Marketing kostka

ískávání dat: dotazování, experiment, pozorování;
• podle povahy dat: kvalitativní, kvantitativní;
• podle periodicity: jednorázový, opakovaný, kontinuální.
Primární výzkum
Pro účely tohoto výzkumu se získávají nová data, která dosud nebyla k disposici.
Primární výzkum nebo též výzkum v terénu používá tři základní metody: dotazování,
pozorování a registraci a experiment.
Je třeba odlišit, zda se bude provádět úplné zjišťování, kdy se zkoumají všechny
jednotky základního souboru, nebo výběrové zjišťování, kdy se zkoumají jen některé
jednotky základního souboru, tzv. výběrový soubor. Aby bylo dosaženo požadované
přesnosti a spolehlivosti.je třeba stanovit na základě statistických metod rozsah
výběrového souboru a výběrovou proceduru.
Sekundární výzkum
Při tomto výzkumu se analyzují dříve získaná, dostupná data včetně statistických dat a
vnitropodnikových dat sloužících původně jiným účelům. Sekundární výzkum nebo též

výzkum od stolu se rozlišuje obvykle jen podle typu použitých údajů: výzkum vnitřních
zdrojů (vnitropodnikových statistik a údajů), výzkum vnějších zdrojů.
Zásadní otázkou těchto výzkumů je dostupnost kvalitních zdrojů dat, jak interních tak
externích. U vnitropodnikových dat to znamená, že se údaje musí v rámci podniku sbírat v
potřebné struktuře a aktuálnosti a musí být poskytovány analytickým útvarům. Typickými
zdroji vnitřních informací jsou účetnictví, statistiky výroby, odbytu, skladů, nákladů apod.,
ale i stížnosti, reklamace, případně jiné zdroje informací od spotřebitelů. Obecně se dá
říci, že velké množství podniků nemá dobře vypracovaný systém využívání
vnitropodnikových informací pro účely výzkumu trhu. Poslední skupinou informací pro
sekundární analýzu jsou dříve provedené primární výzkumy, ve kterých lze najít zajímavé
informace.

sekundární výzkum primární výzkum
výhody • je rychlejší
• je levnější
• je aktuální
• je unikátní
nevýhody • údaje nebývají aktuální
• údaje se nevztahují přesně k
zadanému problému
• informace má k dispozici i konkurence
• trvá déle
• je drahý

Zdroje sekundárních informací v ČR
Skupina 1 - Firemní rejstříky a katalogy
• Arbanstudio
• Juven Bohemia s. r. o.
• Compalmanach s. r. o.
• Český statistický úřad
• Dun & Bradstreet, s. r. o.
• EDB - Dataservis, s. r. o.
• Hoppenstedt Bonnier Information, s. r.
o.
• Informkatalog, s. r. ol.
• Kompas Bohemia, a. s.
• Národní a informační středisko ČR
• Obchodní a hospodářské komory v
regionech
Skupina 2 - Inzertní katalogy
• Edit, Grátis, Inform Katalog
Skupina 3 - Statistické publikace
• Český statistický úřad, statistické
úřady regionu
Skupina 4 - Tiskové abstrakty a
výstřižkové služby:
• Albertina income, s. r. o.
• K & P soft
• ČTK
• Pražská informační služba
Skupina 5 - Agentury pro výzkum trhu
(SIMAR):
• AGMA
• AISA
• GfK Praha,
• INCOMA Praha, Brno
• Opinion Window
• Sofres - Factum
• STEM/MARK
• ULTEX Europe Market Research

Kvantitativní výzkum
Má za základní cíl měření určitého problému, snaží se o odhady výskytu některých
jevů vztažené k celému základnímu souboru. Vychází ze statistických modelů a metod,
používá strukturované metody sběru dat. Obvykle je každá jednotka sledována identickým
postupem, aby je bylo možné rychle a úplně porovnat. Takový výzkum je. užitečný,

jestliže např. chtějí výzkumníci vědět, kolik lidí si hodlá daný produkt koupit, jakého tržního
podílu lze dosáhnout, do jaké míry produkt splňuje přání a požadavky zákazníka.

Kvalitativní výzkum
Je nestrukturovaný, obvykle je založen na malých výběrových souborech, dává hlubší
vhled do problému a umožňuje lepší porozumění. Kvalitativní výzkum je potřebný
především v tom případě, bude-li nezbytné porozumět takovým sociálně psychologickým
procesům, jako je vnímání, interpretace, názory, motivace, pocity, myšlenkové pochody,
procesy ovlivňování a rozhodování a představy.
kvalitativní výzkum kvantitativní výzkum
cíle • získat důkladné porozumění i
hlubších důvodů a motivů
• kvantifikovat data a zobecnit
výsledky z výběrového souboru
na základní soubor
výběrové
soubory
• malé, ne reprezentativní,
nejvýše typické
• rozsáhlé, reprezentativní
sběr dat • nestrukturovaný • Strukturovaný
analýza • spíše psychologická • statistická
výstupy • pochopit problém • doporučit definitivní postup
Zadání výzkumu
Výzkum trhu může provést firma vlastními silami nebo zadat specializovaným
agenturám pro výzkum trhu. Je možné zadat provedení celého výzkumu od stanovení
problému až po vypracování zprávy, ale je také možné zadat určité dílčí cíle výzkumu.
Především v případě větších souborů se pro firmu stává prakticky nemožným, aby sama
provedla práci v terénu a zpracování informací.

Výhody zadání výzkumu trhu:
• Organizační a finanční důvody - agentury pro výzkum trhu jsou zorganizovány tak,
aby sbíraly informace efektivním způsobem. Výzkum zadaný agentuře tedy může
být proveden rychleji a levněji než kdyby byl proveden interně.
• Pracovníci vlastní firmy mohou být nechtěně zainteresováni na tom, aby produkt byl
při testu úspěšný a jejich pohled tím může být při nejlepší vůli ovlivněn.
• Výzkum je určen i pro další klienty a má přitom měřit nějakým způsobem výsledek
činnosti zadávající firmy. Například účinnost provedené reklamní kampaně.
• Respondenti jsou otevřenější v případě nezávislého prostředníka, zejména pokud
jde o známou firmu. Naprosto jasné jsou výhody takového postupu v případě
dotazování u konkurence.
• U některých výzkumů jsou dotazovaní odměňováni nebo mají k zadávající firmě
osobní vztah. Může vzniknout takzvaný zákaznický efekt, kdy se dotazované osoby
při odpovědích snaží odpovídat tak, aby klienta potěšily. Využití externí agentury
umožňuje identitu klienta utajit a tento efekt odstranit.
• Některé problémy potřebují zvláštní dovednosti - například speciální otázky v
určitých výzkumech a způsob jejich analýzy může být dokonce chráněn autorským
právem.
• Je nutné speciální vybavení - laboratoř, přenosná technika pro výzkumy v různých
místech, speciálně vyškolení pracovníci apod.
Doporučení pro výběr externí agentury:
• Čas vynaložený na pečlivou přípravu zadání se vyplatí.

• Dobrý výzkum trhu se vyplatí, stejně jako se vyplatí dobrá reklama.
• Není vůbec jednoduché zvolit z široké nabídky technik a postupů, která metoda je
nejlepší pro konkrétní případ. Obvykle neexistuje jen jedna možnost jak problém řešit.
• Ceny, které agentury požadují, se mohou velmi lišit. Při volbě agentury je důležité,
zda dodržuje mezinárodní standardy (ESOMAR), nebo české standardy (SIMAR).
3 Marketingové plánování a strategie
3.1 Význam plánování
Marketingový přístup přináší firmě výsledky, pokud se pracuje v oblasti marketingu
systematicky. Proto je důležité co nejdříve začít s tvorbou a uskutečňováním
marketingových plánů. Dobrý marketingový plán je základem řízení firmy. Přestože
plánování nabízí řadu výhod, mnoho firem vyčkává s vypracováním efektivního cyklu
marketingového plánování do doby, kdy se vyskytne závažný problém. Tato skutečnost
má více příčin: proces plánování vyžaduje velké množství myšlenkové práce a analýz,
řada manažerů dává (nebo je nucena dávat) stále přednost konkrétním, operativním
činnostem, které přináší okamžité výsledky.
Výhody marketingové plánování:
• Nutí vedení firmy přemýšlet o budoucnosti (krátkodobý až dlouhodobý horizont
plánování).
• Pomáhá koordinovat činnosti, které zajišťují nebo napomáhají dosažení stanovených
cílů v určitém čase.
• Umožňuje lepší přizpůsobení zdrojů zjištěným možnostem.
• Zvyšuje šance objevit skutečné tržní příležitosti.
• Umožňuje zlepšit komunikaci uvnitř firmy a vyhnout se tak konfliktům mezi jednotlivými
profesemi nebo stupni řízení.
• Zajišťuje větší připravenost přizpůsobit se změnám a větší stimulaci.
• Umožňuje průběžné sledování činností.
Dalším přínosem marketingového plánování je skutečnost, že po schválení může plán
fungovat jako prostředek přenosu pravomocí. Plán by měl určovat zodpovědnost
marketingových nebo produktových manažerů za dosažení marketingových cílů a
jednoznačně těmto pracovníkům dávat k dispozici určitý rozpočet.
3.2 Komponenty marketingového plánu
Dobrý plán obsahuje analytické zdůvodnění, stanovení cílů, strategii a převedení
těchto aspektů do všech možných konkrétních činností. Písemný dokument předkládaný
ke schválení - marketingový plán - má jednoznačně určovat, kdo co a kdy dělá, stanovit,
jak má být vývoj těchto činností monitorován. Impulsem k tvorbě marketingového plánu je
vypracování strategického, taktického a operačního zabezpečení klíčových úkolů -
naplnění firemního poslání a dosažení cílů.
Vlastní plánování na úrovni podnikatelské jednotky zahrnuje obvykle následující
činnosti:
• vyjasnění poslání a cílů,
• analyzování tržních příležitostí,
• výzkum a výběr cílových trhů,
• navrhování marketingových strategií,
• plánování marketingových programů,
• kontrolování marketingových aktivit.
•
Složky marketingového plánu

Marketingový plán obvykle obsahuje následující složky:
• Poslání a dlouhodobé cíle.
• Analytická část:
• externí analýza (analýza
makroprostředí, trhu,
zákazníků, konkurence,
distribuce),
• interní analýza (analýza tržní
pozice, marketingové
strategie, finanční analýza a
dalších faktorů jako
management, výrobní a
výzkumná kapacita),
• analýza SWOT.
• Stanovení cílů.
• Formulace strategie.
• Rozpracování do nástrojů
marketingového mixu:
• politika produktu,
• cenové politika,
• distribuční politika,
• komunikační politika.
• Časový plán aktivit.
• Implementace - způsob realizace.
• Kontrola.
Analýzy
Na základě interní a externí analýzy se v pojmech příležitostí a hrozeb, silných a
slabých stránek zpracuje analýza SWOT a určí se problémové oblasti. V této fázi
marketingový útvar zpracuje analýzu současné pozice na trhu (situační analýzu) a
porovná ji s požadovanou pozicí. Při zjištění odchylek se pokusí zanalyzovat, zda jsou
výsledky důsledkem externích vlivů nebo vnitřního vedení. Útvar marketingu nebo externí
marketingový auditor určí nejdůležitější problematickou oblast pro danou organizaci a
nakonec ji vyjádří formulováním centrálního problému.
Marketingové cíle
Marketingové cíle vycházejí z poslání firmy a představy, jak by měla firma vypadat za
3-5 let, aby se na základě priorit z hlediska výběru cílových trhů a umisťování nabídky
dosahovala na trhu rentabilní pozice. Cíle, kterých chce firma dosáhnout, mohou být
různorodé: např. zvýšení rentability celkového kapitálu, snížení nákladů, zvýšení
produktivity, zvýšení podílu vlastního kapitálu, zvýšení prestiže podniku atd. Je zapotřebí
vyjádřit cíle pomocí marketingových kategorií, aby se mohla formulovat marketingová
strategie pro jejich dosažení. Rozsáhlé studie PIMS potvrdily, že zajištění dlouhodobé
ziskovosti podniků je ve statisticky významném vztahu k dosahované pozici na trhu
(tržnímu podílu a dosahované kvalitě). Proto je plánovaný tržní podíl a na základě odhadu
vývoje trhu i plánovaný obrat neodmyslitelnou součástí marketingových cílů. Na cíle se
obecně kladou požadavky, aby byly kvantifikovatelné (měřitelné, a tedy kontrolovatelné),
konkrétní (z hlediska velikosti a času dosažení), sladěné a hierarchicky uspořádané.
Formulace cílů
Marketingové cíle by měly být popsány v takových termínech jako je obrat, podíl na
trhu, přičemž pro firmy vyrábějící více produktů a orientované na více segmentů by měly
být rozepsány pro jednotlivé kombinace produktů a trhů.
Cíle
Analýzy
Poslání
Strategie
Programy a
politiky
Akční
plány
Imple-
mentace
Kontrola
Cyklus
marketingového
plánování

Jedním z úkolů marketingu a marketingové politiky je ovlivňování nákupního chování.
Předpokladem úspěšného obchodu a dosažení ekonomického cíle, např. tržního podílu,
je i dosažení i jistých psychografických cílů, jako je zvyšování známosti značky a firmy,
budování image, dosažení konkrétní úrovně preferencí u zákazníků.
Musí být také zřejmé s pomocí jaké metody bude možné jednoznačně určit, zda je cíl
dosažen. Dále je nezbytné, aby cíle konkrétně udávaly k čemu se vztahují a aby bylo
jednoznačně uvedeno, v jaké časové lhůtě nebo v jakém časovém okamžiku se dané cíle
musí realizovat.

3.3 Marketingové strategie
Výběr a hodnocení strategií
Alternativní směry pro strategické postupy vedoucí k realizaci marketingových cílů jsou
odvozeny z analýzy situace. Při volbě nejvhodnějšího postupu se přihlíží k počátečním
podmínkám. Základní kritéria při rozhodování a výběru jsou tato:
• Je strategie ve firmě prakticky proveditelná?
• Řeší naznačený problém?
• Vede tato alternativa k podílu na trhu, poskytuje zisk, ovlivňuje růst?
• Je tato strategie udržitelná z hlediska konkurence, vede ke konkurenční výhodě?

Strategie chápeme jako herní plán, jako kontinuální proces, či obecný princip získávání
výhody. Zároveň je to i způsob jakým dosahujeme marketingových cílů. Významem
strategie se zabývá kapitola o plánování a marketingovém řízení. Vyhodnocování
marketingové strategie je součástí marketingového auditu, kde se uvádí i seznam
kontrolních otázek. Marketingové strategie lze hodnotit z různých úhlů pohledu.
Konkurenční výhoda
Základní strategie z hlediska získávání konkurenční výhody podle Michaela Portera
jsou:
• Dosahovat minimálních nákladů a na jejich základě dosahovat při standardních
produktech a srovnatelných cenách vůči konkurenci dodatečný zisk.
• Nabízet jedinečné produkty (diferenciace) a za ně požadovat cenu vyšší než
konkurence (a takto inkasovat dodatečný zisk).
Tyto dva základní přístupy se dále dělí hlediska výrobkového mixu a počtu
obsluhovaných tržních segmentů na tzv. široké zaměření, nebo úzké zaměření
(koncentrace, specializace).
Většina firem má nevyjasněnou pozici „někde uprostřed“, jejich marketingové strategie
jsou méně vyhraněné a mají menší šanci uspět vůči konkurenci.
Způsob růstu
Igor Ansoff uvádí základní čtyři růstové strategie:

1. Strategie zvyšování průniku (penetrace trhu):
Firma se snaží o růst prodeje stávajících produktů na stávajících trzích (segmentech
zákazníků). Tato strategie je užitečná v následujících případech: produkt se nachází na
nízkém stupni průniku trhu (efektivní trh je podstatně menší než potenciální); frekvenci
používání stávajícími zákazníky lze ještě zvýšit; konkurence má slabá místa. V rámci této
strategie jsou následující možnosti:
• Povzbuzovat potenciální zákazníky, aby se stali skutečnými zákazníky.

• Stimulovat stávající zákazníky, aby kupovali ještě více, pokud lze zvyšovat dobu
použití, frekvenci a intenzitu užívání produktu.
• Odlákat zákazníky od konkurence: tento přístup může být užitečný, jestliže
konkurence má slabiny, např. v kvalitě, spolehlivosti dodávek nebo prodejních
službách.
2. Strategie rozvoj trhu (expanze):
Tato strategie je vhodná, pokud je nabídka firmy atraktivní pro další trhy a firma má
dostatek profesionálních znalostí a prostředků k tomu, aby na tyto trhy opravdu vstoupila.
Existují dvě možnosti:
• Firma může dosáhnout růstu obratu tím, že najde nové typy zákazníky v zeměpisné
oblasti, kde již prodává. Jde o jiné segmenty zákazníků se specifickými potřebami. To
znamená, že se k nim firma musí přiblížit odlišnými distribučními kanály a užíváním
odlišných komunikačních programů.
• Firma může dosáhnout růstu obratu tím, že zaměří svou pozornost na jiné zeměpisné
prodejní oblasti. Tyto nové trhy mívají např. odlišné potřeby zákazníků a strukturu
konkurence, odlišný způsob distribuce, rozdílnou situaci v hromadných sdělovacích
prostředcích a jinou legislativu.
3. Strategie vývoje produktu
Firma se snaží dosáhnout růstu vývojem nových produktů pro stávající trhy. Touto
strategií se firma snaží získat co největší výhody z již existujících vztahů k zákazníkům.
Motiv pro tento přístup může být obranný (konkurence dělá to samé) nebo útočný (udržet
si předstih před konkurencí). Strategie vývoje produktu se stává rizikovější úměrně
rozsahu v jakém společnost používá nové metody výroby, nové zařízení, nové dodavatele
nebo nové profesionální znalosti, aby vyrobila svůj nový produkt.
4. Strategie diverzifikace
Strategii diverzifikovaného růstu volí firma, která chce dosáhnout růstu operacemi na
základě zcela nové kombinace produktů a trhu. Diverzifikační strategie je považována za
rizikovou vzhledem k nákladům na investice do výroby a k nedostatku znalostí o novém
trhu. Míra odlišnosti nové kombinace produktu a trhu od stávající kombinace a tedy i míra
rizika se někdy vyjadřuje pomocí přívlastků soustředná a nesourodá. Pokud diverzifikace
příliš nevybočuje ze stávajících aktivit nazývá se soustřednou, v opačném případě
nesourodou diverzifikací.
Strategická pozice
Pro efektivní boj s konkurencí vyplývající ze strategické pozici vzhledem ke konkurenci
rozlišuje Philip Kotler čtyři strategie:
Strategie vůdce trhu. Vůdce trhu má největší podíl na trhu, neustále zkoumá
možnosti inovace a zlepšení produktu (být nejlepší) a vždy se snaží být o krok vpředu
před jakýmikoliv změnami, které dělá konkurence.
Strategie vyzyvatele. Vyzyvatel má poněkud menší podíl trhu než vůdce trhu a snaží
se tuto situaci změnit tím, že útočí na jeho slabá místa.
Strategie následovníka. Následovníci mají skromný podíl trhu. Jednají tehdy, když
vůdce trhu nebo vyzyvatel něco úspěšně vyzkoušeli.
Strategie dodavatele do výklenku. Tito dodavatelé neustále vyhledávají malé
atraktivní segmenty, které velcí dodavatelé ignorují.



Strategické a operativní vypracování

Marketingová strategie musí tedy specifikovat: kdo je cílovou skupinou, jaké
umísťování (produktu, značky) na trhu se požaduje a jaký marketingový mix by se měl
použít. Zahrnuje tedy i rozhodnutí o způsobu přístupu k trhu, o celkových nákladech na
marketing, o intenzitě konkurence a o způsobu umísťování nabídky. Operativnímu
vypracování strategie do marketingových programů by mělo předcházet i strategické
posouzení fáze životního cyklu jednotlivých produktů.
Rozpracování marketingové strategie pro jednotlivé nástroje marketingového mixu
(vypracování účinných marketingových programů) je součástí této fáze plánování. Pro
každou činnost je potřeba specifikovat částečný cíl a měly by být odhadnuty i náklady
realizace a zisk. Příkladem komunikačního cíle může být např. zvýšení známosti značky z
25 % na 35 % u dospělé populace ČR.

Implementace
Představuje systematickou realizaci zvolené strategické varianty. Pro uskutečnění
marketingového plánu, ke kterému se dospělo v předcházejících fázích marketingového
plánování, je nezbytné zpracovat plán aktivit - tzv. akční plán. Při sestavování plánu
činností se předpokládá nalezení odpovědí na následující otázky:
Jaký bude očekávaný finanční výsledek?
Jaký je reálný rozpočet na uvažovanou činnost?
Některé firmy schvalují marketingový plán již ve fázi, kdy je zvolena strategie a kdy
jsou rozpracovány dílčí cíle pro marketingový mix. Pro ně je plán aktivit navazujícím
dokumentem. Jiné podniky zpracují plány aktivit během fáze tvorby marketingového plánu
a akční plán je pevnou součástí marketingového plánu. Nevýhodou tohoto postupu je
dlouhá doba