit si vlastní situaci a stanovit si hranice, zajistit si informace o partnerovi. Průběh jednání - navodit příjemnou atmosféru, neutrální téma, předkládání nabídek a podle toho volit taktické postupy abychom získali co nejvíce výhod na svou stranu (např. předstírání nezájmu, výhrůžky, vyhrocení do konfliktu, záměrné zdržování aby se druhá strana unavila) Shoda mezi jednajícími je často výsledkem vzájemného ústupku. K nejčastějším projevům patří vyjednávání – nejvýznamnější postup BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) –technika k překonání nesouhlasu a k dosažení dohody, vždy u vlastní promyslet 3 alternativy: co všechno mohu pro realizaci svých zájmů udělat sám, jek lze přimět druhou stranu, aby respektovala mé zájmy, lze k prosazení mých zájmů přizvat na pomoc ještě třetí stranu. Závěr jednání – jednání bylo úspěšné (situace výhra-výhra), jeden úspěšnější (situace výhra-prohra), nebylo úspěšné, skončilo ve slepé uličce.
Empirická škola managementu - představitelé a přínos
Úzce spojena s praxí – vrcholoví manažeři a poradci,je založena na analýze a zhodnocení poznatků manažerské praxe, Alfred P. Sloan ml. (1875 – 1966) – vrcholový manažer, autorem knihy „Moje léta v General Motors“, známý díky organizaci společnosti -.dal základ pro divizionální organizační strukturu spol. jak ji známe dosud, Mark Mc Cormack –založil nové podnikatelské odvětví-řízení a obch využívání sportu a sportovců, kniha „Co se na Harvardu nenaučíš“, Peter F. Drucker (1909 – 2005) zabýval se problematikou efektivnosti práce managera, autorem pojmů – diskontinuita – vývoj neběží v křivce, ale je skokový, turbulence – prostředí, ve kterém se podnik pohybuje je velice proměnlivé, ovlivnění manažerských přístupů. Znaky zjištěné u nejúspěšnějších amerických podniků se staly vzorem a ovlivnily podstatně manažerské přístupy po celém světě. –analýzy T. J. Petersena, R. H. Watermana, Nancy K. Austin
Na čem záleží rozpětí řízení a jak to chodí ve štíhlé org. Struktuře
Rozpětí řízení záleží: optimálním počtu pracovníků, kt. mohou být podřízení jednomu manažerovi, vychází z tělesné a duševní kapacity manažera a schopnosti efektivně koordinovat své podřízené. Stanovení kritérií: činnosti vykonávané v podřízeném útvaru jsou podobné neb zcela odlišné, činnosti jsou jednoduché a opakující se nebo náročné a jedinečné, pracovníci jsou na jednom místě nebo odděleně, úroveň kvalifikace podřízených pracovníků (vysoce kvalifikovaní-nekvalifikovaní), kvalifikace manažera (vysoká-nízká), míra organizovanosti. Štíhlá a hybná výroba vychází z názoru, že na výrobu je potřeba polovina lidí, zásob, času a dalších faktorů. Je tedy zbavena všeho nepotřebného, čímž se stává levnější a také schopnější rychleji reagovat a odpovídat na vnější podněty. Díky hybnosti jsou pak vyráběny výrobky na míru, které zároveň dosahují úspor z rozsahu. Štíhlost org struktury se projevuje ve zjednodušení OS (snížení stupňů řízení až o 1/3), vytvořením skupin, které se samy řídí a nejsou součástí žádného útvaru, snížením pracovníků organizace správy a řízení, spoluprácí a předáváním informací přes hranice jednotlivých útvarů Zpolštěním organizační struktury dochází ke zvýšení rozpětí řízení, které se u pracovníků v dělnických profesí zvyšuje nad 40 a u kancelářských pracovníků nad 9 podřízených. Zvýšení rozpětí klade vyšší nároky na manažery, tak i na podřízené, zvyšuje se požadavek na sebeřízení a sebekontrolu.
Dobře a špatně strukturované problémy a konkretní příklady
Dobře SP – zpravidla se vyskytují opakovaně, lze je řešit opakovanými a rutinními postupy, řešíme programovým rozhodováním. Jednokriteriální optimum; ekonomická efektivnost; rozhodování za jistoty; rozhodování algoritmizovatelné; jednorázové rozhodnutí; objektivní racionalita; proměnné jsou známé; problém se může opakovat. Zabývá se jimi hlavně nižší mng. Např. průběžné objednávání materiálu, periodické kontroly a inventury, obsazení výrobní linky pracovníky, uzavření prac sml., účtení závěrka Špatně SP – obvykle nové problémy, neopakovatelné, jedinečné, nutné specifické postupy, řešíme neprogramovým rozhodováním. Vícekriteriální optimum; sociálněekonomická efektivnost; rozhodování za nejistoty, rozhodování nealgoritmizovatelné; rozhodnutí se musí opakovat; subjektivní racionalita; všechny proměnné nejsou známy; problém bývá unikátní. Existence většího počtu faktorů ovlivňujících řešení problému, náhodnost změn v okolí podniku, existence většího počtu řešení problému, nedostatek informací pro rozhodnutí a jejich obtížná interpretace. Např. vývoj nového výrobku, vstup na nový trh, fúze s jiným podnikem, nákup nové technologie
Jaké výhody mají vnitřní a vnější zdroje pracovníků a jaká kritéria použiji při rozhodování které zvolit
Vnitřní zdroje pracovníků pracovníci, kteří jsou kvalifikačně schopni přejít na jinou práci (horizontální nebo vertikální mobilita), pracovníci, kteří jsou záměrně připravováni pro jinou práci, pracovníci uvolnění ukončením nějaké činnosti v důsledku organizačních změn nebo nových technologií, výhody: znalost pracovníka, nižší náklady na získání – není potřeba podávat inzerát, je volný a k dispozici, rychlejší zapracování – ví, jak to v organizaci chodí, motivace pro ostatní – postup
Vnější zdroje pracovníků pracovníci jiných organizací, kteří se rozhodli změnit zaměstnavatele nebo kterým bylo nabídnuto zaměstnání → nabídnutí lepších pracovních podmínek než měl na předchozím pracovišti, nezaměstnaní vedení na úřadech práce nebo bez zaměstnání, noví absolventi škol, lidé se zájmem o krátkodobé zaměstnání – studenti, důchodci, matky s malými dětmi výhody: transfer znalostí – přínos nových znalostí a zkušeností od nového pracovníka a jiný pohled na prováděné činnosti, získávání pracovníka s potřebnou kvalifikací, menší náklady na získání kvalifikace.
Požadavky na pracovníka (kritéria): Získávání vnějších lidských zdrojů je nutné tehdy, jestliže jejich potřebu nelze pokrýt kvantitativně nebo kvalitativně z vlastních zdrojů, přiměřenost nákladů; …bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat požadavkům obsazovaného pracovního místa, přispěje k vytváření zdravých mezilidských vztahů, je schopen akceptovat dané hodnoty (akceptace podnikové kultury = hodnoty, které všichni pracovníci přijali), bude přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury (pozitivní působení na vztahy), je dostatečně flexibilní, má další rozvojový potenciál
Jaký má dopad stav rozvoje na trasformační procesy v podniku a konkrétní příklady.
Okolí podniku může být rozvinuté nebo nevyvinuté. To má na podnik velký vliv. Nevyvinuté okolí je charakterizováno nízkou úrovní ůležitých faktorů jako je úroveň hospodářství (HDP na obyv), kultury, znalostí obyvatelstva, školství… Podnik, který používá moderní technologie ,nenalezne v takovém okolí adekvátně kvalifikované pracovní síly a ani materíálové a další zdroje. Rovněž výstupy složité a náročné na obsluhu a relativně nákladné, nenaleznou v tomto okolí odbyt. Brzdí rozvoj podniku. Naopak rozvinuté okolí vyžaduje od podniku intenzívní interakci, má vysoké nároky na výstupy, požaduje jejich časté a zásadní inovace a zároveň tím poskytuje podniku prostor a příležitosti = lze v něm získat kvalitní zaměstnance, technologie, je v něm dostatek energií a zdrojů, výrobky na vysoké technolog.úrovni.
Nestálost okolí – největší změny v oblasti techniky a technologií, a to zejména v komunikačních a informačních. Problémem pro podnik je nemožnost či malá možnost předvídání změn v okolí = požadavek na schopnost podniku změny předvídat a adekvátně na ně reagovat. Ideální je, pokud změny vytváří sám podnik.Členitost a vyváženost okolí – nutno, aby podnik sledoval systémy v okolí a byl schopen reagovat na podněty z okolí vnitřním uspořádáním a členěním. Okolí má tendenci k vyváženosti = čím vyšší je tato vyváženost, tím pozitivněji působí na podnik.Příznivost okolí podniku – je funkcí nestálosti. Dána konkrétním vztahem mezi možnostmi a schopnostmi podniku a požadavky, které má jeho okolí. Je odlišná pro různé podniky. Pro podnik může být problémem, pokud se jí nedokáže přizpůsobit, nebo ji ovlivnit. Např. tlak na jakost výrobků a podnik nemůže zabezpečit odpovídající suroviny.
Na jakých faktorech závisí umění jednat s lidmi a jaké mají ty faktory konkrétní důsledky
Umění jednání s lidmi je výslednicí souboru sociálních dovedností: Sociální zralost – odráží respektování pravidel chování ve společnosti a společenské konvence (zdravení lidí, jejich oslovování, úcta) – důsledkem je vytváření osobního image. Manažer si takto vytváří svůj vlastní image, který mu pomáhá v jednání s lidmi. Manažeři ho často opomíjejí, neuvědomují si, že jejich sociální zralost je dle jejich osobního image hodnocena. Sociální citlivost – schopnost zachytit sociální podněty a reagovat na ně. Pokud má manažer vysokou sociální citlivost, je schopen zaregistrovat změnu chování či změnu v komunikaci u svého protějšku a je schopen této změně přizpůsobit své chování – důsledkem je korigování chování vůči komunikujícímu partnerovi, Přesnost posuzování – schopnost rozeznat podstatu chování druhých osob od klamných signálů. důsledkem – lepší orientace v sociálním prostředí, dovede určit skutečné záměry druhých, nenechá se ovlivnit falešným jednáním. Schopnost vcítit se – důležitá schopnost manažera především při vytváření stimulů a při motivování zaměstnanců. Pokud manažer dokáže určit hodnoty druhých, dokáže i efektivně motivovat. důsledkem – je poznání hodnotového systému, co ovlivňuje chování podřízených, zároveň pochopení chování druhých a jeho toleranci. Komunikační dovednosti – měl by je mít každý manažer. Schopnost komunikovat se svým okolím a naslouchat mu a zároveň tolerovat názory okolí. Nedostatkem je jednostranná komunikace či zaměření se na konkrétní osobu namísto řešení daného problému, důsledkem – je naslouchání, trpělivost vyslechnout názor druhé strany.
Jakou má úlohu kreativita při řešení problému a popsat metody řešení ( graf příčin a násl., paretův diag., šestislov.graf)
Úloha: schopnost včasné identifikace problému a jeho přesné definování, nalezení originálního způsobu řešení problému, pomocí kreativity najdete problém tam kde zdánlivé není a navrhnete vhodné řešení Metody k nalezení příčiny problémuí: Graf příčin a následků = Ishikavův graf = graf rybí kostra-skupinová kreativní metoda, která umožňuje oddělit příčiny vzniku problému od důsledků a zároveň vidět problém komplexně. Metoda se skládá z 5 kroků: 1.zapsaní důsledků na pravou stranu, 2.zakreslení žeber ryby a zapsání názvů hlavních problémových oblastí k jednotlivým žebrům, 3.vytvoření seznamu příčin, které se vztahuje k důsledkům z prvního kroku, 4.uzrání nových myšlenek tím, že se nechá členům skupiny krátký čas na přemýšlení, 5.analýza celého grafu Šestislovný graf-skupina nejdříve přesně definuje problém a pak pomocí brainstormingu hledá co nejvíce odpovědí na otázky:Co je a co není problém? Kdy nastává a nenastává problém? Proč nastává a nenastává problém? Kde nastává a nenastává problém? Kdo přispívá k příčinám vzniku problému a kdo je naopak potlačuje? Jak se zjistí vznik problému a to, že nenastal? Odpovědi se zaznamenávají a následně analyzují. Paretův diagram-používá se tam, kde je více příčin vzniku problému a je třeba zajistit (a následně řešit) ty příčiny, které vznik problému nejvíce ovlivňují ( cílem odstranit nejvýraznější příčiny, nezabývá se druhořadými příčinami, vychází z paretova principu, že 20% jevů má za následek 80% důsledků a opačně. Konstrukce diagramu: vytvoření seznamu všech příčin, které způsobují problém, počet vzniků problému bez ohledu na jeho příčinu, zhotovení grafu – na horizontální ose budou příčiny vzniku prrblému a to od nejvyšší četnosti po nejnižší četnost a na vertikální ose počet vzniku problému nebo jeho četnost v procentech (nebo i obojí), (např. počet stížností osa y a stížnosti zákazníků podle příčin na ose x)
Proč selhala škola kvantitativních přístupů a jaký to mělo vliv na rozvoj výpočetní techniky a infomrační techniky.
protože metody jsou dost náročné na výpočty a vstupní data, obtížnost implementace, zvlášť na vyhodnocení a taky se všechny problémy nedají kvantifikovat - předpokládá se, že se změnou techniky se začnou tyto přístupy více využívat. Důvodem selhání bylo dáno vznikem operační analýzy. Její podstata spočívala v modelovém zobrazení studovaného jevu, procesu nebo problémové situace a v následném aplikování n atematických metod, které umožňovaly jejich hlubší analýzu. Vše bylo podpořeno rychlým vývojem výpočetní techniky a tím operační analýza napomohla v dosud nezvládnutelných problémů. Praxe i teorie mng na ni hleděly s nadějemi na možnost úplného řešení problémů. O pár let později se ukázalo, že modelování některých ekonomických, sociálních a dalších souvislostí je problematické a že konstrukce modelů a modelování situací je velmi obtížné a výsledky v praxi těžko implementovatelné. Dnes slouží operační analýza k osvětlení některých aspektů a k podpoře rozhodování. Na rozvoj výpočetní techniky (informační techniky) nemělo selhání žádný významný vliv, selhání souviselo pouze s předhozením využití operační analýzy.
Navrhnout organizační strukturu pro mlékárnu, poradenskou službu a pro obchodní řetězec... a napsat ARGUMENTY proč navrhuji zrovna toto. Popsat organické OS.
Poradenská – maticová OS, specifické problémy zákazníků, sestavení týmu dle charakteru problému a dle potřeb odbornosti, po vyřešení se tým rozpustí a tvoří se nový pro nový úkol. Obchodní řetězec – divizionální dle teritoria; specializace na danou oblast, okruh zákazníků a jejich požadavky, možnost porovnání výsledků provozoven mezi sebou, relativní samostatnost, větší adaptabilita na vnější podmínky, blízkost zákazníkům, Mlékárna – funkcionální, seskupení stejných činností, jednoduché přidělování úkolů, možnost postupu v organizaci (motivace), závažné rozhodnutí na nejvyšší úrovni
Etické kodexy manažera...
Etický kodex je formou normy, která stanovuje základní principy etického chování. Manažer by se měl chovat eticky, je vzorem pro ostatní, jedná-li neeticky jednají tak i druzí. Role v nichž musí eticky jednat – trestání a odměňování, nadřízenost, reprezentant kolektivu, arbitr, mluvčí, odborník, zodpovědný za výsledky práce podřízeného kolektivu. Podle úrovně se rozlišují: osobní, profesní, podnikové. Osobní kodex: je zpravidla nepsaný souhrn morálních zásad, podle kterých jedinec jedná (ovlivnění-morálka společnosti, osobní morálka, zásady a hodnoty, konkrétní podnikovou kulturou, kodexy vyššího řádu. Profesní kodex: některé profese mají své specifické kodexy, Česká manažerská asociace – manažerský kodex: preambule (obecně závazné předpisy chování), vztah ke spolupracovníkům, vztah k vlastníkům, vztah k zákazníkům, vztah k ostatní zájmových skupinám. Podnikové kodexy: především v USA a VB, zpracování: zdola-aktivní spolupráce celého osazenstva podniku, shora-vytvoření vlastníky nebo vedením, řeší problematiku konfliktu zájmu, vnitřních informací, dodržování zákonů, jednání se zákazníky, vztah k obchodním partnerům, konkurentům.
Jak se liší manažer od řadového pracovníka. Jaké má na pracovníky nároky, požadavky apod.
Manažer je na rozdíl od řadových pracovníků vybaven formální pravomocí. Manažer řídí práci podřízeného úseku či celé organizace, zaměstnanec řídí pouze svou práci, m. nesou zodpovědnost za výsledky své i svých podřízených, z. nesou odpovědnost pouze za své výsledky. Jsou vybaveni rozhodovací pravomocí, z. rozhodovací pravomoci nemají. Manažery od z. odlišují manaž. role – interpersonální, informační, rozhodovací (admin.). Lidé, kteří mají potřebu noci a silného vlivu na ostatní. Musí umět správně motivovat, analyzovat, být stratégem, schopný řídit sebe a ostatní, schopnost neustále se učit, ambiciozní.Nároky na znalosti, dovednosti, výkonnost, pracovní morálku, iniciativu, kreativitu, schopnost spolupráce, ztotožnění se s cíli organizace.
Delfská metody, popis, výhody, nevýhody
Jedná se o etapové zjištění názoru odborníků. Odborníkům se postupně zasílají dotazníky, a ti na ně nezávisle odpovídají. Dotazy jsou nejprve formulovány obecně, postupně se zpřesňují a specifikují. Dotazy jsou formulovány tak, aby mohly být zpracovány statistickými metodami (mediány, korelace mezi hodnotami časových horizontů). Postupuje se tak dlouho, dokud se názory expertů nesblíží. Výhodou je dosažení konkrétního závěru ještě v etapě dotazování, účastníci jsou anonymní a tudíž mohou nabídnout unikátní myšlenky, aniž by se báli případné kritiky; celý proces je strukturovaný (definice problému – vymezení potřebných odborností – výběr odborníků – příprava dotazníků – distribuce dotazníků – analýza odpovědí – dosažení konsensu ano= závěrečná zpráva, popsání výsledků, ne = zpět k dotazníkům- Příprava nového dotazníku → nová distribuce dotazníků dokud není dosaženo konsensu,), časový prostor podpořený informacemi Nevýhodou je časová náročnost; může se vyskytnout malá motivace účastníků; nemožnost ústního vysvětlení otázek (neporozumění otázkám)
Vnitřní diferenciace u rodinné farmy a zemědělského podniku, popsat
Diferenciace= počty vnitřních prvků a vazeb mezi nimi Rodinná farma je malým podnikem, jeho vlastníci jsou zároveň jeho vedoucími i specialisty (rozhodují o pěstební a chovné činnosti, zabezpečují obchodní činnost atd.) případní další pracovníci vykonávají několik činností (orba, setí, sklizeň, krmení dobytka, údržba stájí, dojení, porážka, atd.) Zemědělský podnik