- Stahuj zápisky z přednášek a ostatní studijní materiály
- Zapisuj si jen kvalitní vyučující (obsáhlá databáze referencí)
- Nastav si své předměty a buď stále v obraze
- Zapoj se svojí aktivitou do soutěže o ceny
- Založ si svůj profil, aby tě tví spolužáci mohli najít
- Najdi své přátele podle místa kde bydlíš nebo školy kterou studuješ
- Diskutuj ve skupinách o tématech, které tě zajímají
Studijní materiály
Hromadně přidat materiály
Testy
DERX03Y - Řízení (management a marketing)
Hodnocení materiálu:
Vyučující: doc. Ing. Ph.D. Roman Zuzák
Zjednodušená ukázka:
Stáhnout celý tento materiálPrincip kauzální analýzy a její kroky
Kauzální analýza je nástrojem definování problému. Směřuje od změn, které nastaly až k samotné podstatě problému. Cílem je zjištění a zodpovězení otázek co je prvotní příčinou problému, kde problém nastal, kdy se poprvé vyskytnul a jaký je jeho rozsah.Příčina se nějak projevuje –symptomy. Např vedoucí pracovník na pracovišti vytváří nepříjemné klima, pak odporem pracovníků je určitý projev a příčinou je vedoucí pracovník. Obvykle se důsledek (projev) vytváří dál v řetězec. Ten kdo provádí analýzu se často zastaví uprostřed řetězce a některý symptom považuje za příčinu problému. Kroky: 1.Popis problému – jak problém vzniká, na jakém objektu vznikla odchylka od žádoucího stavu, kdy poprvé problém vznikl a jaký je jeho rozsah; 2.Vysvětlení jedinečných specifických rysů problému – cílem je porovnání problému s jinými objekty, kde by se problém mohl také projevit, ale zatím se neprojevuje. Výsledkem je specifikace určitých rozdílů a odlišností, která umožňuje izolaci jedinečných rysů problémů.; 3.Specifikace změn – na objektu, který je nositelem problému, každá změna může být příčinou problému, prověřují se změny, které nastaly před identifikací problému, výsledkem je seznam změn, mezi nimiž by se měla nacházet příčina vzniku problému; 4.Testování příčin a jejich verifikace – prověření všech možných příčin problému, provádí se testování příčin, kdy se porovnávají detaily prověřované příčiny a detaily pozorovaného následku, dále se prokazuje, že příčina vede k pozorovaným následkům. Kauzální analýza může být neúspěšná, pokud jsou informace neúplné, nedostupné, nákladné, pokud nelze stanovit, která příčina nejvíce způsobuje problém. Úspěšnost se může zvýšit týmovou realizací.
Úloha a princip SBU v divizionální OS ve vazbě na strategické cíle podniku. Jaké nedostatky divizion.OS SBU řeší?
SBU-strategic business units –strategické podnikatelské jednotky. Principem SBU je delegování vymezených pravomocí na nižší vnitropodnikové útvary (od oddělení až po několik divizí). SBU mohou být v rámci organizace rozdílně velké a na různých úrovních řízení. Každá SBU má vlastní poslání, svou vlastní skupinu výrobků, služeb a zákazníků, vlastní strategii a samostatné řízení zdrojů a zároveň odpovídá za svou činnost. SBU jsou ve strategické oblasti v přímé vazbě na vrcholové vedení, bez ohledu na to, na které úrovni řízení se nachází, tímto dochází k urychlení komunikace a rozhodování mezi centrem a SBU.Omezuje zasahování centra do kompetence divizí, zamezení ztráty schopnosti centra kontrolovat a řídit některé divize. Byly proprve zavedeny začátkem 70.let u spoelčnosti General Eletric protože měli složitou organizační strukturu a složité propojení vztahů. Zavedení SBU zvýšilo rychlost rozhodování, informovanost, rychlost reakce na požadavky zákazníků a konkurenceschopnost. Řeší nedostatky: menší pružnost v reakci na změny vnějšího prostředí, menší zainteresovanost pracovníků (motivace), nedostatky v koordinaci činností, centralizované rozhodnutí
Navrhněte systém péče o zaměstnance, jehož cílem je zvýšení loajality a ztotožnění se s cíly podniku
Výkonnost pracovníků je ovlivňována jejich spokojeností. Na spokojenost působí nejen odměňování pracovníků, alei péče organizace o ně. Ta se dělí na povinnou, smluvní, dobrovolnou. Péče o pracovníky zahrnuje okruhy: pracovní doby a režimu, prostředí, bezpečnosti práce a ochrany zdraví, rozvoj pracvoníků, poskytovaných služeb na pracovišti, péče o životní prostředí, další služby – rekreace, sport, půjčky…Zajištění spravedlivého systému odměňování-fixní plat+pohyblivá složka za splnění daných cílů, zaměřit se mezilidské vztahy, dát zaměstnanci jistotu do budoucna, image podniku, seberealizaci, systém benefitů (rekreace, sportovní aktivity, důchodové připojištění atd.), zvýšení loajality zaměstnanců – delegování pravomocí, participací na rozhodování, zaměstnanec musí mít pocit, že je součástí společnosti – image podniku
Pece o zam = personální odd. navrhne komplexni remunerační (odmenovaci) systém a benefitu. Sys. Zalozeny castecne na odmenovani za vykon (flexibilni slozka mzdy – motivace ke splneni planu a cilu firmy). Součásti benefitu nadstandard. Zdrav. Pece, podpora sportovních aktivit, podpora duchod. Pojištěni, letni a vzmocni party.Zvýšeni loajality = odd. interni komunikace podpori loajalitu ke znacce a hrdost na praci ve firme vydavanim int. Casopisu, ve kterem pecuje o obraz firmy jako dobreho zaměstnavatele (portrety radovych zam. Jako vzor pro ostatni, popis benefitu, cinnosti firmy, strat. Planu ad.)
V čem se bude odlišovat IS mistra na dílně od IS výrobního ředitele.
IS by měl být pro oba stejný, lišit by se měl pouze v uživatelském oprávnění, komplexní podnikové IS jsou založeny na modulární charakteru (složeny ze specifických modulů určených pro všechny důležité činnosti v podniku). IS se bude odlišovat v rámci funkcionální oblasti obou řídících pracovníků rozdílené řídící úrovně. IS mistra na dílně: bude vycházet z každodenní práce a operativního rozhodování, je zaměřený na kratší časový horizont, bude využívat transakční systém, který je vhodný pro řešení dobře strukturovaných problémů a umožňuje přímo interakci prostřednictvím osobního počítače k získání potřebných informací, jak uvnitř, tak i mimo organizaci, bude pracovat se skladových hospodářstvím (stav zásob, pracovní evidence)-napojení na celopodnikový IS. Mistři musí být schopni rychle reagovat na vznikloé problémy a odstranit je (porucha na výrobní lince), potřebuje informace interní, velmi úzce zaměřené a podrobné, o minulosti a současnosti, v krátkých intervalech a včas, přesné a kvantifikovatelné. – Transakční systémy, jež jsou vhodné pro řešení dobře strukturovaných problémů, umožňují přímou interakci prostřednictvím osobního počítače, jak uvnitř, tak i mimo organizaci.
IS výrobního ředitele: bude mít širší uživatelská oprávnění, přístup do všech databází, využívání manažerských systému pro podporu rozhodování, plánování, analýzy informací, vytváření sestav výstupů, grafické vyjádření. Pomocí IS bude řešit špatně strukturované problémy s dopadem na dlouhý časový horizont. Rozhoduje např o nové výrobní lince, potřebuje převážně informace externí, velmi široké, v integrovaných ukazatelích, o budoucnosti, s delší periodicitou. – MIS, Systémy na podporu rozhodování, expertní systémy
Funkce kontroly a techniky kontroly.
Kontrolování je jedním z funkcí manažera. Zahrnuje ověřování a přijetí závěrů při zjištěných rozdílech. Je pro všechny manažery určitou formou zpětné vazby. Manažer jejím prostřednictvím získá objektivní představu o řízené realitě (plnění cílů, záměrů, rozhodnutí). Manažer musí mít vytvořený systém –informační a kontrolní, který mu dá info o vzniku problému. Funkce kontrolní činnosti: funkce kontrolní = objektivně zjišťovat a vyhodnocovat skutečný stav sledované reality se stavem žádoucím (musí existovat kritéria žádoucího stavu), funkce preventivní = působí svou přítomností, případně svými zásahy na vývoj řízené reality (její existence vyvolává vědomě nebo nevědomě určité jednání nebo nejednání), funkce eliminační = působí svými zásahy jako „síto“ zamezující vzniku nežádoucích situací (např. mezioperační kontrola kontroluje a nepropouští vadné výrobky; kontrola technologie, aby nedošlo k ekologickým haváriím) Techniky kontroly: statistické údaje- porovnávání s minulým stavem = trend, porovnávání s jinými organizacemi, porovnávání s jinými územními celky, státy, můžeme použít pouze údaje, které lze kvantifikovat, jevy by měly být věrohodné a přesné; analýzy a zprávy-vyhodnocení statistických údajů, zhodnocení jevů, které nelze kvantifikovat, zhodnocení působení více faktorů, nevýhodou je, že může dojít k subjektivnímu zabarvení, určité preferenci; osobní pozorování - pochůzky po pracovištích, rozhovory s pracovníky
Výhody a nevýhody maticové struktury, kde se tato struktura používá, jak by se daly řešit její nevýhody.
Maticová organizační struktura patří k pružným org. Strukturám. Je založena na principu dvojího zařazení pracovníků v organizaci. Každý zaměstnanec je zároveň členem liniově štábního útvaru a projektového týmu, má tedy dva vedoucí manažery – liniově štábního a projektového. Výhody: rychle reagovat na vzniklé problémy a situace, vytvořit tým podle konkrétních potřeb a to včetně externích specialistů, využít v týmech znalosti a schopnosti jednotlivých pracovníků zařazených do týmu, přenos informací a zkušeností mezi členy týmu, zvýšit motivaci členů týmu. Nevýhody: dvojí podřízenost pracovníků a z toho vyplývající nepřesné kompetence, konflikty a nedorozumění, širší pracovní náplň a požadavek na rozsáhlejší kvalifikaci, požadavek na schopnosti pracovat v týmu, který se často mění, časové ztráty při vzájemném informování a poradách.Používá se: v organizacích které řeší jednorázové úkoly, na kterých se musí podílet různí odborníci (poradenské firmy, projekty výstav) nebo mohou tvořit doplňkovou strukturu k liniově štábní nebo funkcionální struktuře ve formě týmu nebo komisí, které mají za úkoly vyřešit nějaký problém. Řešení nevýhod: zvyšování kvalifikací jednotl. zaměstnanců, efektivní způsob předávání informací, stanovit přesné kompetence, kdo za co odpovídá, výběr pracovníků schopných jednat v týmu, v případě větší náročnosti probíraného úkolu i patřičná finanční odměna – motivace
Charakterizovat vůdce vzhledem ke změnám v současném managementu
Vůdce musí být schopen nejen formulovat cíle, ale také pro ně získat ostatní; sdělit své představy ostatním tak, aby jim porozuměli; působit důvěryhodně a názorově stále, tak aby je ostatní následovali; musí mít nejen odborné znalosti, ale musí jich být schopen také efektivně využívat.Tam kde je schopný vůdce jsou také zaměstnanci kteří mají pocity vlastní důležitosti a ochotně se podílejí na úspěších organizace; chyby jsou tolerovány a stávají se zpětnou vazbou do budoucnosti; lidé se stmelují bez ohledu na osobní sympatie a antipatie; na pracovníky je působeno tažně, není potřeba je tlačit k cíli. Využívají se měkké metody řízení. Je originál, soustřeďuje se na lidi, rozvíjí, podněcuje důvěru, ptá se co a proč, dívá se za horizont, zpochybňuje stav, je sám sebou, dělá správné věci, je ambiciózní. Vůdcovství založeno na schopnosti vést sebe sama, aby mohli být lépe vedeni ostatní. Megatrend –zvyšující se komplexnost –vidění souvislostí, syntetické chápání, kromě zisku musí brát v potaz další faktory –zaměstnance, stát, schopnost rozložit složité jevy na jednoduší, složitost řízení –vyšší nároky na znalosti a schopnosti, vynikající znalost podřízených, jak ho motivovat a získat pro cíle podniku, poznání sebesama –silné a slabé stránky, stíraní výroazných přehrad mezi nadřízenými a podřízenými –týmová spolupráce, manažer je členem rychlost změn–změna v chápání rizika a neúspěchu –neuspěch není neschopnost, manažer musí být relativní opora a jistota pro podřízené, zdoj motivace –aby pochopili že změna a ochota ke změnám je zárukou že podnik bude existovat, vytváření kreativního prostředí –lidé budou ochotni vytvářet něco nového tlak na výkonnost, úspěch, výsledky- zvýšení psych a fyz odolnosti, zvládání stresu a krizových situací, integrace pracovní úspěšnosti a úspěšnosti v osobním životě, týmová práce Změny v současném mng x charakterizace vůdce: dosahování konkurenční výhody na trhu a orientaci na zákazníky, strategické řízení, inovace, pružné organizační struktury, virtuální podnikání x IQ (schopnosti věcné, odborné, analytické), využívání lidí jako nejcennějšího zdroje, který podnik vlastní a je nenapodobitelný x EQ (sociální a osobnostní kompetence), orientaci na procesy v podniku z hlediska uspokojení zákazníků, na jejich racionalizaci a eliminaci těch, které nepřinášejí hodnoty x AQ (akční kompetence, schopnost jednat), schopnosti podniku adekvátně reagovat na měnící se vnější podmínky x CQ (kreativní kompetence)
Rozdíly v informační potřebě na řídících úrovních.
Rozdíly spočívájí v rozdílnosti problémů, které musí manažeři na jednotl úrovních řešit. Nižší –operační úroveň: musí řešit bezprostředně vznikloé problémy jako porucha na výrobní lince Střední- taktická úroveň – střednědobé problémy, např přehled o zásobách a předpokládaných dodávkách, Vrcholová –strategická úroveň –přísluší mu řešit špatně strukturované problémy s dopadem na dlouhodový časový horizont -např nová výstavba výrobní linky… INFO ZDROJ- externí/oba/interní, ROZSAH- velmi široký, nespecifikovaný/průměrný/úzký specifikovaný PODROBNOST –integrované/částečně integ/podrobné ČASOVOST bud/min, přít, bud/min, přít VČASNOST –nejsou urgentní/některé jsou/ urgentní ČETNOST –nízká/pravidelná/často PŘENOST –nízká, aproximace, kvalitativní/ kvantitativní i kvalitativní/ kvantitativní, přesné
Zakladni funkce hodnoceni pracovniku a jak se na nem podileji personalni utvary?
Hodnocení znamená zjištění, zda pracovníci odpovídají potřebám organizace a jestli s těmito pracovníky může organizace dosáhnout svých cílů. Hodnocení může probíhat podle úspěšnosti pracovní činnosti (výsledky práce) nebo pracovníka (jako člověka) obojí lze hodnotit subjektivně –úsudky, nebo objektivně –lze měřit např vyrobé výrobky. Funkce hodnocení: poznávací – možnost průběžného sledování pracovní výkonnosti a jednání jednotlivců z kvalitativního a kvantitativního hlediska (sledování výkonnost, kolik práce zaměstnanec udělá a jak dobře), srovnávací – jako prostředek pro diferenciaci mezi pracovníky z hlediska hmotného a nehmotného ocenění (aby dobře pracující a špatně pracující zaměstnanec nebyli hodnoceni stejně), regulační – možnost operativních změn ve složení kolektivů (např. přesun pracovníků jinam), kauzální – sledování příčin změn v pracovním jednání, jejich posilování nebo zeslabování (zda nově příchozí člověk ovlivnil výkonnost na pracovišti nebo je spíše rušivý element), stimulační – podněcování snahy pracovníků dosáhnout příznivějšího hodnocení (např. pochvala zaměstnance nadřízeným přede všemi), výběrová – v rámci koncepce personálního plánování zabezpečit růst a perspektivu talentovaných a výkonově výrazných pracovníků (možnost postupu u dobrých pracovníků, ne jen finanční ohodnocení). Personální útvary-zpracování systému hodnocení pracovníků – formulace hodnocení pracovníků na pracovišti, stanovení pravidel, kritérií pro hodnocení, poskytování metodické a poradenské služby vedoucích pracovníků – pomáhat a radit, spolupráce s vedením organizace při obsazování jednotlivých funkcí na základě hodnocení –dochází k personálním změnám, práce s talenty – zabývat se schopnými a perspektivními lidmi, aby byl talent pěstován a rozvíjen, vedení dokumentace v personálním řízení – nejlépe písemnou, administrativní podpora vedoucích pracovníků.
Jaky je vyznam organizacnich norem v organizaci a kdy mohou naopak bzdit vyvoj (byt na skodu)?
Hlavním význam je odstranění stavu neurčitosti – informačním působením. Normy řeší opakované a předvídatelné činnost a jsou upravovány vztahy s trvalejší platností organizování. Formy organizačních norem: organizační řády, pracovní řády, podpisové řády, řídící akty (pokyny, rozhodnutí, opatření). Organizační normy a řídící akty upravují jednání určitých pracovníků organizace a jejich dodržování je vymahatelné. Řeší otázky dělby práce, koordinace, pravomocí a zodpovědností. Jejich výhodou je, že manažer řeší už jen to, co není upraveno v těchto normách. Nevýhody: míra detailnosti (při vyšší detailnosti a změně podmínek (např. organizační struktury, dělby práce atd.) musí dojít k novelizace normy, vyšší míra detailnosti a striktní požadavek na dodržování norem vede ke snížení motivace pracovníků, k jejich nižší iniciativě a kreativitě.
Idealni byrokraticka organizace rizeni, zaujmete k ni stanovisko, dalo by se z ni neco pouzit i v soucasne dobe?
Autorem IBOŘ je Max Weber – příslušník klasické školy. Základní znaky: maximálně možná dělba práce v organizaci s přísným vymezením úkolů a povinností každého jejího článku, budování organizace na principech hierarchie, to je podřízenosti vyššímu stupni, regulace činnosti systémem abstraktních pravidel a jejich aplikace na konkrétní případy, pozice ideálního vedoucího, který řídí podřízený aparát v duchu formalistické neosobnosti, služba v organizaci jako kariéra se souladem mezi kvalifikací a zastávanou funkcí a na základě toho systém povyšování ve vazbě na věk a úspěšnost pracovníků, vysoká efektivnost činnosti na základě hluboké a přísně vymezené pracovní specializace a jí odpovídající kvalifikace. Stanovisko: ve své době účinná organizace pro zvyšování produktivity pracovníků, racionalizace řízení výroby, přesně vymezené pravidla-potlačování kreativity zaměstnanců, vysoké nároky na řídícího pracovníka. Podle mého subjektivního názoru už je tento princip organizačního řízení neaplikovatelný z důvodů: nemotivují pro pracovníky, potlačování kreativity pracovníků, dochází k decentralizaci pravomocí, měnícímu se prostředí (organické organizační struktury), využívání lidí jako nejcennějšího zdroje. Lze využít max. dělba práce, kariérní postup, systém abstr.pravidel.
Jak se ma postupovat pri tvorbe organizacnich utvaru?
Organizování je založeno na zvládnutí dělby práce, zpětného seskupení činností, jejich koordinaci a přidělení pravomocí. Proto se lidé a procesy seskupují do organizačních útvarů. Koordinaci v rámci útvaru realizuje manažer, který je k tomu vybyven pravomocemi a zodpovídá za cílové chování útvaru .Manažer řeší: které činnosti lze spojit dohromady, jaká má být vnitřní struktura organizačních útvarů, jaká má být velikost organizačních útvarů, zda bude nebo nebude organizační útvar trvalý, podle jakých kritérií budou činnosti začleňovány do organizačních útvarů. Postup podle různých kritérií a jejich kombinací: pracovní proces, odbornost pracovníků a z ní vyplývající dělba práce, prostorové umístění pracoviště, výrobek-výrobková skupina-služba, zákaznící, výkon činností z hlediska času.
Hodnocení pracovníků - popsat + kritéria
Je součástí personální činnosti vedoucích pracovníků. Hodnocení pracovníků - v obecné podobě je podstatou hodnocení posouzení závažnosti určitého předmětu, jevu, plánování činnosti a dále zjištění, zda posuzovaná skutečnost je či není ve shodě s vytyčeným cílem. Jde o zjištění, zda prac odpovídají potřebám organizace a jestli s těmito pracovníky může organizace dosáhnout svých cílů Cíl systému HP: posoudit úroveň a kvalitu jednotlivých složek osobnosti pracovníka, včetně jeho chování a porovnat je s požadavky, které na něj klade určitá pracovní činnost – posouzení konkrétního člověka; určit vhodnost pracovníka pro tuto nebo případně pro jinou činnost a stanovit podmínky, za kterých je může vykonávat – zda má předpoklady pro tuto práci nebo pro jinou činnost, např. by byl užitečnější na jiném místě, je škoda, aby dělal vrátného, když má manažerské schopnosti, nebo absolvovat dokvalifikační kurz; podat obraz o vývoji a perspektivách pracovníků, ukázat jim jak pracují a upozornit je na chyby a dát jim důvěru a jistotu – vývoj v průběhu času, ne jen kritizovat, ale i povzbudit; podat přehled o výsledcích práce s lidmi v organizaci a získat objektivní podklady pro další perspektivní rozvoj kvalifikace pracovníků – aby organizace věděla, co zlepšovat, kam směřovat rozvoj lidí. Požadavky na hodnocení –pravidelnost, všeobecná známost pravidel a srozumitelnost hodnocení, objektivnost, konkrétnost a komplexnost, provázanost na motivační systém v organizaci. Hodnotitelské o
Vloženo: 21.06.2009
Velikost: 186,00 kB
Komentáře
Tento materiál neobsahuje žádné komentáře.
Mohlo by tě zajímat:
Skupina předmětu DERX03Y - Řízení (management a marketing)
Reference vyučujících předmětu DERX03Y - Řízení (management a marketing)
Reference vyučujícího doc. Ing. Ph.D. Roman Zuzák
Podobné materiály
- ESE15Z - Statistika I. - PAA - Neparametrické testy 1
- ESE17E - Statistika II. - PAA - Statistické testy
- AAE01E - Obecná fytotechnika - Testy (2)
- AAE01E - Obecná fytotechnika - Testy
- AGE01E - Chov zvířat I. - Testy
- ASE03E - Chov zvířat II. - Zk. testy
- EAE03E - Matematika pro ekonomy - Zkouškové testy
- EJE14E - Základy právních nauk - PAE - Testy
- EJE14E - Základy právních nauk - PAE - Testy
- ESE15Z - Statistika I. - PAA - Neparametrické testy2
- ETE08E - Informatika I. - Testy
- ETE08E - Informatika I. - Zk. testy
- ETE09E - Informatika II. - Testy
- ETE41E - ICT pro manažery - Testy
- EUE22E - Účetnictví pro podnikatele - PaE - Testy
- EUE22E - Účetnictví pro podnikatele - PaE - Zkouškové testy
- EUE33E - Základy účetnictví - VSRR - Zk. testy
- EHE23E - Sociologie ve veřejné správě VSRR - zkouškové testy
- TAE02E - Matematika II - vzorové testy
- EUE14E - Obchodní nauka - nějaký testy
- AAE01E - obecná fytotechnika - zápočtové testy
- ABE01E - Základy fytotechniky - fyto - testy
- ABE01E - Základy fytotechniky - zkouškové testy
- ENE05E - Obecná ekonomie II. - Makro testy
- ENE05E - Obecná ekonomie II. - Testy na makro
- EHE12E - Politologie - PAA - testy ze cvičebnice
- ELX02E - Angličtina - úroveň A2 - 2 testy
- 00000 - Přijímací řízení na magisterské studium - Testy na přijímací magisterské studium pro PaA, PaE (2011)
- 00000 - Přijímací řízení na magisterské studium - Testy na přijímací magisterské studium pro PaA, PaE (2011)
- ELX87E - Němčina A1 - Němčina zápočtové testy
- EUT72E - Obchodní nauka - TF DS - Testy
Copyright 2024 unium.cz