Fidler

VARIANTA A
VÝHODY A NEVÝHODY FUNKCION. TYPU ŘÍDÍCÍ STRUKTURY
Výhody
prosazování se specializace v jednotlivých funkcích,
možnost jednoznačného vymezení nadřízenosti – možnost koordinace,
umožnění koordinace a výměny zkušenosti liniových a štábních řídících jednotek.
Nevýhody
přílišná preference hledisek jednotlivých funkcí v důsledku úzké specializace a tendence k rozrůstání štábních jednotek
vytváření dlouhých a složitých komunikačních řetězců /vyplývá ze zvětšování organ. Systému, a tím snižování úrovně řídicích procesů),
přetěžování liniových vedoucích pracovníků,
omezená možnost výchovy vedoucích prac. Pro vyšší stupně řízení
CO JE TO STYL ŘÍZENÍ, ČÍM JE DÁN INDIVIDUÁLNÍ STYL ŘÍZENÍ
Styl řízení
navyklý způsob realizace role vedoucího pracovníka,
navyklý způsob plnění úkolů, zejména pak úkolů periodicky se opakujících.
Je dán vnitřní stránkou (způsob jednání s lidmi v rozhodování, delegování, informování, kontrola, vyjadřování, chování) a vnější (uspořádanost organizovanost pracoviště, úkolů, pracovní doby a řešení úkolů
Individuální styl řízení – je dán vnitřní a vnější stránkou
je dán osobností vedoucího pracovníka (jeho schopnostmi, temperamentem, postoji, motivací,…), dále podmínkami v nichž působí, kolektivem
typy: lhostejný, harmonický, sousedský, byrokratický, poradní a týmový
KVALIFIKACE PRAC. JE FAKTOREM
vnitřním
vnějším
integrujícím
CO NEPATŘÍ MEZI STÁDIA CYKLU ŘÍZENÍ
plánování + regulace
kontrola
rozhodování
informace
PŘÍČINOU KONFLIKTŮ JE – flustrace b), c) – dochází ke vzniku neslučitelných názorůstr. 101
JAK DEFINUJE MINTSBERG ROLE MANAŽERA (definoval představy a kvality v řídící práci manažera) – interpersonální, inform., rozhodovací role
MEZI FORMÁLNÍ VZTAHY NEPATŘÍ: mezi členem a skupinou
marginální
psychologické členství
psychologické nečlenství
MEZI VNITŘNÍ FAKTORY TVORBY ORGAN. JEDNOTEK PATŘÍ
řídící kapacityd) nepatří - kvalifikace
Organ. Kap.
Technická kap.
PRAVDĚPOD. PŘENOSU INFORMACE LZE ZLEPŠIT
zvýšením kvalif, prac.
Snížením počtu zálohovacích prvků
Zvýšením počtu sériových prvků
Lepší motivace
VYPOČÍTAT ŘÍDÍCÍ KAPACITU
Q = n-tá odmocnina z a0/ρ * ava0 = počet pracovníků;av = počet vedoucích; n = počet stupňů řízení; ró = koeficient rozšířené řídící kapacity
VYSVĚTLETE MÍRU VOLNOSTNI NA 2. STUPNI ŘÍZENÍ str. 106
% KČz = …% OČ1 = …(%KČ1 = 100 - % OČ 1OČ + KČ = 100 % (zadává se v %)
Mvn = … (míra volnosti na nejnižším stupni řízení)
MV2 = (%KČz * (MV1 – Mvn) / % KČ1( + Mvn
MV1 = míra volnosti vedoucího prac. Na nejvyšším stupni
Mvn = míra volnosti vedoucího prac. Na nejžším stupni
%Kčz = podíl koncepšní činnosti zjišťovaného vedoucího v %
%KČ1 = podíl koncepční činnosti vedouc. Prac. Na nejvyšším stupni řízení v %
EFEKTIVNÍ PODMÍNKY POSLÁNÍ FIRMY – tržní orientace, realizovatelnost, motivace, specifikace
Max. zisku, min ztrát, konkurenceschopnost, vytyčení cíle, výběr správné organ. Řídící struktury
Poslání definuje proč podnik existuje a je vodítkem pro to, co by měl dělat
PŮVODCE INTERPERSONÁLNÍHO KONFLIKTU(flustrace, interpersonální vztahy – b), c)
flustrace
etika
pedagog. Vedení
identifikace
VARIANTA B
VÝHODY A NEVÝHODY ODVĚTVOVÉHO (DIVIZIONÁLNÍ) TYPU ORGANIZAČNÍ STRUKTURY
Výhody
možnost koncentrace výroby,
levnější výroba
specializace jednotlivých funkcí
možnost koordinace a výměny zkušeností – liniových a štábních řídících jednotek
vymezení nadřízenosti a podřízenosti
Nevýhody
přetěžování liniových vedoucích pracovníků
omezená možnost výchovy vedouc.. Prac.
preference jednotlivých funkcí, které se více specializují
tvrdší dopad na ekologii
CO OVLIVŇUJE KAPACITU ŘÍDÍCÍ JEDNOTKY
charakter práce vedoucích a podřízených
motivační mechaniz