Rozhodování

K obohacení variantnosti při řešení rozhodovacích problémů může přispět především
využití týmové práce a skupinová příprava rozhodnutí (zapojení více pracovníků s
odlišnou profesní orientaci, informačním vybavením aj.), což vede k uplatnění
odlišných názorů a přístupů k řešení problému, dále aplikace metod podporujících
tvorbu variant (kreativní metody stimulující intuici, jako jsou brainstorming, aj., a
systematicko-analytické metody jako např. morfologická analýza), uplatnění
modelové a výpočetní techniky u určitých typů problémů (počítačový model zde
vystupuje jako generátor variantních řešení) a v neposlední řadě zvyšování tvůrčího
potenciálu organizace.


• Stanovení kritérií hodnocení

Předpokladem hodnocení variant a volby varianty určené k realizaci je formulace
kritérií hodnocení. Tato kritéria představují hlediska zvolená rozhodovatelem, která
slouží k posouzení výhodnosti jednotlivých variant, pokud jde o dosažení, resp.
stupeň splnění stanovených cílů řešení problému. Tato vazba na cíle znamená, že se
kritéria hodnocení odvozují zpravidla od stanovených cílů řešení problému. Kromě
těchto cílů mohou výběr kritérií hodnocení podpořit hledání možných nepříznivých
důsledků a účinků variant, identifikace odlišností a rozdílů variantních řešení, popř.
vymezení subjektů, jejichž zájmy a cíle mohou být určitým řešením problému dotčeny.

Kritéria hodnocení mohou být buď kvantitativní, nebo kvalitativní.

U kvantitativních kritérií jsou jejich hodnoty vyjádřeny číselně (zpravidla
ekonomická a finanční kritéria ukazatelového typu, jako je např., zisk, rentabilita
kapitálu, likvidita aj.).

Kvalitativní kritéria nelze vyjádřit číselně, takže důsledky (dopady, účinky) variant
vzhledem k těmto kritériím lze vyjádřit pouze slovně (mezi tato kritéria patří především
kritéria sociálně politické povahy).

Kritéria pro hodnocení variant rozhodovacího problému by měla splňovat určité
požadavky. Mezi ně patři především úplnost (soubor kritérií by měl umožnit posoudit
a zhodnotit všechny přímé i nepřímé, pozitivní i negativní důsledky variant) a
neredundance (každý aspekt by měl vcházet do hodnocení pouze jednou).
Nejčastějším nedostatkem při tvorbě souboru kritérií hodnocení je jeho neúplnost, kdy
se některé aspekty problému nezvažují a nehodnotí (zpravidla dlouhodobé, negativní
důsledky variant - viz nerespektování vlivů investičních variant na životní prostředí).


• Určení důsledků variant

Tato etapa úzce souvisí s tvorbou variant rozhodování a stanovením kritérií pro jejich
hodnocení. Její náplní je zjištění předpokládaných vlivů a účinků jednotlivých variant z
hlediska zvoleného souboru kritérií hodnocení.


ROZHODOVÁNÍ – Struktura rozhodovacích procesů

Určování důsledků variant je, a to zvláště v případě rozsáhlejšího souboru variant,
dosti pracná a časově náročná záležitost.
U některých typů problémů (především u dobře strukturovaných problémů), resp.u
některých kvantitativních důsledků problémů špatně strukturovaných lze jejich
stanovení podpořit uplatněním modelové a výpočetní techniky (jako příklad lze
uvést stanovení náročnosti na zdroje a ekonomické efekty pro jednotlivé varianty
výrobního programu, výpočet kritérií ekonomické efektivnosti v případě hodnocení
investičních variant aj.).

Mnohé důsledky a účinky variant však není možné stanovit tímto způsobem, a proto
je třeba využít znalostí odborníků (expertů) z oblasti, kterých se důsledky a účinky
variant týkají. V tomto případě jde tedy o uplatnění tzv. expertních odhadů, resp.
výpovědí, které jsou mnohdy nezastupitelné.
Kvalitu takto stanovených důsledků variant lze zvýšit jednak vhodným výběrem
expertů (ti by měli být především dostatečně kompetentní, kreativní, nekonformní),
jednak volbou vhodné metody získávání a zpracování expertních výpovědí (anketa,
řízený pohovor, Delfská metoda a diskuse).


• Hodnocení a výběr varianty určené k realizaci

Smyslem této etapy je stanovení takové varianty řešení, která splňuje nejlépe cíle
řešení, tj. je nejlepší z hlediska celého souboru kritérií.
Proces hodnocení variant je zpravidla dvoufázovým procesem.

V první fázi se vylučují nepřípustné varianty, tj. varianty, které nesplňují některé cíle
řešení rozhodovacího problému (např. investiční varianta, která nedosahuje
požadované výnosnosti investovaného kapitálu), resp. varianty překračující určité
omezující podmínky (např. kapitálový projekt, jehož náročnost na finanční prostředky
je vyšší než existující disponibilní zdroje).

V druhé fázi pak probíhá posuzování celkové výhodnosti přípustných variant, jehož
výsledkem je buď určení celkově nejvýhodnější (optimální) varianty, nebo stanovení
tzv. preferenčního uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti
od varianty nejlepší až po variantu nejhorší.

Stanovení celkové nejvýhodnější varianty, resp. preferenčního uspořádání variant
může být buď výsledkem expertního posuzování předností a nedostatků
jednotlivých variant a jejich vzájemného srovnávání nebo výsledkem uplatnění metod
vícekriteriálního hodnocení.

Tyto metody předpokládají určení nejprve váhy kritérií, vyjadřující odlišnou relativní
důležitost jednotlivých kritérií, a dále pak dílčí ohodnocení variant vzhledem k
jednotlivým kritériím. Vážený součet těchto dílčích ohodnoceni pak představuje
celkové ohodnocení variant. Obtížnost vícekriteriálního hodnocení variant vyplývá
nejen z existence většího počtu kritérií a variant, ale především z toho, že zpravidla
neexistuje varianta nejlepší z hlediska všech kritérií. (Tato kritéria mohou být
vzájemné konfliktní, takže varianta dobrá z hlediska určitého kritéria může být
špatná z hlediska jiného kritéria a naopak.)
K obtížnosti hodnocení a výběru variant u problémů taktické, resp. strategické povahy
přispívá významnou měrou existence faktorů rizika a nejistoty.



• Realizace zvolené varianty

Tato etapa se svou povahou liší od předchozích etap, založených na myšlenkových
pochodech zpracování informací tím, že nyní jde o fyzickou realizaci
(implementaci) zvoleného řešeni, např. vybudování nové výrobní linky určité
velikosti, zavedení nového organizačního uspořádání - např. divizní organizace,
zahájení výzkumu a vývoje určitého nového výrobku či technologie, vytvoření
společného podniku s vybraným partnerem aj.

Kvalita realizační etapy je stejně důležitá jako kvalita všech předchozích etap.
Nekvalitní realizace může zcela znehodnotit přínosy zvolené varianty, na druhé
straně však sebelepší realizace nemůže odstranit chyby a nedostatky provázející
předchozí etapy, které vedly k volbě nevhodné a špatně zpracované varianty.


Kvalitu realizace může do značné míry ovlivnit aktivita a angažovanost realizátorů,
resp. subjektů (např. podřízených), kterých se budou týkat důsledky této realizace.
Jestliže se zvoleným řešením neztotožní a nebudou je podporovat (či postaví se mu
dokonce na odpor), může to mít značně negativní vliv na výsledky realizace. Úkolem
manažera není proto pouze kvalitní příprava a volba rozhodnutí, ale též efektivní
komunikace zaměřená na vytváření příznivého klimatu z hlediska přijetí zvoleného
řešení členy organizace.



• Kontrola výsledků

Kontrola výsledků realizované varianty zahrnuje stanovení odchylek skutečně
dosažených výsledků realizace vzhledem k stanoveným cílům, resp. předpokládaným
výsledkům řešení. Jde především o zjišťování, zda problém stále ještě existuje, či zda
nedošlo po realizaci zvoleného řešení k případnému vzniku jiných problémů. V
případě existence významnějších odchylek, resp. vzniku nových problémů je třeba
připravit a realizovat určitá nápravná (korekční) opatření, popř. hledat jiné řešení.
Může však nastat situace, že kontrola prokáže nereálnost stanovených cílů. V tomto
případě je pak třeba korigovat tyto cíle. Podceňování kontroly, resp. neexistence
zpětnovazební kontrolní smyčky znamená, že se vzdáváme významného nástroje
posuzování dosažených výsledků rozhodování s negativními důsledky pro efektivnost
a výkonnost firmy.

Vzhledem k uvedenému členění rozhodovacího procesu je třeba uvést, že někdy se
za rozhodovací proces považuje pouze jeho prvních šest etap, počínajících
identifikací rozhodovacího problému a končících hodnocením důsledků variant a
volbou varianty určené k realizaci.
Volba varianty určené k realizaci se pak považuje za závěrečnou etapu
rozhodovacího procesu, jeho určité vyvrcholení a představuje vlastní rozhodnutí.

Vzhledem k tomu, že souhrn etap předcházejících toto rozhodnutí spočívá v podstatě
ve zpracování informací umožňujících rozhodnutí, označují se tyto fáze souhrnně jako
příprava rozhodnutí.
Etapa realizace se pak považuje za samostatný proces, který se svými
charakteristickými rysy vyplývajícími z fyzické implementace liší od výhradně
myšlenkového rozhodovacího procesu.
Kontrola skutečně dosažených výsledků realizace varianty se pak považuje za
součást


Typy rozhodovacích problémů

Členění rozhodovacích problémů, resp. procesů na dobře a špatně strukturované z
hlediska jejich složitosti a možnosti algoritmizace představuje jednu ze základních
klasifikací.

Dobře strukturované rozhodovací problémy (označujeme je též jako jednoduché,
programované, resp. algoritmizované) se zpravidla opakovaně řeší na operativní
úrovni řízení a existují pro ně rutinní postupy řešení. (Algoritmus zde chápeme jako
proceduru, s jejíž pomocí se vstupní informace rozhodovacího procesu transformují
jednoznačně na informace výstupní, tj. rozhodnutí. V některých případech muže mít
tento algoritmus podobu počítačového programu.)
Pro tyto problémy je charakteristické, že proměnné, které se v nich vyskytují, lze
vesměs kvantifikovat a mají zpravidla jediné kvantitativní kritérium hodnocení. Jako
příklad dobře strukturovaných problémů lze uvést rozhodování o vytížení výrobní
linky, obsazení jednotlivých strojů pracovníky, stanovení velikosti objednávky
materiálu aj.

Špatně strukturované rozhodovací problémy jsou problémy řešené zpravidla na
vyšších úrovních řízení, které jsou svým charakterem do určité míry nové a
neopakovatelné. Řešení těchto problémů vždy vyžaduje tvůrčí přístup, využití
rozsáhlých znalostí, zkušeností a intuice, přičemž zde neexistují standardní procedury
jejich řešení.

Pro špatně strukturované rozhodovací problémy je charakteristické

- existence většího počtu faktorů ovlivňujících řešení daného problému (jak uvnitř
firmy, kde se problém řeší, tak i v jejím okolí); některé z těchto faktorů . nejsou přesně
známy, pouze část je kvantifikovatelná a existují mezi nimi složité a proměnlivé
vazby;
- náhodnost změn některých prvků okolí firmy, kde řešení problému probíhá
(náhodné změny technologického, technického, ekonomického a sociálního okolí);
- existence většího počtu kritérií hodnocení variant řešení, z nichž některá jsou
kvalitativní povahy;
- obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí a proměnných
popisujících okolí.







Je třeba poznamenat, že dobře a špatně strukturované problémy, jak byly definovány,
představují spíše určitou abstrakci, resp. určité konce pestré palety rozhodovacích
problémů řešených v hospodářské praxi. Jen málo problémů je výhradně dobře nebo
špatně strukturovaných, pouze programovaných nebo neprogramovaných, ale většina
z nich představuje spíše určité kombinace obou těchto typů, často ovšem s převahou
rysů buď dobře, nebo špatně strukturovaných problémů. I některé rutinní problémy
řešené na operativní úrovni řízení mohou obsahovat - v závislosti na změnách situace
- určité nové prvky, a vyžadovat tak při svém řešení jistou invenci a naopak pokud se
řeší některé špatně strukturované problémy (např. výběr partnera pro založení
společného podniku) opakovaně, může jejich řešení poskytnout určité zkušenosti, a
tak snížit náročnost řešení typově blízkých problémů v budoucnosti

Rozhodovací procesy za jistoty, rizika a nejistoty. Toto členění rozhodovacích
procesů vychází z míry informací o budoucích hodnotách faktorů ovlivňujících
důsledky variant rozhodování (tzv. stavy světa, resp. scénáře), a tím tedy i z míry
informací o těchto důsledcích.

V případě úplné informace, tzn. že rozhodovatel ví s jistotou, který stav světa nastane
a jaké budou důsledky variant, mluvíme o rozhodování za jistoty. Pokud
rozhodovatel zná možné budoucí situace (stavy světa), které mohou nastat, a tím i
důsledky variant při těchto stavech světa a současně zná i pravděpodobnosti
jednotlivých stavů světa, pak jde o rozhodovací proces za rizika. Pokud nejsou
rozhodovateli známy pravděpodobnosti stavů světa, jde o rozhodování za nejistoty.
Terminologie však není jednotná a někteří autoři používají k označení rozhodování za
nejistoty termín rozhodování za neurčitostí. My však budeme chápat rozhodování
za neurčitosti jako rozhodování, kdy nejsou známy možné stavy světa, a tím ani
důsledky variant vzhledem k jednotlivým kritériím hodnocení.


Rozhodování za rizika a nejistoty

Nedílnou součástí většiny rozhodovacích procesů, především složitých, špatně
strukturovaných, resp. neprogramovaných rozhodovacích problémů, řešených na
vyšších úrovních řízení hospodářských jednotek, je riziko a nejistota. Výsledky volby
mnoha rozhodnutí (např. zavedení nového výrobku či technologie, vybudování
nového závodu, změny organizační struktury firmy, vytvoření společného podniku aj.)
závisejí na budoucím vývoji určitých faktorů, který přesně neznáme. Mezi tyto faktory,
označované jako faktory rizika či faktory nejistoty, patři např. tržní poptávka, výše
prodejních cen, nákupní ceny surovin, materiálů a energií, vývoj mezd, úrokové
sazby, devizové kursy, legislativní změny týkající se daňové politiky, ochrany trhu,
životního prostředí aj., války a konflikty v určitých oblastech, nesolventnost
obchodních partnerů, ale i živelní pohromy, jako jsou povodně, požáry, zemětřesení
aj.

Při hodnocení variant a volbě varianty určené k realizaci vycházíme vždy pouze z
určitých předpokladů, resp. prognóz o budoucích hodnotách těchto podstatných
faktorů. Tyto předpoklady se však nemusí splnit, prognózy jsou často velmi
nespolehlivé, a jsou proto zdrojem nejistoty v rozhodování

Nejistotu můžeme tedy chápat jako nemožnost spolehlivého stanovení budoucích
hodnot rizikových faktorů ovlivňujících důsledky a účinky volby variant. Z této nejistoty
vyplývá i nemožnost spolehlivého stanovení těchto důsledků a účinků, tj. výsledků
volby rozhodnutí. Skutečná náročnost na zdroje (např. investiční náklady na
vybudování závodu určité velikosti, provozní náklady po jeho uvedení do provozu),
veličiny ekonomických efektů (měřených např. ziskem, rentabilitou kapitálu) i hodnoty
ostatních kritérií (např. dosažení určitého podílu na trhu, zvýšení image firmy aj.) se
mohou do určité míry (někdy dost značné) odchylovat od výsledků předpokládaných,
očekávaných, resp. plánovaných.

Tyto odchylky mohou být buď nežádoucí (vyšší náklady a nižší ekonomické efekty,
popř. ztráta), nebo naopak žádoucí. Odchylky skutečných výsledků volby rozhodnutí
od výsledků předpokládaných jsou pak projevem rizika, neboť mají bezprostřední
důsledky pro rozhodovatele (manažera na určité úrovni řízení, skupinu manažerů či
celou firmu) a jeho postavení, a to zvláště v případě značných nežádoucích odchylek,
a tím i dosažených nepříznivých výsledků.

Příklad: Bližší osvětlení různých pojetí rizika, které se v hospodářské praxi