Vedení diskuse

vání spokojenosti v práci a vztahu k ní se dosáhlo zlepšením práce vedoucích, stejnou důležitost však má i správná organizace porad.
Prostředky vedoucí k zaujímání skupinových rozhodnutí, které se dříve velmi osvědčily na vyšších úrovních řízení, se začínají uplatňovat stále více také na úrovni mistrů. Děje se tak při řešení každodenních problémů. Tyto porady mají několik předností: přispívají k tomu, že si uvědomujeme základní problémy, získávají se na nich různá hlediska na řešení problémů, řešení problémů se účastní širší okruh pracovníků, a tím se posilují jejich kladné postoje a zájem o řešení těchto otázek a přímo se vyhledávají cesty k řešení problémů.
Jsou popisována čtyři stadia takové porady:
1. Studium problému.
V této etapě si vedoucí pracovník ověří, zda skutečně musí věc řešit on sám, či zda se o ní má jednat skupinově. Je důležité, aby si vedoucí pracovník předem uvědomil, zda skupina pomůže najít vhodné východisko a je-li on sám s to dodat kolektivu odvahu pro takové řešení. Jestliže ano, musí si připravit způsob, jakým skupině problém předloží a jak ho zdůvodní.
8.
2. Účast na problému.
Otázka se musí jasně formulovat, a to v kladném, nikdy ne v negativním smyslu. Má se přednést jako “problém” nás všech, nikoli jako problém vedoucího pracovníka. V této druhé etapě se zároveň kolektivu poskytnou údaje potřebné pro řešení.
3. Diskuse o problému.
Toto stadium vyžaduje od vedoucího pracovníka, aby vytvořil takové prostředí, v němž se lidé mohou rozhovořit bez obav. Musí sledovat, jaké pocity lidé mají i co říkají. Záleží také na tom, aby byl rozhovor veden tak, že se nikdo nebude muset bránit. Vedoucí pracovník se vystříhá třeba i jen významného zvednutí obočí, protože to může vzbudit u ostatních členů porady nedůvěru.
4. Řešení problému.
V této etapě porady si musí její vedoucí uvědomit, že se ke kolektivním závěrům dochází pomalu, protože každý z přítomných musí porozumět myšlení druhého. Je třeba dospět k pocitu kolektivního souhlasu, nikoli hlasovat formálně.
Většinou se nepodaří najít řešení, které by plně uspokojovalo všechny účastníky. Neformálně se může prověřit souhlas třeba slovy: “Slyšeli jsme řadu dobrých připomínek. Myslíte si, že pomáhají řešit náš problém?”
Konečně je důležité, aby z každého závěru vyplývala nějaká akce. I když se diskuse většinou týká toho, co se má řešit, nedorozumění zaniká teprve tehdy, když se kolektiv dohodne také na způsobu.

Jako v ostatních oborech činnosti je i zde možno vyslovit na základě zkušeností určité zásady, jak si má vedoucí pracovník na poradě počínat.
Především má tedy:
- znát obecné údaje o záležitostech, které chce na poradě projednávat,
- vytvořit srdečné ovzduší,
- připravit si způsob, jak zahájit poradu,
9.
- předložit problém v obecných rysech a dát účastníkům příležitost, aby k němu vyslovili svůj názor,
- být připraven na začátku porady na jistý odpor,
- ovlivnit účastníky porady tak, aby se nechovali agresívně,
- uznat všechny připomínky, ale ovlivnit směr myšlení, např. dalšími dotazy,
- chránit jednotlivce před kritikou od ostatních členů skupiny pozitivní interpretací připomínek,
- být si vždy vědom své pozice a nikdy se neobhajovat,
- připustit, že se mýlí, jestliže tomu tak je,
- zaměřit diskusi na problém, ne na lidi,
- respektovat názory menšiny,
- udržovat diskusi v chodu otázkami, jako např.: “Jak se na problém díváte?” apod.,
- nesnažit se vyvodit příliš brzo závěry,
.
Obsah:
I. Základní pojmy 2
II. Vymezení pojmu “psychologie práce” 3-4
III. Poradenství v péči o pracovníky 5-6
IV. Vedení porady - praktická ukázka použití
psychologických poznatků 7-9
Použitá literatura 10
Psychologie práce

Marek ZAHORNADSKÝ
skupina I / 16
1997
10.
Použitá literatura
Psychologie práce a její užití
- PhDr. Zbyšek Bureš CSc.
( Práce, Praha 1973, 2. vydání)
Psychologie organizace (malá moderní encyklopedie)
- Edgar H. Shein
(Orbis Praha 1969, 1. vydání)