- Stahuj zápisky z přednášek a ostatní studijní materiály
- Zapisuj si jen kvalitní vyučující (obsáhlá databáze referencí)
- Nastav si své předměty a buď stále v obraze
- Zapoj se svojí aktivitou do soutěže o ceny
- Založ si svůj profil, aby tě tví spolužáci mohli najít
- Najdi své přátele podle místa kde bydlíš nebo školy kterou studuješ
- Diskutuj ve skupinách o tématech, které tě zajímají
Studijní materiály
Zjednodušená ukázka:
Stáhnout celý tento materiál1. Základní marketingové pojmy
Definice:
■ marketing je komplexní soubor činností s orientací na trh
■ základním cílem je směna hodnot
■ východiskem marketingového procesu je odhad spotřebitelských potřeb a tvorba
nabídky vedoucí k jejich uspokojení
■ marketingovým cílem je stálý prodej produktu a dosažení zisku.
Směnou se rozumí forma lidské činnosti, jejíž pomocí lze požadovaný produkt získat za určitou
protihodnotu. Směna je základem marketingu.
K tomu, aby se směna mohla uskutečnit, je zapotřebí splnit následující podmínky:
■ existují dva nebo více partnerů (jednotlivců či organizací) s neuspokojenými potřebami
■ jednotlivé strany chtějí a jsou schopny tyto potřeby uspokojit
■ mezi stranami existuje komunikace
■ existuje předmět směny
Marketing se ve svém pojetí výrazně odlišuje od pouhého prodeje (odbytu) zboží. Zatímco
se snaží přimět zákazníky k nákupu zboží, které podnik již vyrobil, marketing usiluje o to,
aby podnik vyráběl a prodával zboží, které zákazník požaduje, a to tím, že jeho potřeby a
přání zjišťuje a že jim přizpůsobuje jak své produkty, tak také jejich cenu, design, balení, způsob
prodeje, propagaci a další faktory.
Podnikatelské koncepce:
Makromarketing – zabývá se globálními vztahy mezi nabídkou a poptávkou, brání plýtvání se zdroji,
znečišťování životního prostředí, ohrožení lidského zdraví.
Mikromarketing – zabývá se aktivitami jednotlivých subjektů (podniky, instituce, neziskové organizace)
Mikro-makro dilema – např. výroba alkoholu (zisk pro podnikatele/zájmy společnosti)
Marketingové řízení:
Marketingové řízení musí být nedílnou součástí řízení organizace (podniku). Klíčová
marketingová rozhodnutí se uskutečňují na úrovni vrcholového managementu podniku, a to
v rámci procesu strategického plánování, kdy se definuje poslání podniku a kdy jsou
formulovány cíle, jichž chce podnik v rámci své činnosti dosáhnout. Při definování poslání
podniku je nutno vymezit okruh potenciálních zákazníků, na něž se podnik chce zaměřit,
specifikovat jejich potřeby a zvolit prostředky, jimiž budou tyto potřeby uspokojeny.
■ Cíle týkající se postavení podniku na trhu (dosažení určitého tržního podílu, zvýšení objemu odbytu,
upevnění pozice na trhu, obsazení nových trhů)
■ Cíle v ekonomické oblasti (zvýšení zisku, zvýšení rentability)
■ Finanční cíle (dosažení lepší návratnosti úvěru, zvýšení likvidity, stupně samofinancování, zlepšení
struktury kapitálu)
■ Cíle sociální oblasti (zlepšení spokojenosti pracovníků, zvýšení důchodů a sociálního zajištění,
zajištění rozvoje osobnosti)
■ Cíle v oblasti tržní prestiže (posílení nezávislosti podniku, zlepšení image podniku, zvýšení jeho
politického a společenského vlivu apod)
2. Marketingové strategie a plánování
Strategické plánování (úkol podnikového managementu):
■ všechny aktivity podniku je třeba řídit jako finanční investice. Podnik musí alokovat své finanční
zdroje takovým způsobem, aby byly podporovány a rozvíjeny jen ty nejslibnější a perspektivní aktivity,
■ vždy je třeba analyzovat a přesně vyhodnotit budoucí ziskový potenciál každé aktivity,
■ tvorba dlouhodobé strategie je nezbytností; pro každou ze svých aktivit musí podnik vypracovat
postup jak dospět k vytčeným dlouhodobým cílům, univerzální strategie neexistuje.
Strategické plánování se skládá z několika opakujících se cyklů, které zahrnují analýzu, plánování,
realizaci a kontrolu. Řízení organizace je spojeno s nutností rozhodovat a přijatá rozhodnutí pružně,
reálně a důsledně realizovat. Vypracování strategie rozvoje podniku a strategického plánu proto není
činností jednorázovou, ale kontinuálním procesem - procesem soustavného vyhledávání a nacházení
nových možností, procesem reagování na měnící se vlivy faktorů vnějšího i vnitřního marketingového
prostředí podniku.
Marketingové strategie:
Podnikové strategie dávají především odpověď na otázku, ve kterých oblastech (resp. Kombinací
výrobek/trh) by měl podnik vyvíjet aktivitu.
Strategie podnikatelských oborů – rozsah pokrytí trhu, druh konkurenční výhody
Strategie subjektů trhu rozhoduje o stupni diferenciace pro obhospodařování různých tržních
segmentů a o základních způsobech chování vůči účastníkům trhu
Strategie tržní pozice (podle podílu na trhu):
Strategie tržního vůdce – udržení tržní pozice, získání nových uživatelů
Strategie tržního vyzyvatele - zvýšení tržního podílu „útokem“ na tržního vůdce (nižší ceny, menší
jakost x nabídka lepších produktů, inovace, servis, intenzivní reklama)
Strategie tržního souběžce - udržení rovnováhy v odvětví, přizpůsobení tržnímu vůdci
Strategie obsazování tržních výklenků – pro menší podniky
Strategie růstu podniku (Ansoffova matice) Konsolidační strategie
Konkurenční strategie dle Portera:
Strategie minimálních nákladů – snaha o
maximální ziskové rozpětí při vysokém
objemu tržeb a malém zisku z prodané jednotky.
Vytvořené prostředky jsou pak co
možná největší měrou reinvestovány do
efektivnějšího vybavení a dokonalejších
výrobních technologií. Využívají ji podniky na
masových trzích.
Strategie diferenciace produktu – snaha o
dosažení dokonalého výkonu v některé oblasti
(servis, doplňkové služby, finanční služby,
kvalita, distribuce). Pro střední a menší podniky.
Strategie tržní orientace – zaměření na úzké
segmenty trhu (niche – specifický výklenek trhu).
Marketingové plánování:
Úvod - začíná se krátkým shrnutím hlavních cílů, které by se měly dále rozpracovat v plánu.
Běžná marketingová situace – zde jsou základní údaje o konkurenci, distribuci, makroprostředí a
také údaje o výrobku.
Situace na trhu – obsahuje základní číselné údaje o prodejích, cenách, ziskovém rozpětí a čistém
zisku pro každý nabízený produkt za několik posledních let.
Situace v distribuci - pojednává o prodeji v každé distribuční cestě, o změnách v distribuci.
Konkurenční situace - zahrnuje identifikaci hlavní konkurence, popisuje její velikost, cíle, tržní podíl,
kvalitu konkurenčních výrobků.
Rozbor příležitostí a očekávání v makroprostředí - identifikuje hlavní příležitosti a vážná ohrožení
ve vztahu k silným a slabým stránkám, rizika, která mohou negativně působit na obchod v rámci
makroprostředí, zde jsou popsány demografické, ekonomické, technologické, politicko-právní,
sociálně-kulturní vlivy, které mohou mít přímý dopad na budoucnost konkrétních výrobků (produktů).
Cíle - na základě předchozích zjištění a rozborů se stanoví základní typy cílů: finanční a
marketingové. Finanční cíle jsou zaměřeny na míru návratnosti investic, přepokládané zisky.
Marketingové cíle vycházejí z finančních cílů, určují objem produkce pro dosažení finančních cílů.
Akční programy – je v podstatě harmonogram, který definuje jednotlivé úkoly, které mají být během
plánovaného časového rámce splněny.
Předpokládané výsledky - obsahuje rozpočet, který je výkazem o plánovaném zisku a ztrátě.
Kontrola - sleduje plnění plánu, marketingových cílů a rozpočtu.
3. Marketingové prostředí
Mikroprostředí podniku – patří sem subjekt (podnik, firma), dodavatelé (vstupy, služby),
marketingoví zprostředkovatelé (pomoc při propagaci a prodeji – např. přepravní firmy, leasingové
spol.), zákazníci (cílový trh), konkurenti, veřejnost (skupina, která má skutečný nebo potenciální
zájem i vliv na schopnost společnosti dosahovat svých cílů – finanční veřejnost, vláda, média).
Právě v těchto šesti oblastech mikroprostředí se provádí analýza a vymezení silných a slabých
stránek firmy, která se anglicky nazývá Strengths and Weaknesses Analysis, zkráceně tedy S - W
analýza.
Makroprostředí podniku – ekonomické prostředí (podnikatelský sektor, stát a státní instituce,
hospodářská politika), přírodní prostředí (ovzduší, vodní zdroje, horniny, půda, organismy,
ekosystémy, energie i klimatické podmínky, obnovitelné a neobnovitelné zdroje, ekologická dokonalost
jako konkurenční výhoda), technologické prostředí (technologický rozvoj vyžaduje, aby marketingoví
manažeři “šli s duchem doby” a v rámci možností využívali tento pokrok k posilování konkurenčního
postavení podniku; inovace bazické – zásadní změny, inovace zdokonalovací – sekundární),
demografické prostředí (velikost a růst světové populace, její složení, geografické rozčlenění a
hustota, trendy mobility, věkové rozdělení, porodnost, sňatkovost a rasová, etnická i náboženská
struktura, vzdělání, typy domácností – např. singles), politické prostředí (ochrana firem mezi sebou
navzájem, ochrana spotřebitele před nekalými obchodními praktikami a ochrana zájmů občanské
společnosti), kulturní prostředí (zvyklosti - způsob myšlení nebo jednání, jenž charakterizuje určitou
skupinu osob; tradice – obecné předávání a přebírání mravů, zvyklostí a znalostí, životních zkušeností
a institucí; dále jazyk, národnost, vzdělávací systém, přístup k času, příslušnost k etnickým skupinám,
náboženství, společenským skupinám a rozvrstvení a některé další).
Analýza makroprostředí (jak si jistě všimnete, skládá se taktéž ze šesti prvků jako v případě
mikroprostředí) je vymezení příležitostí a hrozeb firmy, která se anglicky nazývá Opportunities and
Threats , zkráceně tedy O - T analýza.
Spojením mikroprostředí a makroprostředí vznikne tzv. SWOT analýza, která je běžně považována za
základní analýzu prostředí, ve kterém se nachází podnik nebo organizace.
Poznání konkurence:
Kdo jsou hlavní konkurenti - není důležité znát jednoho svého hlavního konkurenta, který je na
první pohled zřejmý, ale i další konkurenty, kteří se zdají, že nás neohrozí.
Jaké jsou strategie a cíle konkurentů - je třeba znát strategie svých konkurentů, aby firma byla
schopna identifikovat nejbližší konkurenty a zavést určitá opatření. Musí znát kvalitu
konkurenčních výrobků, jejich rysy, vlastnosti, sortiment, služby zákazníkům, cenovou politiku,
způsob a rozsah distribuce, obchodní strategii, reklamní a propagační programy, výzkum a vývoj,
výrobu, nákup, finance a ostatní strategie.
V čem jsou přednosti a slabiny konkurentů – informace o prodeji, o podílu na trhu, zisku,
návratnosti investic, obratu peněz, nových investicích, využití kapacit.
Jakou podobu může mít reakce konkurenta - znát myšlenkový potenciál pro odhad reakce.
Typy konkurentů:
■ laxní konkurent – nereaguje rychle či výrazně na pohyb konkurence (např. z důvodu
předpokladu věrných zákazníků)
■ vybíravý konkurent – reaguje jen na určité formy útoku a ostatních si nevšímá
■ konkurent-tygr – reaguje rychle a důrazně na jakékoliv ohrožení svého trhu
■ scholastický konkurent – nevykazuje předvídatelný způsob reakce
Porterova analýza pěti sil:
■ hrozba nově vstupujících na trh
■ obchodní síla zákazníků (mají stále větší možnosti
volby mezi podniky/producenty)
■ obchodní síla dodavatelů (zpravidla rozhoduje
ekonomická síla odběratele či dodavatele při
určování cen)
■ hrozba substituce výrobků a služeb
■ pozice mezi běžnými konkurenty = “jízdní prostor”
pro tuto pozici (nutné si uvědomit, že silní konkurenti
mohou setrvávat na trhu i při problematické
rentabilitě).
4. Analýza portfolia
Analýza portfolia umožňuje posoudit a názorně popsat atraktivitu jednotlivých produktů pro určité trhy
a naznačit perspektivnost jednotlivých podnikatelských jednotek (provozoven), zvolit pro ně vhodné
marketingové strategie a stanovit postup jejich realizace. Je výsledkem hodnocení perspektivnosti tzv.
strategických podnikatelských jednotek.
Termín strategická podnikatelská jednotka (Strategic Business Unit) slouží k označení výrobní
divize, výrobkové řady anebo jiného ziskového centra v rámci celého podniku. Tato jednotka je
schopna samostatné existence, má své vlastní vedení, obsluhuje jasně definovaný segment trhu a má
své vlastní konkurenty. Její náklady, zisky, investice a strategické plány lze jednoznačně vydělit
z celkového hospodaření podniku:
■ strategickou podnikatelskou jednotku lze samostatně plánovat
■ má vlastní konkurenty, s nimiž se na trhu střetává a musí se s nimi vyrovnat nebo překonat
■ má vlastního odpovědného manažera, zodpovídajícího za strategické plánování a zisk.
Vlastní analýza portfolia by měla dát odpověď na otázku, co dál s dotyčnou strategickou jednotkou -
zda má smysl ji dále budovat, udržovat či rozvíjet, anebo naopak tlumit či rušit. Jako konkrétní
praktické nástroje jsou nejčastěji používány dva modely:
■ bostonský model produktové analýzy – BCG model (Boston Consulting Group),
■ model firmy General Electric, (zkráceně GE model).
BCG model GE model
GE model
Na rozdíl od modelu BCG charakterizuje model GE především atraktivnost trhu a konkurenční pozici
organizace. Z těchto dvou komplexnějších parametrů pak lze následně usuzovat na to, do jaké míry je
vhodné do příslušné strategické jednotky investovat. Oba zmíněné parametry je však třeba nejprve
rozložit na konkrétnější položky (komponenty):
■ atraktivnost trhu může být vyjádřena velikostí trhu, tempem růstu trhu, cykličností či sezónností trhu,
povahou konkurence a chováním konkurenčních institucí, technologickým vývojem, státní regulací,
dosahováním hrubého zisku, citlivostí vůči ekonomickým výkyvům atd.
■ konkurenční pozici podniku lze zase vyjádřit pomocí podílu na celkovém trhu, ročním tempem růstu
tržeb, věrností zákazníků, zkušenostmi a znalostmi provádění marketingu v dané oblasti podnikání,
přiměřeností distribučního systému, technologickými možnostmi, strukturou finančních zdrojů apod.
Kritika portfoliových modelů:
Na druhé straně je třeba tyto modely používat obezřetně. Mohou totiž vést firmu k tomu, že klade příliš
velký důraz na růst tržního podílu, nepřiměřeně podporuje produkt s vysokým tempem růstu prodeje a
zanedbává řízení ostatních podnikatelských aktivit. Je nutné si uvědomit, že výsledky hodnocení v
portfoliových modelech jsou velmi citlivé na známkování a určení významnosti jednotlivých faktorů.
Může proto dojít k tomu, že analytici přizpůsobí ocenění faktorů tak, aby výsledné postavení produktu
odpovídalo jejich představě podle pravidla “přání je otcem myšlenky”. Mnoho produktů také skončí
uprostřed matice vzhledem ke kompromisům ve známkování, což však značně znesnadňuje určení
jejich cílů a efektivních strategií. Konečně je třeba upozornit též na to, že modely někdy selhávají
proto, že je v nich nesnadné postihnout jejich vzájemnou synergii produktů, která může způsobit, že
rozhodování o likvidaci některého produktu může být značně riskantní.
5. Marketingový výzkum
Marketingový informační systém (MIS) - soubor aktivit podniku, které slouží ke sběru, třídění, analýze,
vyhodnocování a prezentaci dat, jež jsou potřebná pro přesné, včasné a kvalifikované
strategické, taktické a operativní rozhodování. Jeho základním úkolem je trvale sledovat a
průběžně vyhodnocovat situaci na trhu. Čerpá informace:
■ z vnitřních zdrojů podniku – účetnictví, statistické evidence
■ z marketingového zpravodajství – informace o konkurenci, od interních i externích zdrojů
■ z marketingového výzkumu - vymezuje informace potřebné k vyřešení problému, navrhuje metody
pro sběr dat, řídí a uskutečňuje proces sběru dat, zpracovává výsledky, prezentuje nalezené
skutečnosti a jejich důsledky.
Rozdíl – marketingový výzkum (sběr informací bez obchodní nabídky) x přímý marketing (cílem je
prodej, na základě informací je poskytnuta obchodní nabídka)
Etapy výzkumného procesu:
1. přípravná fáze – identifikace problému, orientační analýza situace (ověření hypotézy),
vytvoření plánu projektu (typy údajů, způsob sběru, metody analýzy, rozpočet)
2. realizační fáze – sběr dat
3. vyhodnocovací fáze – zpracování dat, analýza dat, interpretace výsledků výzkumu
Primární data – získávána v terénu, tzv. softdata (stav vědomí spotřebitelů, obliba značky, image...)
Sekundární data – získány v minulosti, tzv. harddata (výsledky, počty, výskyt jevu)
Typy výzkumů:
Výzkum v terénu, výzkum od stolu, longitudinální výzkum (pracuje se stejným výběrovým so
Vloženo: 24.04.2009
Velikost: 559,40 kB
Komentáře
Tento materiál neobsahuje žádné komentáře.
Mohlo by tě zajímat:
Skupina předmětu PHMARI - Marketing I
Reference vyučujících předmětu PHMARI - Marketing I
Podobné materiály
- PEGPSE - Globální problémy ve světové ekonomice - Vypisky_z_prednasek
- PEHOPO - Hospodářská politika - Slany_Makroekonomicka_analyza_a_hospodarska_politika%20_vypisky
- PESHOS - Světové hospodářství - Vypisky_ze_skript
- PFBANI - Bankovnictví I - Vypisky_prednasky_1-10
- PHMANA - Management I - Vypisky
- PHZAFI - Základy filozofie - Vypisky
- PPEPEI - Evropské právo pro ekonomy I - Vypisky_nejen_ke_zkousce
- PPEPEI - Evropské právo pro ekonomy I - Vypisky_z_netu
- PPZAPR - Základy práva - Vypisky_2005
- PRCERU - Cestovní ruch - Vypisky
Copyright 2024 unium.cz